企业活下去才是硬道理

No Zuo, No Die 企业活下去才是硬道理 2014-07-08 质量开讲 企业的人其实都是一些精英。为什么这样说？用大连的数据看一下就知道 了。大连现有企业14万，但每年平均新注册有8 万左右，如果按照这个比例的 话，改革开放以来至少应该有240万个企业，包含原有的国有企业，只占注册 企业的5% 多一点。为什么会这样？因此，可以这么说，各位都是在商海中拼杀 出来的，是在周围纷纷倒下死去的企业中活下来。从这一点说，大家就不愧于 精英。 “什么是战神，没有天生的战神，只要是能从成千上万的死人堆里爬出来 就是战神” 。一位老红军说：战场上最关键的并不是如何消灭敌人，而是怎样能 活下来，只要能活下来就能消灭敌人。 凤凰财经：作为山西省第二大钢铁企业、山西省规模最大的民营企业 海鑫钢铁集团，其负债累累、或将倒闭的消息此起彼伏。据证券日报 记者了解，海鑫钢铁现有的6座高炉均已停产，对外界封闭的厂区内，高炉熄火， 近期公司也没有购买铁矿石等原料。公司对外部来访人员进行严格排查，非相 关人员不得进入公司。 资金链危机引爆，前有工商银行上门讨债，后有建筑工人多年讨要拖欠工 资。对于海鑫钢铁来说，这次的危机将直接决定着公司的生死存亡。说到海鑫 钢铁破产的原因，套用一句网络流行语即可概括：“不作死就不会死” 。 以上是引用新闻的内容，每一个企业都像人一样，都是和生命一样有生有 死，企业家拼命做的目标是什么？很多人会说是要做大做强，做大做强的目的 是什么？我接触过的一部分人根本就回答不出来。有一部分回答是这样的：做 大、做强抵御风险能力就强了。 其实，这才是说到核心了，根本目的还是为了企业不死。这里我就产生的 疑问是当前用什么方法能保证活下去呢？你如果连当前怎么都不知道的话，还 有什么资格去讲未来怎么做大做强？因此，企业最应该研究的怎样能活下去。 我们今天所谈论的是企业如何管理的问题，其实不是在谈一些管理的方法， 而是在谈企业如何活的方法，我们可以根据自己的经历一起进行这样的讨论。 老板其实很辛苦，一旦踏入了老板这个职业，人生真的改变了，因为你突 然发现，等待你的不再是梦想中的有钱人的生活，而是对随时可能降临的失败 的恐惧，对员工，对股东，社会负责的重重负担，只有一个人真正承担风险， 没日没夜对未来负责的思考的彷徨。 老板只是一种职业，然而与其他职业不同，这个职业不是那么容易辞职， 要么承担卖掉儿女般的痛苦放弃，要么用一贫如洗的破产来写辞职信，否则， 就只有用一生的艰苦来慢慢锤炼。 老板是最没有门槛的职业，一个小店的掌柜，每天起早贪黑，忙到忘了吃 饭，忘了喝水，忘了生病，忘了恋爱，不停的计算，不停的计较辛苦了一 年才发现依然是生死线上挣扎，赚到的只是老板的虚名与积压的货品。 老板又是最尴尬的职业，一个上市公司的董事长，忙于贷款，忙于融资， 忙于扩张，忙于把企业做大，结果是资金越来越紧张，才发现做企业不是种粮 食，绝非摊子铺得越大，收获就越丰盛，企业经营中，老板永远奔波于各种规 模的“差钱”状态。招商，私募，风投，并购，IPO ，一个看似高深的商业名 词背后，道出了企业“差钱”的真相。 现实生活中，老板往往是最没钱的人群，不停负债，资产不停的增加，自 己真正拥有的现金，永远紧张而拮据。 老板只是一种职业，中国的老板，更在重压与风险下前行，76%的中国大 陆商业领导人感觉紧张有压力，其比例为全球最高，阿玛尼装点的光鲜外表之 下，有着山寨工厂一样不安的灵魂，他们要用太多的精力去应付与处理各种问 题，而一旦有所失手，英雄落难，便会有太多声音指指点点 老板不等于有钱人，并非当了老板，钱就会漫天落下，如果你在确实了解 这一切的前提下，仍然义无反顾决定走上老板这条向有钱人的坎坷而艰辛之路， 那么恭喜你，因为选择这个目标的同时，你也选择了一份勇敢和责任。 说到根本，管理面临的挑战就是一个乱。为了企业的发展，老板们在想各 种各样的办法，请咨询公司对企业进行改善，这是很多企业的做法。