库存管理-企业库存控制课件(ppt 68页)

企业库存控制 企业库存 库存成本 库存管理方法 传统库存管理方法 现代库存管理方法 制造业 全面成本控制、提 升 效率，请用博思通 ERP软件，联系人：张生 ， 手机：1 企业库存 库存 一、库存的定义： 库存是指一切闲置的，用于未 来的，有经济价值的资源。 (资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在 仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也 没有关系。 ) 二、库存的作用（基本功能） 1、缩短订货提前期（满足预期顾客需求）； 2、平滑生产要求（稳定作用）； 3、分离运作过程； 4、分摊订货费用； 5、使企业达到经济订货规模 6、防止脱销； 7、避免价格上涨。 三、库存的种类 1、按库存在生产中的作用分类 主要原材料； 辅助材料； 燃料和动力； 修 理用备件。 2、按库存物资存在的状态分类 原材料库存； 成品库存； 部件库存； 备件 库存； 在制品库存。 3、按库存用途分类 经常性库存； 保险性库存； 季节性库存。 2 库存成本 库存成本 物资在储存全过程中所发生各种费用之和。 库存成本 1、随库存量增加而增加的费用 （ 1）资金成本 （ 2）仓储空间费用 （ 3）物品变质和陈旧 （ 4）税收和保险 2、随库存量增加而减少的费用 （ 1）订货费 （ 2）调整准备费 （ 3）生产管理费 （ 4）购买费和加工费 （ 5）缺货损失费 3、库存总费用（一般以年为时间单位） （ 1）持有成本 （存储费用）：包括资金成本、 仓库成本、折旧、 损 坏、保险等 （ 2）订货成本：包括订购费用、物资进货成本 （ 3）缺货成本：失去销售机会带来的损失、信誉 损失以及影响生产造成的损失。 （ 4）购买成本（库存物料成本）：与价格和订货 数量有关 。 * 库存成本的构成 订货费 订货过程中发生的与订货有关的全部费用， 包括：差旅费、订货手续费、通讯费、招待费以 及订货人员有关费用。 特点： 在一次订货中，订货费用与订货量 的多少无关；而若干次订货的总订货费用与订货 次数有关。 设一次订货费为 c0，在 T时期内共订了 n次货 ，则 T期间内的总费用 C0为： C0 nc 0 * 保管费 在保管过程中为物资保管所花费的全部费用。包括： 出入库的装卸、搬运、堆码和检验费用；保管工具和用 料费用；仓库房租水电费；保管人员的有关费用；保管过程中 的货损；保管物资占用资金的银行利息。 设单位物资单位时间的保管费为 c1，平均库存量为 Q，则 T期间单位时间内的平均保管费用 C1为： C1 Qc 1 平均库存量 Q的确定： 瞬时到货 每一次订货批量为 Q0，则： Q Q0 2 持时到货 库存量是渐渐增加的，则： Q （ Q0 2） （ P Rp） P 一般情况 Q （ Qi） n * 缺货费 缺货是当客户来买货时，仓库因为没有现货供应而损失了这 次销售机会。缺货对不同对象造成的缺货损失不同： 失去一次销售机会，减少赢利； 造成违约，遭受罚款； 失去客户 缺货费用可能与缺货量、缺货次数和缺货时间有关。 设单位货物单位时间的缺货费或单次缺货费为 c2， R是 单位时间的销售量， Q0是订货批量。 当缺货费用只与缺货次数有关时，平均缺货费用为： C2 （ R Q0） c 2 当缺货费用与缺货量和缺货时间有关时，则 C2为： C2 Q2 c 2 Q2为期间内的平均缺货量。 * 补货费 补货是当客户来买货时，仓库没有现货供应，为 不失去销售机会，仍希望客户在这里订货，进货后立 刻补给用户。 补货费用包括吸引客户的费用。 设单位货物单位时间的补货费或单次补货费为 c4 ， R是单位时间的销售量， Q0是订货批量。 当补货费用只与补货次数有关时，平均补货费用 为： C4 （ R Q0） c 4 当补货费用与缺货量和补货时间有关时，则 C4为 ： C4 Q4 c 4 Q4为期间内的平均补货量。 * 进货费与购买费 进货费 进货所花费的全部费用。包括：运费、包装费、装卸 费、租赁费、延时费和货损货差等； 购买费 购买货物的原价。 特点：当订货数量和地点确定后，总购买费和进货费确 定不变，不会随着进货批量变化而变化。是固定费用。 设单位货物的进货费为 c3，单价为 K，订货批量是 Q0 ， 则总购买费和进货费 C3为： C3 （ c3 K） Q 0 单位时间内的平均固定费用为： C3 KQ0 T KR K表示固定费用（单位货物的购买费和进货费）， R是单 位时间的销售量。 * 总费用 在缺货情况下： C C0 C1 C2 C3 在补货情况下： C C0 C1 C3 C4 * 库存成本管理的思路 1. 建立物流成本管理会计制度 即进行物流成本核算，分别对订货费、保管费 、 缺货费、补货费、购买费和进货费等进行定义、 记录和核算。 2. 将物流总费用最省作为库存成本管理的指导思想 库存管理涉及订货、进货、储存保管、销售出 库四个环节，每个环节涉及不同的费用，这些费用 还涉及企业中不同的部门。 库存控制的目标 保持最佳库存 防止缺货：缺货是生意的杀手 减少资金压力 减少人力 优化陈列 提高销售 加快周转 库存控制的环节 订货：数量，周期，单位 陈列：丰满，缺货 数据：准确，高效 盘点：简单，准确 厂商：送货及时，足量 收货：品质、数量、时间准确 仓库：有效利用，合理库存 库存控制的方法 设定目标： 分级：店铺，部门，小组 分项：销售量，额，周转天数 重点：毛利，销量，销售额 重要商品：库存，周转，安全库存 根据数据： 系统中的进销存：存量排行，天数排行，存额排 行，存量占比排行。 系统支持： 自动订货，安全库存警告，盘点机抽查录入 库存控制的方法 订货管理： 各组 /类设定订货周期（每周一次 /两周一次） 日配生鲜使用库存卡 跟踪系统数据，注意重要单品 订货量 =月均日销售 （订货周期 +安全库存 +送货时间），特殊商品 及时增订 要统筹考虑： 有无库房，陈列排面，周末节日差异，大单 购物 库存控制的方法 订货权的界别 总部统一订货 易于准确控制； 采购责任重大； 容易形成官僚低效； 需要：完善的操作程序； 强大的系统支持； 成熟的技术； 齐备专业的人才。 分店订货 高效，切合实际； 灵活，及时跟踪； 容易判断失误； 采购与营运矛盾（库存过高 ，退货协调等） 库存控制的方法 陈列管理 按照销量控制排面 固定商品陈列位置 脱销商品留空位，并及时补货 注意交叉陈列商品 关注促销品库存量 定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品 注意部门排行销售末位商品。 库存控制的方法 积压商品： 缩小排面 -退货 -删除 换位置 -促销 -清仓 甩货要坚决：回笼资金，减少 损耗，减少人力，减少顾客 挑选难度，提高店铺形象； 畅销品 扩大排面 -增订货量 -加快订货 频率 普遍现象：畅销商品的高周转 掩盖了滞销品的积压。 库存控制的方法 采购部 制订部门商品周转次数； 店 20天 -百货 45天 -家电 60天 -影音 75天 食品 15天 -饮料 10天 -矿泉 5天 生鲜 3天 -面包 2天 按销售量订货，保证至少两周平均销量，一周订货； 每周检查畅销品（排行前 50-100位商品）； 大库存商品及时调整； 与供商确定严格的送货周期，协助催货（定单未送罚款）； 滞销品及时淘汰（排行后 50-10位，根据商品结构）。 库存控制的方法 收货与库房 严格按定单品种、订量、送货时间收货； 及时录入电脑系统； 与销售部门、采购部门保持沟通； 收货后及时将商品发送销售部门； 取消出入库手续 定期清理库房。 库存控制的重点品类 洗涤用品：香皂，牙膏； 高档烟酒； 服装家电； 棋牌类 高销量品种：订货、送货频率是否合理？ 零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？ 是否漏订？是否删除？ 库存控制的考核 制订严格的商品周转计划，分解到部门 、组； 高库存商品及时调整； 每天登记店铺缺断货商品，并检查订货 情况； 注意重要节假日重点商品销售预测与订 货计划（可乐，露露，啤酒、月饼等） ； 店铺盘点前订货情况，不要影响销售。 3 3 3 3 3 3 库存管理方法 库存重点控制方法 ABC分类法 基本思想： 采取重点管住少数价值高的物品 的策略，可以收到很好的效果。原理： 按一定标准 (储备占用资金的多少 )，将库存 物资顺序排列，计算出每种物资的资金占全部 库存物资的比率，依次逐项进行累积，相应求 出累积项数占总项数的 %。 库存重点控制方法 ABC分类法 A类物资： 占库存资金 75%左右，而品种数却仅占 20%左右的物资； B类物资： 占库存资金 15%左右，而品种数却占 30% 左右的物资； C类物资： 占库存资金 10%左右，而品种数却占 50% 左右的物资； 不同公司划分 A、 B、 C三类物资的标准有所不同。 * 品种数 销售额 100%10% 100% 70% 30% 90% 以累积品种 %数为横坐标，累计占用资金 %为纵坐标，按 ABC分析列示的对应关系，取点并连接各点成曲线。 ABC分析图 ABC分析法实例 选定一个合适的统计期，靠近计划期，如一个月或几 个月。 分别统计出所有各种物资在统计期中的销售量（采购 量）、单位和销售额，并对每种物资制作一张 ABC分析卡 。填写品名、销售数量，销售金额。 ABC分析卡 （物资名称） （物料编号） 单价 销售数量 销售金额 将 ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排队，并按此 顺序号将各物资填上物料编号。 将所有 ABC分析卡依次填写到 ABC分析表中，并进行累 计统计。 然后也可以根据 ABC分析表得出 ABC分类图。 ABC分析法表 物料编号 单价 销售数量 销售额品种 % 累计品种 % 销售累计 分类 1 2 3 4 2.22 2.22 4.44 6.70 8.90 480 470 200 8 3280 1680 1060 23750 1833600 789600 212000 190000 1833600 2623200 2835200 3025200 销售累计 % 5 6 13 2.22 11.1 13.3 28.9 29 45 1.5 6000 3820 40000 174000 171900 60000 3199200 3371100 4012365 14 15 44 45 2.22 31.1 33.3 97.8 100 10.2 11.25 1.2 1.0 4800 37 1838 1060 49776 41675 1606 1606 4062141 4103816 4527607 4529213 66.8 88.6 (21.8) 100 (21.4) A B C 对重点的 A类物资，严格控制， 采购时签订严格 的采购合同，和供应商及潜在的供应商保持密切 联系，把生产进度和采购进度、供应商的生产能 力联系起来考虑，及时满足生产的需要。 对于 B类物资的管理可适当放宽， 可用选择补充 库存制度进行控制。 对于 C类物资的管理，可适当加大定购批量、 提 高保险储备量、采用定量库存控制进行控制，如 库存量 再定购点时，就补充定购，以减少日常 的管理工作。 4 传统库存管理方法 经济订货批量模型（ EOQ） 应用 EOQ的条件 需求量是独立已知的 , 消耗是连续的 订货量是不变的 拖后时间为常数 固定的货物价格 , 订货费和储存费 D/Q *S=Q/2 *H 库存总成本最小的订货量称为经济订货批量模型（ EOQ） 1、假设条件： （ 1）需求率均匀且为常量； （ 2）订货提前期已知，且为常量； （ 3）不允许缺货； （ 4）一次订货无最大最小限制； （ 5）补充率为无限大，全部订货一次交付； （ 6）采购、运输均无价格折扣； （ 7）订货费与订货批量无关； （ 8）持有成本是库存量的线性函数。 2、库存成本项目 （ 1）订货次数 = D / Q （ 2）订货费用 = （ D / Q ） S （ 3）平均库存 = Q / 2 （ 4）平均库存费用（ 持有成本） = （ Q / 2） H （ 5）库存物料成本 = P D 其中： D - 年需求量； S - 一次订货费或调整准备费； H - 单位持有成本； P - 单位价格。 3、库存总成本及经济订货批量 年总库存成本 TC=年持有成本 +年订货成本 +年库存物料成本 H + S + P DQ 2 D Q Q0 = 2DS H公式： 上式中，年持有成本随订货批量 Q增加而增加，年订货成本 随 Q增加而下降，而物料成本 PD是一条水平线。因此年总成 本是一条向下凹的曲线。对上式求导可得： 4、经济订货批量的强壮性 理论分析表明：当实际订货量的偏差在 27%Q 37% 之间时，年库存成本增加的幅度 小于 5% 存储量 时间 Q/2 经济订货批量库存模型 (EOQ) 0 Q 提前订货期 缺货与服务水平 有时期望缺货数对管理者非常有用。 各订货周期的期望缺货数由下式计算： E（ n） = E（ ） dLT 其中： E（ n） - 各订货周期的期望缺货数 E（ ） - 标准化了的缺货数 dLT - 提前期需求标准差 关于模型实际使用的讨论 以上介绍的几种决策模型，是库存控制中最 基本最简单的模型，也是库存控制定量研究的 基础。