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房地产公司的商业模式 中城房网轮值主席、万通集团董事局主席冯仑：近期以来，业界 各种各样的研讨会关注的不外乎三个层面的问题，第一是行业问题， 即市场趋势，行业发展；第二是项目问题，产品性能，科技进步； 在这两者之外，还有一层即公司问题。公司管理经营渐成大家关注 的重点，你这个公司如何能办得不仅今天赚钱，而且可以持久发展， 比较好地保持竞争力。我们经过一段时间的思考和研究，提出了房 地产公司的商业模式，分成了几种类型，每一种类型我们会提出一 些案例和一些典型的公司。 开发公司模式 、房屋开发模式 该模式又分三种类型。 第一种类型为沃尔玛模式。比较典型的是万科模式，在不同城区 的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制 上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，该模式经济 增长非常快，万科今年营业额估计可以超过亿元，会打破近五 年来一个地产公司年销售额最高不超过亿这样一个纪录。 第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是这个模式，即在 同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中 低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。这种百货 公司模式比较多的见于过去城建系统转制过来的开发公司和国内很 多综合性的大型国营开发公司。 第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在 少数高端市场进行精品店经营，我可能卖的车是劳斯莱斯，一天卖 不出几辆，但是每一辆的价格高，所以营业额较高。万通今年销售 额会超过亿元，主要集中于高端产品。 、土地开发模式 一种是陆家嘴模式，即一个整体公司以经营土地为主，通过规划， 成片出让，同时与开发结合，主要是综合金融、贸易、商业等业态。 陆家嘴每年的营业额实际上很少，但利润很高，主要是土地出让的 收益非常大。 一种是天津开发区模式，即工业土地的开发模式，由于经营的土 地主要是工业区，城市机能较差，所以工业区土地价值的增值幅度 和它收益情况比陆家嘴要差得多，但该模式也是国内惟一一个，甚 至是主要的一个靠土地经营的工业区赚钱的一个企业。 、 混合开发模式 混合开发的模式又分成两种。一种是纵向重叠的混合开发模式， 即现在传统的开发公司采取的模式，从拿地一直到物业管理纵向重 叠起来，所有环节你自己都要做，这样功能上就不够专业化，公司 内部管理上又互相重叠。在广东，甚至有相当多的企业还有自己的 设计院、建材公司、施工建设公司。 另外一种，是交叉混合开发模式，典型案例是珠江和合生创展， 该模式使拿土地和开发房子、建房子有适当的划分。珠江大片的拿 地，但是合生创展几乎不自己拿地，只做房屋。这样交叉起来，同 时又是一个老板，在北京、上海和广东有大量的开发，去年他们也 将近有亿元的销售。这种方式能够避免什么？按照第一种混合 模式，如果你是十万平方米的项目大概要三到五年才可完成，如果 是三十万平方米以上要五到七年可开发完，因为你是纵向混合，你 从拿地开始一直到做完，那么合生和珠江的方式，使得每一个公司 的财务周期都缩短到三年左右的时间。财务周期的缩短，使公司对 经济周期的抗跌性比较好。 房屋（物业）经营模式 一种是专业物业的经营。比如一些物业经营公司，和沃尔玛有一 个战略合作，它走到哪儿我只是做一个专业物业出租给它，随着沃 尔玛在全国开店，我的物业成为一种专业物业，配合沃尔玛来收取 租金回报，这样一种专业物业经营是物业经营当中比较有意思的一 种方式，一般特点是客户稳定，但是资金回报并不是很大。 一种是混合物业的经营。比如香港置地，他们拥有香港中环 的物业，每年收取的租金亿美元，所以香港置地几乎没有 开发在香港，主要是出租经营，每年保持稳定的租金收益。 一种是开发与经营混合的商业模式。