打造高质量董事会咋“补钙”-

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 打造高质量董事会咋“补钙”? 2018 年 3 月，李克强总理在政府 工作报告中提出，大力推动高质量发展。 高质量的经济发展需要强有力的公司治 理，公司治理的核心是董事会，董事会 的质量直接决定了公司治理的水平，进 而影响着经济发展的质量。高质量董事 会有公司外部和内部两个方面的决定因 素。公司外部的决定因素包括良好并得 到有效执行的公司和证券法规，开放和 充分竞争的资本市场、产品市场和经理 人市场，强有力的并购与公司控制权市 场，和会计师事务所等看门人机制。公 司内部，从股东、董事、经理到董事会 秘书等公司董事会的直接参与主体，都 是可以影响甚至决定公司董事会质量的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 重要因素。从这一角度，我们可以梳理 出决定公司董事会质量的五个关键环节： 股东权利归位，董事会权力到位并随时 在位，独立有效的战略型董事会，对经 理人的充分授权与有效监督，高素质的 董事会秘书。对一个高质量的董事会来 说，这五个关键环节缺一不可。 股东 权利归位 中国论文网 /3/view-13035311.htm 股东权利归位，严格按公司治理 规范行使股东权利，是高质量董事会的 基础。在股东权利越位和缺位的情况下， 都无法建立起一个高质量的董事会。 股东权利越位普遍存在于有控股 股东存在的上市公司中。这一类公司中， 如果控股股东不能严格遵守公司治理规 范，往往会使公司董事会形同虚设，本 该董事会行使的权力实际由控股股东掌 控。在这一类的公司中，完善公司治理、 构建高质量的董事会的首要任务，是约 束控股股东权利。 约束控股股东权利的关键步骤是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 把其限制在股东大会的边界之内，控股 股东要和其他股东一样，只能通过股东 大会上的投票权行使其股东权利。要使 控股股东甘心于只在股东大会的职权范 围内行使权利，关键措施有两条：一是 落实刺破公司面纱制度；二是强化公平 交易义务。 刺破公司面制度就是中国公司 法第二十条的规定：“ 公司股东应当遵 守法律、行政法规和公司章程，依法行 使股东权利，不得滥用股东权利损害公 司或者其他股东的利益；不得滥用公司 法人独立地位和股东有限责任损害公司 债权人的利益。公司股东滥用股东权利 给公司或者其他股东造成损失的，应当 依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司 法人独立地位和股东有限责任，逃避债 务，严重损害公司债权人利益的，应当 对公司债务承担连带责任。 ”公司控股股 东应该知道，遵守公司治理规范，不越 位、不越权，是其自身风险管理的第一 道闸门。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 控股股东越位越权的原因有两个： 一是无知，二是自利。无知的问题可以 通过公司治理知识的普及来解决，自利 的问题则需要通过强化公平交易义务来 解决。控股股东之所以要掌控公司的实 际控制权，甚至是越位和越权，根本目 的是为了获取控制权的私人收益，从公 司获取超越其纯粹股东收益（分红和资 本增值）之外的超额利益。这种超额利 益，通常都是通过不公平关联交易来获 取的。堵住不公平关联交易，就可以基 本堵住控股股东越位越权的利益动机。 股东权利缺位，主要存在于中小 股东权利保护不足情况下的股权高度分 散公司中，也存在于终极股东自身动力 不足情况下的多层代理结构中，例如国 有层层控股结构之下的一些公司。无论 股权如何分散，也无论代理层级多么复 杂，代理链条多长，公司股东至少要能 够正常行使如下两项权利：通过股东大 会选举产生公司董事、监事；选聘为公 司提供外部审计职责的会计师事务所。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 股东不能有效完成这两项职责，则是严 重缺位，公司将陷入严重的内部人控制 失控状态。 董事会到位并随时在位 股东归位后，董事会要真正到位 并且还要随时在位。中国的上市公司和 进行董事会建设的国有公司，几乎全部 设立了外部董事任职的董事会审计、薪 酬、提名、战略等委员会，也几乎都有 成文的董事会会议规则和各个委员会会 议规则等。这些董事会结构和形式上的 向国际领先水平靠齐甚至是领先于国际 水平，本身也许并没有什么错，无非就 是多做几篇表面文章，额外支出一点成 本而已。但是，如果认为“这就是现代 公司治理”，会贻误我们对现代公司治 理的真正掌握，致使董事会永远无法真 正到位。 