实际中的库存问题没有那样理想化。 一般来说，越接近实际，库存问题就越复 杂。无论是问题的数学描述，还是对模型的求 解都会发生困难。 在实际使用中必须清楚地了解模型的假设 条件，不顾这些假设条件随便套用模型的态度 是不可取的。 上述这些模型都是适用于对立需求的，对 于从属需求，使用 MRP方法更有效。 5 现代库存管理方法 MRP物料需求计划 原理： 将企业产品中的各种物料分为独立需求物料 和相关需求物料，按时间段确定不同时期的物料 需求； 按基于产品结构的物料需求组织生产，根据 产品完工日期和产品结构规定生产计划； 以产品零件为计划对象，以完工日期为计划 基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反 推出它的生产与投入时间和数量，按提前期长短 确定各种物料下达订单的优先级，保证在生产需 要时所有物料都能配套齐备。 vMRP逻辑流程 主生产计划 物料需求计划 产品结构信息物品库存信息 物料采购计划 安排加工计划 MRP-II即制造资源计划 MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一 整套方法。 它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计 划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的 计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流 流动畅通的动态反馈系统。 实例：制造业的 MRP 系统 3.预测 4.主生产计划 5.库存管理 6.制造活动计划 7.开发工作令 8.工厂监控 1. 工程技术与生产 数据管理 9.工厂 维护12.成本计划与控制 2.订货 服务 10.采购 及进货 11.库房 安排 订货 物资 成品 各子系统 主计划 作业计划 执行计划 配送需求计划 (DRP分销资源计划 ) DRP的原理 以满足社会需求为自己的宗旨； 依靠一定的物流能力 (储、运、包装、搬运能力等 ) 来满足社会的需要； 从制造企业或物资市场组织物资资源。 社会需求文件 提货单 社会需求文件 市场预测订货合同 DRP 库存文件生产资源文件 订货进货计划 送货计划 ERP（企业资源计划）系统 ERP是在 MRP 基础上扩充市场、财务等功能 的系统。 将企业的三大流：物流，资金流，信息流进 行全面一体化管理的管理信息系统。 它的功能模块主要有财务管理、生产控制、 物流管理和人力资源管理 4个模块。 JIT(JUST IN TIME)与实施零库存 任何东西多於最少的需求 (例如工具 ,物料 ,零件 ,空间 ,工人的时间 ) 便是 “浪费 ” ;最 少的需求是指可以增加产品的价值 “Waste” is anything other than the minimum amount of equipment, materials, parts, space, and workers time, which are absolutely essential to add value to the product. President, Toyota JIT 概念的来源 JIT 库存 JIT 库存： 以最小的库存量保持正常的系统运 行，原材料和零部件在所需要的时间到达所需 要的位置不提前分钟，也不晚到分钟 实 施 零 库 存 与 JIT 安全存量 零库存 库存的危害 资金积压 隐藏大量的问题： 如送货期晚，质量问 题，停工等 （逐步减少库存来完善 JIT系统 ) 零库存案例 Pacific Pre-Cut 水果和蔬菜半成品加工公 司年处理能力千百万美金 订单从早点到下午点 送货从晚上点开始 凌晨点进货 在小时内完成采购，生产，送货 管理概念 - 不断地解決问题 一个以 “拉 ”形式的生产系统 理想的生产环境 适当及适量的物料 , 在适当的时间供应 到生产部门生产及运到市场上销售 针对 浪费 (无关及无效率的工作 对产品沒有增值功能 ( 须由顾客角度去考虑 ) 暴露 问题 及 瓶颈 由 “变化 ”所引起 以视觉 (visual recognition) 来做控制 (即 Jidoka (工序 机械化 ) 使工作环境整齐及整洁 佳化 (streamlined) 的程序 切合时宜 (JIT)系统是 JIT(JUST IN TIME)与