典型如长江实业与新鸿基。 新鸿基的收益来自于租金收益，其余是开发性收益；长江实 业地产当中每年大概有两亿元左右租金收益，它占比例较小，其余 是开发性收益。另外，还有在北京南区比较活跃的香港新世界，开 发和出租经营是混合交叉在自己的公司当中一起进行。 在香港上市的嘉里公司出租收益甚至要超过开发收益，所以它在 香港市场的股票也不错，另外台湾远雄公司也采取这种模式，相当 一部分靠出租收益，同时有少量的开发作为产业支出。 房地产的服务模式 中介经纪和评估，是较常见的形式。 其次是物业管理。我们现在理解的物业管理多数为狭义概念，美 国的市场服务公司实际上是把它作为一种资源的支持系统来服务， 把物业管理拓展成一个很大的产业，包括军营管理，工厂的后勤系 统管理，医院的病房管理以及像天津开发区的行政大楼管理，这就 是把物业管理作为广义的一个拓展。 第三种是房屋制造服务。像日本大和，以房屋的定制收取服务费 的方式，还有美国的科尔公司，通过项目管理、工程管理获取大量 的服务性收入。 还有一种模式，是万通开发出的独立住宅定制与服务系统，今年 进入盈利时期。 不动产金融公司的商业模式 目前较受关注的是美国的模式，即不动产投资信托模式， 使大众分散的资金通过信托方式集合成一个公司，最后通过税收减 让促进民间的投资来参与，然后他们拿到这笔钱再投入长期物业， 从而获得稳定收益。 此外，还有不动产证券化、不动产基金、债券方式、股票方式等 等都是通过金融方式来参与不动产的投资。 一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性。在行 业兴起初期，一种单纯的混合开发模式和百货公司模式会占主导地 位，等到房地产进入到相对稳定阶段，开始以经营和开发混合的模 式为主，甚至是分裂出单独的经营公司，等到房地产非常成熟的时 候，金融投资的模式开始逐渐地增加，另外定制服务类的商业模式， 开始成为一个主导商业模式，随着行业的不断演变，实际上我们的 开发模式是要逐渐缩小范围，而金融性投资和服务性投资模式渐成 为一个主导商业模式，目前盛行的开发公司不可能“万岁”，行业 越发展，越成熟，简单开发商业模式的生存空间是越小。 万房特稿:房地产：为了告别的聚会-兼论一个公司的九大级别 题记：今天我们在房地产行业挣钱，唯一的目的就是要在今后拿走。 年关将近，在最后一个旺季之后，又到了业绩清算的时候了。在 这个名利丰满的地产圈，所有的人都开始算计一年的得与失。 算法很多，比如销售额，一流的项目或企业在算计能否突破 30 个 亿，二流者考虑的则是能不能排进前十名，有 10 亿销售额者进局， 5 亿者还需努力；三流者没有了名位，重点考虑的就不是什么 50 强 了，而是能赢利多少，卖得多不如挣得多；而更多的，则在考虑资 金链会不会断。再比如利润率，一流者还在做 30%以上的计划；二 流者已经在考虑暴利之后的合理利润要达到 15左右，三流者取个 低限，能到 8就算不错了，余下的就只能在赔与挣之间挣扎。 这些都是企业综合实力的表现结果，但什么是企业真正的综合实 力？一个销售额巨大的企业，第二年立刻缩水 80，或者一个利润 率极高的项目，第二年开始出现亏损，相反的例子也有一些，一个 年度无业绩可谈的项目，第二年起却出现持续多年的高速增长，一 个销售额一般的项目，却挣了到市场上最多的利润这些因素在 企业的综合实力中有多大影响？ 作为个人的得失，名利的算法则要简单得多。所谓利，即年薪有没 有增加？所谓名，即职位有没有变化？尽管这么简单，但也有很多 人算不清楚。比如换了一个年薪百万的工作，却发现工资还是万余 元，一大堆计划与考核使高年薪依然是个美梦，相反还不如那些什 么都不说、按月发薪的工作。或者好不容易换了一公司作总经理或 终于爬上了总经理的位置，却发现不仅是收入降低了，而且权力也 缩水了，因为公司的实力调整了。 所以，再客观的评判都注定有失偏颇。这样，我们试图以一种新 的方式来评判企业，也许缺乏量化的数据，但有可能直入企业的核 心竞争力。 这个评判方式来源于目前各大公司的员工级别，根据工作习惯， 我们将公司划分为九大级别，试图通过描述企业之间的差异来界定 企业的核心竞争力以及未来的发展趋势。 