中国管理突破 需要回归本位趋于理性

中国管理突破 需要回归本位趋于理性 一、梦幻时代：行将终结 近几年管理何其风光。方方面面的管理文化、战略、流程、营销、人 力资源，管理的方方面面理念、方法、工具、程序，一时间里精彩纷呈、 变幻多端。管理理论日新月异，管理概念推陈出新，管理书籍席卷天下，管理 大师粉墨登场，管理榜样层出不穷，管理活动如火如荼。 不止如此，管理几近时尚。理论一定要最新鲜、最时髦，核心竞争力、执 行力；概念一定要中英文双语对照，流程再造-BPR、平衡记分卡-BSC；书籍一 定要畅销热卖，谁动了我的奶酪、没有任何借口；大师一定要国际级 泰斗，迈克尔-波特、菲利浦-科特勒；榜样一定要世界 500 强的首脑，IBM 的 郭士纳、三星的李健熙；活动一定要高规格、高档次，高价取费的 MBA、高人 云集的管理论坛。 其间，集概念、书籍、榜样之大成者，当属 GE 的前任 CEO 杰克-韦尔奇。 正是韦尔奇的自传和“管理秀”，成为中国管理时尚登峰造极的象征。物 极必反，也正是这场韦尔奇的“管理秀”，将自己请下神坛，并预示中国管理 梦幻时代行将终结。 二、中国企业：管理生态 管理的梦幻源于中国企业家做大做强的雄心壮志，源于中国企业“赶英超 美”的宏伟目标。领先国家的管理理论自然而然被视为圭臬，领先企业的成功 者理所当然被当作英雄。全球化、信息化带来物理空间的浓缩，对跨国企业的 近距离观察和碰撞，使得中国企业既有强烈的竞争压力，又有强大的学习动力； 伴随中国经济快速发展，处于成长期的中国企业获得了高速增长，而且中国市 场仍蕴含巨大的潜力，使得中国企业容易滋生迅速实现 500 强梦想的过度自信。 仅仅是一个中国市场，就存在着成就世界级企业的种种机会。 问题显然不在于有没有机会，而在于如何去把握和拥有机会。两种路径： 一种是捷径，通过“权力寻租”抓住垄断性资源，实现暴发式发展，这类企业 大可不必重视管理。另一种是正路，面对日趋成熟的市场和日益激烈的竞争， 企业如何生存和发展？对于有使命有抱负的企业，如何可持续发展？如何成就 一番事业？在企业家既定、企业初始条件给定的情形下，管理必然成为最大的 影响因素；而中国市场化时间短促造成的企业管理差距，更强化了管理的重要 性和急迫性。企业界短时间高密度的管理需求，引发出理论、教育、出版等各 界有意识的集中供给，这不可避免会产生一串串“泡沫”。 泡沫中既有需求方对管理回报的过度预期，也有供给方对管理本身的虚张 声势。而只要是泡沫，在产生的同时就伴随着破碎。彼得?德鲁克的理论能带来 思想的启发，但不能直接解决现实的问题；缺乏发自内心的理念和追求，即使 饱读追求卓越、基业长青这些大作，也不过是多了些消遣时的谈资； 把 GE 和韦尔奇当成学习榜样，却发现要么误读了战略的多元化，要么误解了人 才的考核术；MBA 毕业生和企业双方，都认识到管理才干学不出来，而靠实践 的积累和感悟；国际名企的先进经验和 CEO 的精彩言论，只是一种目标状态和 观察视角，但人家是人家，自己是自己。 撇掉虚浮的泡沫成分，还是沉淀了不少实实在在的东西：管理思想和意识 的启蒙，管理理论和知识的普及，管理概念和沟通的平台，管理制度和流程的 框架，管理专业化和人才职业化的建设?相对于中国的管理基础而言，这 些东西的价值值得肯定乃至高估。但形式的意义更大一些，实质性的进展远远 不够。在市场环境仍待完善、市场化程度仍待提高的背景下，中国企业要生存 还要长大、要活着还要发展，更要直面经济的全球化和跨国企业的竞争，因而 建设和提升管理的任务十分紧要。 如何来定位管理和制定管理方略呢？标杆借鉴、拿来主义乃至削足适履， 也许不失为一种权宜之计。为此，中国企业进行了大量的实践活动：树立一个 或多个国际样板，不断地对照差距加以改进和完善；与跨国企业合作，借此学 习其先进管理；聘请具有跨国企业经验的职业经理人，引进优秀管理乃至带来 管理变革；聘请国际咨询公司实施管理再造，甚至复制管理模式；并购整合跨 国企业，不仅拿来资产，也拿来管理。而基于中国传统文化形成独具特色的管 理模式，这是中国企业界始终探求的方向，也注定是一条漫漫的路程。 三、中国管理：回归本位 当万科、联想等企业庆祝 20 周年生日的时候，当这些优秀的中国企业不断 自我反思的时候，我们清晰地看到了中国管理实现突破的希望。但差距依然是 巨大的，我们还需要付出坚韧的努力和时间的代价。当管理喧嚣归于沉寂，当 管理运动趋于理性时，中国的企业和企业家们正回到管理的根本命题、一般规 律和基本立场。 1.管理的根本命题：人为本或以人为本 人是管理的原因、内核和目的，没有人就没有管理。心中无人的宏大理念、 胸中无人的完美战略、目中无人的科学制度，阉割了管理的本性，成了自娱自 乐的管理游戏或自欺欺人的管理把式。 以人为本，几乎是所有中国企业的习惯用语。