董事会的真正到位，首先需要法 律上董事义务和责任追究体系的到位， 然后是全体董事管理公司权力的到位 （职责的落实，董事选举董事长和董事 会选聘首席执行官） ，再后才是董事会 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 本身如何更好地运作的问题（行为上的 到位） 。只有这义务、权力和行为的三 个到位，董事会才算真正到位。而且， 董事会到位之后，还要“ 随时在位 ”。为 保证董事会职能上的随时在位，需要设 置执行委员会在董事会闭会期间代行董 事会的权力，还需要通过紧急状态下的 管理规则，设置“ 紧急状态下的董事会 会议”机制。就是在极其特殊的紧急状 态下，正式的董事会成员构不成董事会 会议的法定人数时，公司在场的哪些人 按什么顺位，补足董事会会议需要的法 定人数，召开紧急状态下的董事会会议， 行使董事会的权力。 可以把董事会的执行委员会和 “紧急状态下的董事会会议” 看作是，现 代公司董事会为了保证自己的真正到位 并随时在位而设立的两级应急机制。可 是直到目前为止，我们还没有看到任何 一家中国公司的董事会有类似的应急机 制设置。有的公司，如中国平安，有执 行委员会，但实际是一种董事会之下管 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 理层成员构成的公司管理委员会。有的 公司有董事会常务委员会，但其常务委 员会人员构成以执行董事为主，削弱了 非执行董事的作用，从而丧失了董事会 执行委员会的“ 治理” 功能。 中国的公司法和有关监管部门， 还没有为公司董事会这类应急机制（特 别是紧急状态下的董事会会议）的启动 提供一种默认规则。这也许可以说是中 国构建现代公司治理体系中的一个最大 疏忽：只注重冰山表面上露出来的部分， 忽略了下面更大的主体部分和其它支撑 性部分。 独立有效的战略型董事会 法律规定的董事会职责和董事义 务只是有效董事会的一个起点，实际运 作中的董事会，具体要完成哪些任务， 这是一个管理学和公司治理实践的问题。 大多数公司的失败都可归因于战略方向、 管理和监督方面的失误和失效。要改变 这种状态和避免这种厄运，一个人专断 的凭感觉的战略决策方式必须让位于依 靠董事会集体智慧的民主的战略计划过 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 程。导致董事会战略职责不到位的因素 有很多，其中包括对公司治理问题认识 上的不足，过于强调了董事会相对于经 理层的监督角色而忽视了董事会的战略 指导角色。 战略型董事会的构 建，首先要从优化公司的股权结构和股 东基础开始。从股权结构方面来说，尽 可能地使股权多元化、分散化，降低股 权集中度。实证研究表明，股权集中度 与公司董事会对战略制定的参与程度成 反比。从股东基础方面来说，尽可能地 增加机构投资者和个人等这类除了正常 的分红和资本增值之外，没有其他的从 公司获利的渠道的纯粹型股东。政府、 产业集团和银行等强势机构作为股东， 具有公司董事会抗拒不了的影响力，也 都有一些自身特殊的从公司“获利” （包 括政府的政治和社会性目标）的渠道。 这些特殊影响力和额外获利渠道，会导 致董事会被俘获，或者公司战略决策偏 离合理轨道和最优目标。 在合适的股权结构和股东基础之 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 上，战略型董事会构建的下一个关键步 骤，就是战略性地招募合适的董事。虽 然法律上规定公司董事最终是由股东会 选举产生的，但是战略型董事会要尽可 能地避免简单地接受各个股东推荐董事 人选的状况。公司要有一个通盘的考虑， 应该制定董事会规则，明确董事会的结 构和董事需求，把一些良好的聘请经理 人的程序借鉴到聘请董事的工作中来。 战略型董事会，要是一个能够高效运作 的高层领导团队，董事之间的合作质量 至关重要。现任的全体董事会成员都应 该参加面试和推荐新的董事候选人，集 体讨论决定新董事会成员的提名。 战略型董事会的本质是其独立性。 这就要求尽可能地减少内部人在董事会 中的比例。董事会中的内部人最好只有 一个或者两个。内部人效忠的对象总是 他的上司，而不是全体股东和整个公司， 内部人关注的焦点也总是其职业前途而 不是股东价值。内部人所掌握的信息要 通过有效的治理机制而被董事们充分利 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 用，而不是成为其可以凭借的个人优势 入选董事会。 各种现实和潜在的利益冲突都不 利于董事会战略职责的发挥。有作为纯 粹股东之外利益的股东会干扰公司战略 制定偏离最优目标，有纯粹董事之外利 益的董事会影响董事会战略职责的有效 发挥。战略型董事会中要尽可能减少各 种各样与公司有纯粹股东、纯粹董事之 外利益关系的人，包括公司的顾客、供 应商、咨询顾问、会计师事务所和证券 承销商等。董事会中的家族成员性质与 此类似，应该有足够比例的独立董事来 抗衡家族成员对董事会的影响。