第九级-员工：散兵游勇型 某日大雪，刮风，去郊外看盘，在高速公路收费站的第一个路口， 两三个冻得直抖的人拥上来敲车窗，接过他们递过来的东西一看， 房地产广告。 房地产做到这样一个地步，确实令人寒心。如果将这样一组镜头 拍下来放给那些整天都在说房地产泡沫、投资过度或者大骂房地产 商都是暴发户、骗子和奸商的媒体看看，估计会改变一下他们的看 法。房子只是某种商品，有给富人和大款的泡沫房，也同样有给工 薪阶层盖的经济适用房，当然也会有给穷人盖的更低档的房屋。但 这样的员工所在的企业，当然不会谈什么楼盘创新、性价比和项目 品牌，反正卖多少是多少，卖一盘算一盘。换句话说，做这种楼盘 的企业，本身就是一种员工心态，即我们所谓散兵游勇型的企业。 但并非员工型的企业就只能卖低廉项目，游勇者，也同样在做一 些超高档的项目，比如一平米卖 4000 美金的项目，他们也敢做。衡 量这样企业的根本，不是看他所做项目的高低档，而根本要看他做 项目的历史和心态。没有历史也就没有经验，心态上急功近利就是 没有未来。他们就如某些因为旅游和商务去了澳门、云顶或华客山 庄的赌客一样，最多玩几个晚上就走人，下一次什么时候来做什么， 他自己心里都没谱。 这样的企业，不仅会苦干，会赌博，而且更容易穷凶极恶。北京 房地产市场所有发展商与业主之间的血案，多发生在这样的企业之 中。在市场竞争中，对于这样的企业或楼盘，要做好最坏的打算， 比如会不会启用恶社会和恶势力作为竞争条件，而作为消费者，对 于这样的企业和楼盘，一定要考虑敬而远之。 尽管今天大多数的房地产企业都有过这样的一个阶段，但房地产 发展十多年后，这样的企业已经被拒之于主流之外了。尽管这类企 业中依然还会产生一些未来的风云人物，但从概率来看，还是放弃 比较好。 案例：某项目公司发展神速，1994 年就有多项目发展，先后在中 国四大主要城市有自己的命名综合物业，据说，1995 年核算公司资 产时，已经超过 20 个亿。看起来这不是一家散兵游勇型的员工级的 企业，但此企业有以下几大特点，比如公司上下崇尚玩牌、上级权 限很大、核心管理层特权更大等，包括不善于招聘新人和培养人才， 结果 1995 年调控之后，出现业务庞大扩充，先后开设装修、基建、 评估、代理、设计，以及证券、期货、旅游、航运、医药和百货等 几十个分公司，继而出现人事大乱，各分公司拿权闹分裂，很快官 司缠身，慢慢倒闭。其过程中分离出来的诸多小老板，在其后也一 一表现出成事不足败事有余的状态。大小老板的信条是：一分钱要 当成一块钱来用，什么挣钱快就干什么。 结论：这类企业做得越大，倒得越快。最佳的发展方式就是一直 处于创业阶段，永远长不大。 第八级-主管：剥削压迫型 比散兵游勇型更惨的企业即是剥削压迫型。一些企业做了多个项 目，甚至已经发展成一家专业房地产公司，但本质上，并没有改变 其原来白手起家下层发达的本色，所以，尽管公司的业绩有很大增 长，老板获利很丰，但其领导还停留在主管的水平上。 这类企业有三种明显的表现方式：其一是家族式，不一定是任人 唯亲，或者亲人无能，而主要表现在血统论和出身论方面，比如香 港公司歧视大陆员工等，英语、广东话优于普通话等；其二是加班 加点工作，有上班点从来没有下班点，把是否愿意加班视为忠诚的 表现等；其三，时常发生上级辱骂下级或人身攻击或性骚扰的事情。 这类企业的工资和年薪并不一定低，关键是，员工拿薪水的心态很 搓火，谁都知道从来没有老板愿意让员工多挣钱，大家挣钱靠本事， 但在这样的企业中，薪水中似乎很有一些施舍的成份。 在这样的企业中，中层以下员工的忠诚度极差，很多人一有机会 就跳槽，有些人哪怕回家休息，干一段时间也要走人了。 在上世纪的工业资本家手中，员工是在工资和福利上受剥削受压 迫的，在本世纪的房地产发展商手中，这种剥削与压迫主要体现在 心态和情感上。 主管型的老板千万不要跟从，因为这样的企业不小心做大了，也 会很快走回头路。如果是一个主管型的女老板，则应该第一时间离 开。 如果非要在这样的企业工作，一定切记，奴才心理至高无上。换 一种好听点儿的提法即是做人不做事。 案例：某公司从项目发展起家，在最短的时间内实现了资本增值 的最大化，堪称项目神话。而且，其各级员工的收入很高，在一段 时间内，成为业界各职业经理人极为向往的明星企业。