我们暂不讨论“以人为本” 和“人为本”的区别，关键的问题是：人是谁？哪些人？股东、员工、客户、 合作伙伴、社会等等企业的利益相关者，归根到底都是人。对于中国企业特别 处于这个时期的中国企业，管理的焦点是什么人？各类人有无优先顺序？ 面向未来发展，顺应国际化全球化趋势，结合中国企业的历史和现实特点， 我们主张：国有企业应旗帜鲜明地把股东放在人之首，而市场化企业则应大张 旗鼓把客户放在人之首！只有以股东为本，关注股东回报，而不是一味的以员 工为本，才能促进国企真正转化为市场化的企业。市场化的企业以客户为本， 以满足客户需求为目标，才真的抓住了企业的命脉；没有客户就没有企业，客 户尤其忠诚客户是企业生存和发展的价值源泉。 勿庸置疑，员工是至关重要的。但站在管理的角度，员工唯有为客户创造 价值，才能为股东带来收益，才能获得普遍的尊重、信任和价值认同；也只有 通过与客户互动而创造价值，才能提高员工职业化程度，帮助员工实现职业发 展。社会大众也越来越引起企业的重视，概念意义上的企业社会责任和企业公 民，正在变成各种各样的事实。 2.管理的一般规律：源自对管理本体的认识 管理看似一个虚拟的社会科学概念，实质上是组织中的一种客观存在，表 现为管理文化、管理架构、管理者和管理制度。彼得-德鲁克的研究更深入了一 步，他认为管理是组织不可缺少的器官。 作为客观存在之物，管理肯定要遵循物质的一般规律。比如，管理既有普 遍性也有特殊性，因而中国企业既要学习西方的先进管理，更要一切从实际出 发，寻求适合自身特点的管理。再比如，管理具有生命周期，再优秀的管理思 想和方法，都会从产生到成长、从成熟到消亡，因而中国企业对管理大师的言 论别太认真，对韦尔奇们的经验别太当真，对 EVA、平衡记分卡这些工具更别 较真。 作为组织的器官，管理也要遵循一定的规律。健康的组织是开放、和谐、 动态的生态系统，管理不是限制组织的边界、控制组织的冲突，而是包容组织 的多样性、平衡组织的多元化，从而促进组织可持续发展；管理也不是强加给 组织的外力、硬塞进组织的他物，而是组织内生的有机部分，而且有一个诞生、 生长和壮大的进程。 对中国企业来说，一是要改变先经营后管理、先生存后管理的观念，自始 至终把管理放在心上、落到实处；二是改变重外因轻内因的管理取向，学标杆、 上 ERP、做咨询、引职业经理人，不能从根本上提升管理，更不能替代内部管 理要素的投入和管理队伍的建设；三是改变管理一蹴而就、一抓就灵的急躁心 理，唯有从自身做起，从一点一滴做起，扎扎实实打好基础，坚持不懈地进行 实践、思考、沉淀和突破。 3.管理的基本立场：服务于企业经营与发展 管理的价值在于降低组织的交易成本，提升组织的运作效率。管理自有其 价值，同时管理也要付出代价。作为服务于企业经营的经济手段，必须衡量管 理的投入产出比。当然，管理的产出存在滞后效应，需要有一定的前瞻意识。 我们不要想当然地认为，管理与经营业绩一定是正向相关的关系。为管理 而管理的行为，不仅浪费企业的资源，带来经营的损失，甚至有碍企业的发展。 ISO 质量体系认证，若只是为了买个证书，而没有真正触及企业的流程优化， 那还不如不认证；因为这既掩盖了企业的管理问题，也为今后推进管理带来了 困难。仍处于创业期的企业，却过分强调管理、过度强化管理，这根本无助于 企业有效经营，反而会降低企业的响应速度和运作效率。 我们应从企业实际出发，根据企业发展目标和经营策略，踏踏实实地开展 基础管理工作，再反过来支撑企业的经营和发展。举个例子，刚刚改制的国有 企业，产权相对清晰了，但企业还不像企业，岗位还因人而设，工资还按行政 级别来定。对于这类企业，管理工作并不复杂和高深，就是树立新的价值导向， 做好企业价值分析、岗位设置、岗位价值评估、薪资体系设计等管理工作，逐 步建立起更市场化的人才激励机制，从而支持企业不断达成经营目标。 四、现实呼唤：做实管理 最近有很多好的迹象，表明中国企业走在健康的管理之路上。除了继续关 注务虚的理念和战略，企业更重视“执行”；原本被国外畅销作品覆盖的出版 市场上，诸如细节决定成败的本土书籍开始有了一席之地；管理开始落地 生根，通过解决问题结出有用的果实。 万科前 20 年，业务上完成了从多元化到专业化的调整，管理也从粗放式向 职业化转型。未来十年，万科将战略定位于精细化，管理也将在职业化的基础 上，更加专业化，更加精细化。万科致力于成为最受客户、股东、求职者欢迎 和最受社会尊重的企业，致力于实现与一切利益相关主体之间的和谐、双赢与 均好。 最近部分知名媒体和企业发出“感恩中国，温暖社会”的倡议书，鼓吹 “尊重创造价值”，呼吁“真心为用户、股民创造价值，净化市场环境。”尊 重客户、尊重股民、关怀社会，即使仅仅是一种呼吁，这里面所包含的意义也 不同寻常。 时值年