厂办大集体改革的关键性问题和解决思路

厂办大集体改革的关键性问题和解决思路 中电瑞华咨询公司的专家观点和咨询服务介绍 2011 年 4 月，国务院办公厅下发关于在全国范围内开展厂办大集体改革 工作的指导意见 （以下简称“18 号文” ） ， 明确要求用 35 年的时间，使厂 办大集体与主办国有企业彻底分离，成为产权清晰、面向市场、自负盈亏的独 立法人实体和市场主体。作为一个特殊的企业群体，厂办大集体普遍存在产权 归属不清、管理机制不活、职工收入偏低、严重依赖主办企业、市场竞争力弱 等突出问题，亟须推进系统的体制、机制变革。 随着国家出台改革支持力度很大的 18 号文（如：该政策文件明确，厂 办大集体净资产不足以安置职工的，中央财政补贴比例最高达 100%；厂办大集 体长期使用的主办国有企业的固定资产，可无偿划拨给厂办大集体，也可用于 安置职工。 ） ，改革资金缺口问题得到有效解决，厂办大集体迎来了很好的改革 时机。 厂办大集体改革是一项兼具政策性、复杂性和敏感性的系统性工程，如 果缺乏周密的策划、创新的思路、稳妥的实施，将很难取得理想的效果，甚至 可能留下改革后遗症。针对改革涉及的诸多方面关键性问题，中电瑞华咨询公 司结合自身的专业优势和丰富经验，全新开发出独到、系统的咨询体系，能够 确保改革取得真正的成功。如果您对如何推进改革有疑问，请与我们联系 七大关键性问题的解决思路 基于多年从事企业改制重组咨询的成功经验，中电瑞华咨询公司梳理出 厂办大集体改革的七大关键性问题，并设计了系统性的解决思路：（说明：以下思 路不适用于准备实施清算关闭或依法破产的厂办大集体） 1、改革的理念定位。主持改制的团队应该出以公心，要把企业的长远发 展和职工的切身利益放到首要位置予以考虑，严格执行国家有关企业重组、改 制的政策法规，真正做到依法合规操作，不留改革后遗症。核心经营团队、技 术和管理骨干是企业未来发展的动力源泉。通过改制，应建立企业与关键岗位 人员之间紧密的风险共担、利益共享的产权架构，解决对人力资本的激励和约 束问题。 类似于国企改制，厂办大集体改制工作的“可逆成本”很高，一旦改制方 案付之实施，再想逆转或调整，都是非常困难的。因此，厂办大集体有必要选 择与专业的改制咨询公司合作，借鉴成功的改革经验，既要为改制后企业建立 一个长期发展的体制、机制平台，又要推动职工观念的转变与企业战略转型。 企业改制是政策性、敏感性很强的系统工程，专业咨询公司作为独立的 第三方机构，与拟改制企业内部人员无任何利益关系，所设计的方案（尤其是 职工持股比例、不同群体职工安置办法）均具有政策依据或理论依据，因此更 易为各层面职工所接受、认可，也有利于减少改革阻力。 2、改制模式的选取。改制包括 MBO（管理层收购）等多种操作模式，需 要结合企业各方面情况慎重选择。另外，改制要改彻底，务必实行“双置换” （即：集体产权置换，职工身份置换） ，彻底解决产权归属不清、职工身份置换 等根本性问题，以避免改革走“回头路” 。 3、历史遗留问题的处理。妥善解决涉及群体性利益的历史遗留问题是改 制顺利推进的前提。改制工作启动后，企业应组织全面的隐患排查工作，逐一 做好应对预案；改制方案的设计，应综合平衡主业身份职工、大集体职工、内 退职工、退出领导岗位的干部、临时用工等不同群体的合理利益诉求，减少改 制实施工作的阻力。 4、股权结构设计与职工股权管理。改制后企业的股权结构设计，是关 系改制能否取得良好成效的关键环节之一。一方面，大多数厂办大集体适宜实 施职工持股，但绝对不可为了回避分歧和矛盾，搞大锅饭式的全员平均持股， 而应建立向核心管理和技术骨干倾斜、相对集中的职工持股结构；另一方面， 在客观条件具备时，可引入具有较强互补性、市场或管理资源丰富、真正关注 公司长远利益的战略投资者，从而建立多元化的股权结构，促进法人治理结构 的完善。 对于职工股权的分配、代持、转让、增持、分红、继承与表决等问题都 应给出系统性的操作方案，并建立职工股权的流动机制和激励机制，以真正发 挥职工持股这一个重要制度资源应有的激励约束作用。 5、平稳有序推进改革，依法妥善安置职工。为了赢得绝大多数职工的 支持，确保改革过程平稳有序，可综合实施以下系统性举措：（1）积极争取当 地政府及主办单位对改制的支持；（2）系统筹划面向广大职工的宣传引导工作； （3）严格执行表决和审批程序，并以公开、透明的操作方式消除可能的质疑； （4）在政策法规框架内，创造性地设计富余人员分流安置和核心骨干中长期激 励方案，力争实现多方共赢的理想局面。 6、建立健全改制后企业的法人治理结构。完善的法人治理结构是股份制 公司获得可持续发展的前提条件之一。只有建立现代意义上的、适应内外部环 境要求的法人治理结构，才能有效降低经营风险、提高决策质量和效率。法人 治理结构的构建主要涉及：明确三会（股东会、董事会、监事会）和管理层的 职责、权限以及议事规则，并从组织上予以保证；建立健全董事会与管理层之 间的委托代理关系，构建规范的授权、沟通、考核和激励机制。 7、新型战略合作关系的构建与企业战略规划。主办企业与改制企业构 建新型战略合作关系，是改制成功的重要保障。长期以来，厂办大集体与主办 企业一直存在业务、人员上的双关联，保持互利互惠的业务合作关系对双方都 有利，也是主办企业应承担的责任。改制企业应积极争取与主办企业签署战 略合作协议 ，建立起市场化原则指导下的新型战略合作关系，主办企业在市场、 资源、技术、人才等方面继续大力支持改制企业发展。在稳步推进企业改制的 同时，有必要同步开展前瞻性的企业战略规划工作，制定产业发展战略以及配 套的行动方案，明确近期发展目标，增强职工对企业改制后持续发展的信心。 （注：最优改革实施方案的出台，不是闭门造车或者复制成功咨询案例