但很快，这 家企业的员工，不仅被人大量挖角，而且一批又一批先后离开公司， 其中一些人离开之后并没有更好的机会和更高的薪水。为何？原因 有三，一是工作极度超时，从来没有节假日；二是工作环境极其压 抑，基本上处于奴才状态；三是公司再大也没有考虑职业化和体制 化，所以，很多人看不到持续升级和发展的希望。 结论：这类企业有可能发展异常快，做得足够大，但无法在更残 酷的市场中生存，更重要的是，无法在那种需要团队协作的环境中 发展，对于他们，曾经的房地产不失为一个很顺风的行业。 第七级-助理：痛苦反思型 假如一个企业经常开会，大会小会不断，而且常常是各部门联合 开会，一开会经常超时，而且往往开完会后，得不出什么有意义的 结论，那么，这样一些公司显然就是属于助理性，大多数时候，是 处于痛苦反思状态中。 大多数国企就是这样一个状态，那些由政府或国企下海的私企也 会出现这方面的状态，特别是那些厂长、秘书等出身的私企老板。 在会上，他们经常发问的主题是：这个问题为什么在某某企业没有 发生，为什么在我们这里持续不断地出现？或者是这一类主题：我 们拥有最好的人才，最灵活的体制，为什么做不过某某某？ 这样的企业适合那些虚伪的人。因为他们的老板虚伪成某种习惯 之后，十分相信企业是一个只要按步骤做好就一定能挣大钱、或者 只要大家团结一致就一定能成功的模式。他们对这样一些问题似乎 从来没有过问：同样一个人才，薪水不一样出的活儿自然不一样； 同样一个体制，执行有变通才能有想象力；同样一个项目的甲方， 选择不同的乙方效果可能是两样。 这类企业之所以成为助理型，在于他们根本没有反思清楚，该如 何实现彻底的市场转型。 案例：某企业率先推出一个创新的产品，同样也获得了广告宣传 的先机，结果两三年后，发现在其后诸多楼盘都取得了很好的成功， 独作为开山第一盘的项目，反而一期都没有做完，庞大的规模几乎 轮为泡沫。这个过程中，企业上下开始不断的开会与反思，反复不 断的换人再换人。最后得出这样的结论：既然某某楼盘在其后面都 卖得更好，那么，为什么不将其经理，包括代理公司和广告公司一 起请过来呢？如此这般，一定能够成功了。尽管这是痛定思痛并勇 于自我批判的结果，但最后的结果却令人哭笑不得，因为他们一开 口，那些代理公司和广告公司就都不愿意与此项目合作了。他们的 话是这样说的：我们先开一个会你们拿出一些方案来我们 比较研究一下 结论：这类企业很有可能做到倒闭都不知道自己究竟是如何死的， 但因为其不断反思形成习惯之后，其防风险能力也较强，所以，死 亡将是一个相当漫长的过程。 第六级-经理：教条主义型 作为一个部门经理，各方面水平都应该是很全面的，但正因为全 面，所以，其表现出来的往往就是一种教条主义。这样的老板经常 说的话是：我在干房地产时候，你们在哪儿混？ 如果一个公司将考勤打卡或者把员工的学历和经验看得很重要的话， 并不表示其一定是教条主义。但缺乏任何意义上的创新精神，则是 教条主义的根本。比如，当听说发传单也能卖房、有项目的销售部 取消业务员佣金、或者某项目敢于开出低于成本的价格冲击市场的 时候，他们的反应常常是：就这点水平，也敢来玩房地产？ 房地产一定要先做市场调研，而后做产品论证，再做成本核算， 然后做工程预算，包括一定要请最好的广告公司，打广告一定要做 北青报，房展会一定不能缺席，物业管理一定要招标等。包括房屋 开盘后一定要持续上涨，后期产品必须要升级等等，这样的教条主 义者轻视概念、案名或者这样那样的活动，但却将均好性和性价比 看得很重要，无一例外，天天说位置第一、实力第一或产品第一。 总说自己是均好性最佳和性价比最好的项目，统统都是属于教条主 义阵营的。他们不知道，目前甚至未来很长一段时间内，市场的血 战一定是高专业、多经验以及有实力多人才的项目之间的竞争，一 句话，都是教条主义之间的竞争，死得最多的也将是教条主义者。 正是因为你各方面都很优秀，所以，你没有特点。这好比目前越 来越多的大学毕业生找不到工作一样，他们都很优秀，但往往不是 市场需要的人才。或者，正是因为大家都很优秀，比如均好性，所 以，客户挑花眼睛也挑不到好房。 