我和一位 做重型卡车的企业老总交流过，企业就一个特征“乱” ，一个乱字造成很多浪费， 返修、返工、质量问题，全是由于乱造成的。 为了治乱，公司请了一家咨询公司进行改善，咨询公司很努力，所做的改 善确实有效果，产品切换时间原先需要4小时，现在只要10分钟就 ok 了。试想 一个百亿产值的企业，4个小时是多少价值？应该是 1500万以上吧？这个企业 是多品种生产的，换型十分频繁，那缩短换型时间的价值应该是十分巨大的。 但是，总经理却根本就感受不到这个改善的效果，企业亏损不但没有减少反而 在增加。 这是为什么？总经理说：是因为没有针对企业的乱字开刀，因为乱企业可 能的损失时几个亿，但换型仅仅解决1000万，是几十分之一的问题的改善，而 不是80%的问题的改善，所以就没有效果。 从这一点来讲，我们所有的企业其实都面临一样的问题，就是如何治乱。 企业管理者每天都很忙，没有休息天，甚至没有睡觉时间。 企业管理者的忙其实是忙乱，到处都出状况，随时都需要协调。这个乱不 进行整治的话，企业随时就会垮掉。因此，大多企业是死于乱上。那么，企业 要或下去，核心就是要解决乱字。 乱在哪里才是我们要了解的，也是我们要解决的。治理了乱，企业也就有 了活下去的可能，否则，我们真的不知道哪一天死去。企业和人一样，完全可 以像人体健康管理一样，用一些类似心跳、血压、血常规等指标来反应健康状 况，一旦异常立即采取对策，而不是到了癌症晚期再找大夫，这时候，已经瘫 痪在床了，大夫再怎么神奇也没有办法起死回生。 因此，我们最为重要的是要建立一套系统，能够让我们清楚的知道哪里乱 了，是因为什么乱的，怎样才能避免乱。 改革开放以来，民营企业不断崛起、发展、壮大，成了国民经济不可或缺 的重要组成部分。尽管如此，在激烈地市场竞争中，仍然有不少民营企业很快 便被淘汰出局，消失的无影无踪。沧海横流，大浪淘沙，对于民营企业的“死” ， 早已是见怪不怪了。尽管有不少人在研究民营企业的成功之后再掉过头来研究 其失败，但却很少有人作系统分析，并以深入浅出的方式研究它们是怎样“死” 去的。倘若细细地品尝其中的各味，忽然觉得，一旦能总结出来，于人于己都 是颇有裨益的。 企业就如同人一样，如不能精心照料，任凭其风吹雨打，则少不了要得病。 生病后又得不到有效的救治，很快会病入膏肓。故曰：企业的第一种死法是病 死。这类企业要么是先天不足， 内部机制不健全；要么是机制老化， 按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公；要么是高层 分裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。总的来说是由 于肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。 市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈地市场竞争中，往往是前有封堵，后有 追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。故 曰：企业的第二种死法是被“挤死” 。由于力量对比的悬殊，国有资本和外国资 本的双重挤压下，迫使你不得不退出某个行业，被“挤死”了。 企业第三种死法是被拖死。有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的 规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本 上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职 业经理人玩过程，导致企业资产流失严重。 这里，我给大家讲个故事：有那么一家全国性的集团公司，子公司老总一 多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把你投资人套牢，钱他们挣着 花着，客户资源紧紧地攥在他们自己手中。