还有一 种不良现象就是只招募熟悉的人进入董 事会，把公司限制在了F 有的能力范 围之内。尽管董事之间的信任非常重要， 但不能任用太多的亲信为董事，亲信导 致偏袒，失去公正。交叉任职董事会让 互惠情感影响独立判断，也会破坏董事 会战略职责的发挥。 有太多的企业家或说董事长、总 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 经理们，因为过于自负，或者是某种潜 意识里的恐惧和不安全感，只关心短期 和眼前利益，拒绝变化和不相信别人等 等，完全是被动地按法规要求建立董事 会，缺乏对董事会价值的真正认识，或 者是得意于自己操控下的橡皮图章董事 会，或者是无奈于各方角斗的谈判论坛 式董事会，而无心也无力去构建一个真 正独立和有效的战略型董事会。 对经 理人的充分授权与有效监督 企业的事业是生意，提升公司治 理水平的根本目的是促进企业发展。良 好的公司治理，绝不应该仅仅是一套约 束机制，更应该是一套有效的激励机制。 股东归位、董事会到位和随时在位并且 能够有效发挥战略职责的情况下，真正 高质量的董事会，还要对经理人充分授 权和有效监督。可以说，是否能够对经 理人充分授权和有效监督，是高质量董 事会的一个核心要素。 长期以来，中国公司治理中，经 理人职权要么是过大，要么是不足。过 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 大时，往往使董事会形同虚设；不足时， 则是无所作为。经理人职权过大，并致 使董事会形同虚设的情况，通常出现在 大股东过度控制公司或是股东缺位这两 种情况。大股东过度控制公司，大股东 直接出任或者是直接任命经理人，都会 导致董事会权力虚置。股东缺位的情况 下，经理人实际控制公司，董事会成员 也实际处于经理人的操控之下。经理人 职权不足，通常出现在股权制衡比较严 重的情况中，各主要股东事实上各自把 持了公司的一些重要管理岗位，股东间 关系直接延伸到了经理人之间。这种情 况下，单看各个个体的经理人，似乎有 着直接来自各个股东的权利，职权很大。 但是经理层作为一个整体，来自全体股 东通过股东会-董事会- 经理层这一正式 公司治理链条授权的权力不足，尤其缺 乏公司有关战略选择方面经理层该有的 一些决策权。 现代公司治理中正确处理股东归 位、董事会到位和经理人自主权之间关 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 系的核心准则是董事会中心主义。根据 董事会中心主义的授权原则，股东保留 的决策权力要事先在公司章程和股东协 议等公司文件中明确列示出来，除此之 外的所有公司管理权力都归属于董事会。 董事会在自身所拥有的公司管理权力中， 根据公司发展的具体情况，向经理层进 行授权并进行相应的监督。高质量董事 会的实际作用发挥，主要就表现在能否 为公司挑选到合适的优秀经理人，对该 等经理人进行充分授权，并同时进行有 效监督。 高素质的董事会秘书 在公司法和公司治理基础规则上， 公司秘书/董事会秘书首先是一种职责， 然后才是一种执行此种职责的管理职位。 公司秘书/董事会秘书跟董事会一样是公 司制企业所必设的一种内部治理机制。 相比之下，董事长、首席执行官等反倒 只是公司可以自行设立或者不设立的一 种管理职位。英美国家公司法上，只有 股东（英国公司法称为成员） 、董事和 官员（officer） ，并没有董事长、首席执 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 行官等概念。 公司法与公司高管职位设置之间 关系的基本规则就是，公司应该通过章 程或者董事会决议来明确公司的主要高 级管理职位，其中必须有的只是负责 “公司秘书”职责的一位。比如，在美国 特拉华州普通公司法有关公司“官 员”的章节规定， “每一家公司应当在公 司管理章程或者与管理章程不相抵触的 董事会决议中说明，有一定职位称呼和 责任的，一定的官员。官员中的一位， 有责任把股东会和董事会的会议讨论事 项记录在专用的记录册中”。这位官员 及其所负的职责，就是公司秘书。 在中国，董事会秘书必须是自然 人，是公司的全职工作人员，但在有些 国家董事会秘书可以是自然人，也可以 是机构，可以是兼职的，可以是会计师 事务所代理的。董事会秘书可以是董事， 也可以不是董事。在没有合适的董事会 秘书人选情况下，可以由公司的一个部 门承担董事会秘书的职责。中国 2006 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 年公司法规定上市公司的董事会秘书属 于公司高级管理人员。在非上市公司中， 董事会秘书算不算公司高级管理人员， 公司可以在章程中自己决定。 在中国香港，上市公司秘书必须 是自然人，但非上市公司的秘书可以是 机构。上市公司秘书可以由董事出任。 根据联交所上市规则，上市公司的秘书 须为一位常驻香港的人士，必须具备上 市公司秘书职务所