案例：有一家做了多年始终不能发展做大的私企，一家做得很大 担心自己不胜掌控会出事的外地企业，以及一家在其它行业相当成 功准备进入房地产大干一场的企业，都选择了这样一个组建团队的 方式，从他们认为最优秀的企业中挖人才，不仅是挖一个，而且要 挖一组挖一堆。而在这个关头，正赶上万科中海这样的知名公司因 种种原因出现较大的人事变动。所以，这些企业可谓占尽天时，一 时高兴得不得了。结果两三年下来，他们不仅感觉很苦，而且纷纷 解聘或拿掉原来高薪请来的职业精英，陷入更深更苦的困境中，这 其中，一些企业还没有从失败中醒悟过来，房地产精英各有各的成 功的外部环境，如果没有这些外部环境，大多数英雄立刻就会感觉 到无用武之地。而且，所有的精英也都是从普通员工做起的，相反， 自己原来企业的普通员工中，其实不缺各方面人才，但精英的盲目 引入，反而极大地打击了这些非科班的贡献者，他们消极抵抗和积 极出走，极大地破坏了企业的发展环境。这就是教条主义失败的最 明显案例。 结论：教条主义企业最佳的发展环境是相当规范与成熟的市场， 在那个市场上，是资本、品牌和职业经理人三足鼎立的市场，但可 惜的是，今天的房地产市场，刚刚进入资本时代，离理想的环境差 得太远。 第五级-助总：拿来主义型 因为发现教条主义的失败，所以，机会主义者就发明了拿来主义 的做法。这样，一个部门经理就很容易升级为总经理助理。 这样的企业，除了具备各方面的专业能力和较长时间的发展经验 之外，更主要的是，有较多的教条主义式的失败，或者看到了很多 因为创新而取得成功的案例，所以，机会主义苗头滋生，最后成为 拿来主义的高手。 作为助理，确实需要学习和领会上面领导的讲话，熟悉和掌握下 面市场的运作。在高不成低不就的状态上，第一时间学习并应用别 人的成功经验，不失为一个最佳的选择。所以，我们可以看到，第 一个学习原装空运的雪梨澳乡，第一个将 SOHO 升级的住邦 2000， 以及简单套用现代城名义的后现代城等等，都因为拿来主义而取得 了很好的成绩。 拿来主义要解决三大方面的问题：一是敢不敢于低姿态去拿。比 如，SOHO 成功之后，全国各地冒出很多 SOHO 来，反而北京一直 没有出现，直到建外 SOHO 也同样成功之时，一个项目还在因为叫 成朝外 SOHO 而引发议论，怎么可以跟着潘石屹屁股后面跑？二是， 能不能及时拿来，确实，今天还叫成 SOHO 已经没有了太多的意义， 除非你打着 SOHO 的名义卖 7000 元以下的商务楼。实际上，住邦 2000 在运作中，已经超越了 SOHO 的价值，那么在 2003 年，拿住 邦 2000 的模式可能都已经来不及了，因为市场又开始了新一轮创新。 第三，特别需要看准，千万不要超前，比如，拿宽 HOUSE 作文章 是快，但如果宽 HOUSE 本身还没有成就其榜样的事业，过快地拿 来不仅没有借宽 HOUSE 的光，反而有可能助宽 HOUSE 之力。 案例：某项目因为超小户型热卖，大发感叹，说某某超小户型楼 盘，恨不得项目没有开工就卖空了，成千上万的人排队，即便挣得 钱少一些，也发大了。所以，立刻将自己的项目改成小户型社区。 应该说，到这一步拿来主义没有错，姿态很对，拿得很快但也没有 过早，很及时。但没有想到项目迟迟不得规划定案，所以，项目不 敢大做文章，结果在这一年多的时间中，所在区域中一批又一批小 户型项目产生了，客群一批又一批被消化了。这时，再做小户型自 然就值得重新思考了，拿来主义已经变质。结果，我们看到，这个 项目本年底推出之时，已经彻底变成低单价的大户型楼盘了。这就 是拿来主义者的胜利。 结论：拿来主义者是价值创新者的寄生虫，以最低的风险，获取 最快的利润（不是最大）。只是没有脸面和品牌，认清这一点，拿 来主义将是一个企业长期的发展动力。最可贵的是，多次的拿来之 后，本身就会滋生创新的能力。 第四级-副总：成本务实型 尽管有很多企业都认为自己很会做概预算，也很务实，但真正能 够被称之为成本务实型的企业却并不算多。因为，这样的企业将是 未来房地产市场的主力军。 要搞清楚成本，并不是压低成本。在物的方面，有时候我们不得 不选择最牛的品牌和最高的价格，以配套高档产品所需要的格调， 在人的方面，有时候我们不得不选用最好的设计以及最佳的广告创 意，付出市场没有过的高价，但这些，也尽在成本控制之内。