他需要多少你都得投入，他掌握资 源，你不能轻易换他。否则你的损失会更大。当你的考核体系标准制订不到位 的时候，你的利润指标制订偏高的时候，一开始他不说他完不成，变着法儿应 付你。拖一个月是一个月。你不会去为几百万、上千万，轻易去撤换一个人。 等到他即使玩不下去了，他也不会去跟你说，跟你说了他就没有得干了，玩到 一定时候就再找找原因，反正拿你的高工资，拿你的年薪，长此下去，企业就 会被拖死。 企业第四种死法叫做找死。主要原因是决策错误，当一个公司对项目的决 策，犯了一些常识性的错误时候，这叫做自己找死。比如说，自己所选的项目 与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己的文 化不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性的错误。 没有人要你这么做，也没有谁命令你一定要干这个项目，我觉得这是一种很低 级的错误，不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做， 这叫做找死。 比如，某著名企业，在一个自己熟悉的行业刚刚有所进展，却人才结构没 有形成的情况下，匆匆忙忙冲入保健品市场，并在市场虚假信号的误导下，被 一时的胜利冲昏了头脑，又投重资直入房地产业，使资金需求迅速放大了几倍， 远远超过了自身的随能力，结果原有的阵地丢了，保健品也垮了，房地产也只 好留下一个个的大坑。 第五种死法叫做被压死。在民营企业里面有很多这种现象，盲目地扩张， 贪多求大，不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱，虽自知效益低下，却 敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，宣称利润等于贷款减掉利息。自己找来巨 额负债，结果被压得喘不过气来，孰不知贷款终归是要连本带利归还的，最后， 企业就被自己找来的巨额负债活活压死。到头来落了个损人又损己的下场。 现金流是现代企业经营理念中非常重要的一个指标。现金流从某种意义上 说比利润更重要。在国外，尤其是资本市场，对现金流是格外重视的。而国内 有相当一部份民营企业，往往忽视这一点，故而导致因为现金流中断，而使企 业在对外经营在比较正常的情况下，内部财务却难以为继，俗话说，一分钱难 倒英雄汉讲得就是这个道理。故曰：企业第六种死法称之为憋死。在企业经营 过程中，你可能注重资产质量，也可能注重存货，你也可能注重其他很多方面， 但往往忽视现金流，一旦现金流中断，到头来你还得宣布破产。这叫做企业被 活活憋死。 企业的第七种死法叫做猝死。由于企业过分依赖个人能力，可供使用的资 源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使 企业高度不灵，遭受重创，结果导致企业突然死亡，这叫做企业突然猝死。这 也就是通常说的把所有的鸡蛋放在一个篮子里带来的后果。一个成熟的企业， 不论是从投资风险的角度考虑，还是从对员工负责，对社会负责的角度，都不 应该去承受企业可能毁于一旦的风险。 企业的第八种死法叫做冤死。这又分两种情况，一种是受到政策调整，导 致企业没法干了，因为你这个行业政策性太强了，一旦国家政策做出不利于企 业的调整，造成的后果就是企业的死亡。这里我举一个案例：有一家民营企业 想参股信用社，这本来是一个好项目，可刚一进入，就遇到政策性调整，地方 政府把信用社收去了，转成商业银行，几年来，既不分红，也不分息，股本还 不让退，也不能用股权质押贷款，那你就死定了。还有一种情况，就是政企关 系过于密切。民营企业有一些是靠拉拢政府某些官员做灰色交易起家的，并不 是他能力不行，也不是他要搞的这个项目不行，就是因为和政府某些官员的关 系太密切，而且从事黑幕交易，由于复杂的人事纷争，结果成为政治斗争的牺 牲品。 