特别 是对内，针对不同的人才提供什么样的薪金和福利，以及如何激发 管理层和每一个员工的积极性，也同样在成本控制的范围内。于是， 这样的成本控制就必须有一个务实精神。 从实用主义的角度，如果每平方米增加投入 300 元，就能够换来 500 元的利润，就值得干，更重要的是，增加投入不仅是增加利润， 有时候正是降低风险的主要手段。对于普通的麻将局，带两千和带 两万去打牌，结果会有很大差别的。 这些工作，正是一个有多年务实经验，而且又能独挡一面的副总 最擅长的。这样的企业可能没有激情，但整体能力较强，可能没有 优秀业绩，但生存能力很强、持续发展空间大。在这样的企业做事， 可能找不到做房地产的浮燥或激情，但却可以当成一项养家糊口稳 定发展的职业一直做下去。这样的企业的口号是，牛市不一定挣大 钱，但熊市绝不会赔钱。 案例：某家大型企业，尽管实现了 30 亿的年销售额，但赢利很少。 而且，长期来看，其企业投资赢利目前放低在 7左右。换句话说， 这根本就不像是一家房地产企业。当然，其本身的主业也不是房地 产，他们经常提的口号是要把房地产当成一个长期发展可持续 赢利的产业来做。这具体表现在，有可供持续发展的项目用地，在 同一时间段，一定要有多个项目同时运作，避免单一超级大盘的运 作，而且各项目分布在不同区域不同产品类型中，避免形成自我竞 争等等。在另一方面，对于项目策划、楼盘广告等，成本控制也较 严，而且也抱有同样的务实精神。在这样的企业中，激情型和教条 型的人都混不下去，而真正成长的是职业型的人。那些在公司创意 会上热情高涨，却能够按时回家进餐并将工作忘诸脑后的人，将是 这类公司中最有发展潜力的人。 结论：体制管理是这类公司发展的根本动力。为此，他们不得不 发明很多评估考核办法。那样，减少体制又是一个新问题。这样的 企业就在体制革新中成长。如果顺利，他们将是坚持发展到市场的 最后一批。 第三级-总经理：综合管理型 真正能够成为总经理，一定拥有综合管理能力。说起来是一句费 话，但做起来却是真功夫。比如，能不能在规划出问题时搞定规划 部门，能不能及时发现工程回报并作漂亮的处理，会不会拆借大把 的资金用于项目的应急之用，会不会明明知道某某干将有这样那样 可能难以控制的问题还继续用下去，敢不敢牺牲人格色相出入于媒 体和社会活动之中，敢不敢比任何员工都更工作狂等等？ 在一个成熟市场，综合管理能力虽然不能从 MBA 学校中学到， 但一定能够在工作实践中慢慢体会到，这正是诸多国际化大公司愿 意用 MBA 学员，而且很容易将其慢慢培养成企业总经理的原因。 但是中国房地产却是一个相当不规范的市场，这个瞬息万变的、常 常合理不合法、合法不合理、无法无理也得硬着头皮做的市场，所 谓的综合管理，就绝不是一句简单地话。套用俗话说，一定是一个 秀才加兵文武全双的人，至少也是一个悟性极高，能够自我掌控的 人。 有句话说，发展商其实什么都不干，也什么都干不了，根本就是 社会资源的组合者。关系可以现找，资金可以外借，土地是别人的， 规划建设是别人做，销售广告也外包，物业管理还招标。这正是对 一个发展商总经理的最高评价。他可以什么都不用干，但什么都干 得好。 所以，一个发展商的总经理，可以胜任相当多的工作，也就是说， 如果他不做发展商，在相当多的行业和环境中也依然会很出色。那 么，一个总经理型的发展商，自然就是一个很容易做大，而且持续 发展的企业，而且，这样的企业做加法，投资于其它行业中，也很 容易取得成果。 但可惜的是，这样的人才难寻，这样的企业更可谓凤毛鳞角。 案例：某企业因施工扰民多次受到居民的围攻，最后终于发生保 安与居民的冲突，于是，成百上千的居民将工地围起来，而且推倒 了围墙，并扣留了施工单位的料车。事态扩大后，发展商多方让步， 许以多倍赔付等均无结果，工地持续被围，工期一再拖延，各方面 管理者也多次出面调理均以失败告终最后，总经理不得不亲自 出马，只见其喝了酒拿了刀进场，当着派出所、居委会和地方管理 者的面，要和带头闹事的业主对砍，终于将闹事者驱出工地。事后， 增强保安力量，严守工地，来一个打一个，来一批打一批，然后在 现场放一堆现金，打一个赔两个，打一批赔双份。项目得以按期发 展下去，保住了数亿元的销售业绩。 结论：综合管理是过去、现在以及未来相当长一段时间中房地产 开发企业的根本使命，这个局面会让那些有某方面专长的企业终难 以成就大业。 第二级-董事长：概念理论型 在总经理之上，还有更高一层境界。这一层尽管很多策划部经理 或者总经理都能够做得相当好，但根本上还是董事长应该干的事。 这就是对概念的把握，以及对理论的定夺。说俗了即是要懂得玩大 概念，说白了即是要有战略眼光。 房地产的低级是产品主义，中级是市场决定一切，高级便是概念 论，政策决定一切。解读 CBD 或者 SOHO，最可怕的即是其看到一 个产品问题或市场问题，而没有看到其后的政策问题。因为政策决 定了写字楼的成本（地段和产品等）以及贷款年限和使用年限，所 以，才给商住两用型的物业预留了巨大的发展空间，这才有 SOHO 和今天的商住楼市场。同样，因为 CBD 不仅成为了北京市规划方案， 而且更成为了朝阳区政府发展的一个大本钱，更有其后国际化以及 WTO 的环境，所以，才有今天巨大的市场。这些概念都是政策大势 决定的，而绝非哪个聪明的脑袋造出来的。 这种政策敏感成就了相当多的董事长，第一批是做贸易的，然后 是投机股票的，跟着有投资房地产的，然后是发展网络的，还有涉 足医药和传媒的，同样，那些第一批股份化的、积极争取上市的、 第一个做物业管理的、以及第一批发展经济适用房的，都可谓战略 型的大师。同样，一家具备董事级的企业，就必须要有战略的眼光。 在今天来看，这些企业就在思考这样一些问题：要不要跨地开发， 能不能涉及以房地产为龙头的更多的相关产业，职业团队应该如何 建立，政策调控之后会是怎样一个市场，房地产基金是不是未来主 流的一个发展方向，WTO 后房地产会不会成为一个避风港，以及人 民币增值之后，应该向哪些国家和地区输入房地产投资等？ 案例：当交通成为制约北京发展的主要问题已经凸显之后，交通 管理以及公交建设将成为下一步重点改造工作，这一方向确立之后， 已经为战略型的企业带来了全新的生机。如果城区实行高停车费甚 至强行将私家车阻于城乡结合部换公交，那么，不仅是城市核心区 的房地产迎来了生机，步行生活将成为新富人的生活主题，更重要 的是，公交站点上的物业，将成为下一个地段增值的最亮点，那么， 今天的公交总公司，很快就将成为比规划部门更重要的影响发展商 的因素。于是，联合公交总公司共同开发是优选，搞好与公交公司 的关系是下策。公交公司不仅有大量土地，而且正在变成政策影响 下的最大地主，同时，建设站点式的社区，也将是国家政策鼓励的 下一个影响房地产增长的亮点。今天写到这里的时候，已经有人捷 足先登了，准备一旦政策落定后，立即与公交公司签定一系列联合 开发计划，涉及十几万平方公里的土地。如有看了此文再冲上去的， 便已沦为机会主义下的拿来作风了，不过，应该还来得及。 结论：在任何情况下，董事级的企业都是行业中的先行者，集大 成者以及未来最具增长潜力的企业，尽管他们会面临种种失败。 第一级-老板：价值转化型 并非每一个董事长都是老板，甚至可以说，并非每一个老板都是 企业的绝对大股东。真正的老板应该是那些投资人，而投资人区别 于房地产行业中任何环节的根本因素是，他们不是为了房地产而投 资房地产，而是纯粹为了投资回报而投资房地产。这就是说，如果 房地产无利可图，他们将立刻终止投资，或者，如果有什么投资业 务比房地产还有更高的回报，或者有更好的风险回报率，那么，他 们也将撤资。 一个真正的房地产老板，不仅要懂得房地产投资，而且还要懂得 所有的投资行为。对于今天房地产的老板而言，真正的本事不在于 过去、现在和未来挣了多少钱，而在于如何将这些钱拿走，继续投 资一些持续增长的行业（包括房地产在内）。所以，老板的功夫便 多了一些价值转化的意义。 实际上，今天有相当的房地产企业是属于老板投资型的。一方面 是那些从其它行业投资过来的企业，对于他们而言，房地产不一定 是本业，而且也绝不是第二投资业，他们不仅在投资多个行业，而 且随时作好拆资的准备。另一方面，即是一些从房地产投资起家的 人，他们也慢慢开始涉足于商业、酒店、旅游、证券以及其它资本 市场。在这个意义上，我们会发现，任何房地产行业的风云人物(除 了那些职业经理人之外)，因为他们热爱房地产或者困于房地产，很 难从这个行业抽身出去，难以实现价值转化。 