企业的第九种死法称作为“老死。 ”有不少企业，由于当家人的素质不高， 眼光短浅，小富既安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及 时调整产业结构，人才结构，那么这种企业它的寿命肯定是不长的。但它有一 个特点，它是慢慢的消亡的，它的年龄虽然不大，但已经开始衰老了，这就称 之为老死。发生老死现象最多的就是过去第一批和第二批下海的人，他们也挣 了钱，但大都历史很短，他可能尽了自己的能力。他们决不会想到要做世界 500强。由于先天不足，决定了它的寿命就这么短促，真是可叹、可悲、可怜。 企业的第十种死法是被人捅死。这是由于企业管理不规范，处处违法，毛 病诸多，授人以柄。一旦东窗事发，要么委曲求全，息事宁人，要么被人，到 处告状，此起彼伏，结果三告两告就就被告跨台了。这样的企业既使再有远大 目标，宏伟抱负，由于自身的不规范，也只能是“壮志未酬身先死” 。 民营企业的这十种死法，在过去都有发生，总之，前车之鉴，后世之师， 作为下海之人，对民营企业的死死伤伤，总是令人痛心的！但愿我们的民营企 业不要被所谓的各种“死法”所困扰，而要像一棵常青之树，永远鲜亮嫩绿！ 新企业能坚持3年的，马云说也就1成的样子。因此我是以一个失败者的忏 悔进行说明的。大家可以听听我对于自己创业失败的反省点是不是正确。当模 具很有需求的时候，我也趁热搞了一个，虽然失败了，但直到现在我仍然为自 己的敢于把自己想的东西付诸现实的胆略而自豪，只是我认为需要反省的东西 实在太多。 存在什么问题，我不懂模具，整个制造工艺都不清楚，以至于采购、外协 全都不清楚，我当时的观点是有的是人，我可以请专家级人才，于是每个环节 都聘请了高手，工资都比我高哦，我当时给自己定的工资是2000块，他们基本 都是5000 以上。我的工资少还交不到家里，基本都用到工厂了。有了高手就大 干吧，其实不是。每个高手都是见过世面的，都有自己一套，组合到一起反而 不能协调，都是按照自己的想法做事情，那么就经常出麻烦，做出的东西不能 按时交出去，中间还因为交付问题还被客户罚了6万块钱。那才叫一个乱。曾经 为了能交付，我一个星期没有睡觉。乱到08年，没有订单，高手们就全部跑路 了，撂下我一个，工厂也就没有办法继续。 假如我是模具高手的话，我今天可能也许也是一个企业的老板，当时我是 这样想的，只是我犯了做自己不熟领域工作的错误。其实，根本原因不是这样 的，即使我是模具高手的话，我也不能保证那个工厂能活到今天，因为，我的 工厂根本就没有什么管理才是最根本的问题。大家都是凭自己理解且为自己方 便做事情，没有一个一致为了保证客户满意的原则，而在过程中又是只有已经 成为问题了才能发现，不能事前发现。当问题已经发现基本是束手无策，只能 做一些擦屁股的事情，这样下来，企业不死才怪。这就是先天不足的问题。 2014年我们迎来了一个万马奔腾的困难的一年，有人讲比08 年的困难都要 大。其实，这就像人一样，每年可能都有一个感冒季，有的人就经常感冒，但 感冒的人状况不一样，有的死掉了，有的身体抵抗力因为战胜了病毒变的更强。 做企业的总是面临各种各样的困难，前面讲的10种死法，其实任何一个小小困 难都足以能导致企业死去。经营困难就是一种感冒，如果我们把他当成一种提 高自己对病毒的抵抗力的机会的话，我们反而会越来越健康。 日本企业一直是企业界的偶像，欧美企业无论如何都学不会，因为日本企 业从1985 年广场法案开始随着房地产泡沫爆裂一直是在不景气的经济环境下成 长的，日元不断升值，过去产品供不应求的场景永远不会再现。但是他们却在 不景气中他们学会了许多对抗的本领，反而使日本企业越来越强大，丰田遇到 的风波比任何车企都多，但是结果丰田反而称为了世界第一的汽车企业，反而 各个车企感觉到越来越难以打败丰田。我们只是从书面知道丰田的做