世界 500 强的企业中有单一业务的企业，但却没有以房地产为单 一业务的企业。理论上讲，再过几十年，可能根本没有开发商或发 展商这个行业，甚至有可能改建设部为商务部下的一个局。所以， 今天在这里讲要打造房地产百年老店的人，纯粹是说胡话。真正的 房地产老板，或者真正的老板型企业，应该在这最后一波调整之前， 彻底思考好如何实现价值转型的问题。 案例：一家超级大盘的发展商，已经完全抛弃其项目发展的成功 经验，在其大盘还远未进入尾声之时，即成功的向酒店业和零售业 转型，目前，其拥有的酒店业和大型购物中心的市值，已经远远超 过其房地产开发业的资产。这是一条从房地产向其它行业转型的最 佳方式。一方面，可以有效的消化房地产开发中获取的利润，另一 方面，作为难以再继的优良资产，酒店和大型购物中心一旦建立成 功，不仅可以获取大量的现金，而且可以根据投资节奏，随时从银 行获得大笔信贷，为投资任何一个新行业作资金实力的支持。换句 话说，即是将大笔利润存于酒店和零售业的不动产价值中。 当然，同时有相当多的企业在争取上市，或者干脆买壳上市，但 如果这些上市冲动是为了套取更多的资金来发展房地产的话，那么， 与那些挣了大钱涉足证券，以期控制更优秀可持续发展的行业的资 本转型的想法相比，就差得多了，尽管目前大陆证券业中所提供的 体制和优良资产很少，但在国际市场上，依然是有很多机会的。同 样的道理，我们在分析一些房地产企业投资基础设施建设、高速路 以及大学城时，也是两方面看问题，是为了套用投资房地产更多的 资金，还是真正想实现价值转型。我们认为，后者优于前者。 案例：一家以投建基础设施起家的大企，一家靠电脑销售起家的 名企，以及一家靠中介代理起家的企业，都在大举发展房地产，而 且，无论在实践还是口号中，他们都视房地产为下一个企业增长的 根本，以及想办法成为房地产大企，使房地产业务成为其主业。但 最多再过五年，我们会看到，这样一些企业将艰难地收回自己所说 的话。房地产也许可以成为其赌博下注的一大机会，但绝对不会成 为其发展主业，除非其原来的主业已经倒闭。 结论：对于战略型的大企业，房地产永远不会成为主业。即便他 们制定了在全球和外太空开发房地产的伟大计划。 附：28 条置业原则 1、尽量避免买散兵游勇者开发的项目，特别是在购房理由中还发现 有特别的便宜和实惠等。这一条不仅适合于购买期房，同样也适合 于购买现房，你可以不考虑物业管理和其它服务，但至少应该多担 心一下房屋质量和物业寿命。 2、如果非要购买员工级企业开发的物业，则需要考虑这样一条附加 条款，即直接或间接认识这个公司的老板、经理以及公司的其他管 理人员，这并不是要向他们要折扣或者问清项目底细，因为这样的 房子越折扣越不能买，而且从他们那儿也永远不会问出什么底细来， 拉关系的主要目标是，看看公司管理层有没有购置自己物业的先例。 3、与员工级的企业合作，签不签合同都不重要，有老板一句话或者 他的签字就行。所以，购置这样的企业开发的物业，在合同上特别 是补充协议上花功夫纯粹是浪费时间。 4、所有的公司中，主管级的企业日子最难熬，但有意思的是，这类 企业开发的项目，一般性价比较高，值得考虑。这正应了那句老话， 资本家只有剥削和压迫工人才会产生剩余价值，但越是这样的资本 家，其对产品对客户则越友善一些，有剩余价值的产品当然性价比 要高。 5、与主管级的企业合作，千万要在合同上防一手，特别应该考虑先 收款和放弃对尾款的期待。因为他们认为，在今天的中国特色的市 场中，推延付款甚至等到官司打败后再付款，是没有什么不道德的。 6、主管级企业开发的项目，如果是一块好地，要慎重考虑，一般情 况下，他们难以将地块的价值发掘出来并表现在房屋中，所以会出 现这块地上其它的物业都增值了，偏偏他们的物业原地踏步。 7、在助理级的企业工作，会说胜于会写，会写强于会干，会干不如 什么都不干。所以，买他们的房子，尤其应该小心，特别要注意工 期方面的问题。这些企业开发的项目有一个共同特点，即开发利润 很低，但售价并不低。 8、对于助理级企业开发的项目，最佳的置业方式就是等这类企业终 于意识到自己错了的时候，突然以低于成本的方式推售尾盘。置业 者会感觉到有大惊喜，至少有侵占流失国有资产的快