招聘与配置中的大数据应用

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 招聘与配置中的大数据应用 摘 要 大数据时代，数据和云计 算结合已经能够实现商业化产出，如淘 宝“猜你喜欢 ”的推荐功能，网易云音乐 的“每日歌曲推荐 ”等。基于海量数据分 析用户偏好，精准营销，这种个性化分 析帮助企业节省了成本，提高了效率， 也使企业及时获得反馈，以作出改进。 中国论文网 /3/view-12939575.htm 关键词 人力资源失衡 “大数据” “供给侧” 预警机制 一、背景 个性化在人力资源管理方面同样 值得研究。以数据衡量人力资源，把人 “数据化”后，能够清楚地反映人是怎么 样的。然而，目前大数据尚未能和人力 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 资源管理有效结合。企业人力资源常常 处于失衡状态，数量不平衡和结构不平 衡是企业始终缺少人才的根本原因。那 么，要如何判断是否录用了合适的员工？ 人员是否得到了有效配置？配置失衡应 该如何解决？ 招聘与配置属于人力资源的供给 侧。招聘是人力资源管理的第一步，合 适的员工得到有效配置，实现最佳人岗 匹配，才能有效激励员工，获得最大绩 效。本文的核心是探讨大数据能否与人 力资源管理实务结合，在招聘与录用的 评估方面大数据能否作为失衡的预警和 监测机制，能否通过大数据的反馈作用 促进人岗匹配的实现。 二、供给侧的人力资源失衡分析 在企业层面，人力资源的失衡主 要表现在人力资源的质量和数量两个方 面，是由人力资源供需矛盾造成的。人 力资源供给和需求可以划分到人力资源 管理各大流程里。本文将以招聘与配置 为主要切入点，探讨人力资源供给侧的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 失衡原因。 （一）招聘失衡产生因素 1.博弈中信息不对称。信息不对 称是造成招聘失衡的最直接因素。在 “劳动报酬 ”的契约关系建立前的博弈 中，应聘者倾向于掩盖不足增饰优点， 以增加自己的市场价值；招聘者倾向于 美化工作岗位，往往给予应聘者一个过 高的期望值。 2.缺乏战略需求分析。企业缺乏 对“需要什么人才 ”的了解，一是不知道 什么人才适合空缺岗位，表现优秀的应 聘者全部予以录用；二是仅着眼于短期 人力资源需求，仅针对空缺岗位招聘， 而忽视了战略层面的供需分析。 3.人才评价简单片面。招聘者如 何衡量应聘者是否适合岗位，也是决定 新员工人岗匹配的重要因素；过分关注 学历、年龄、工作经验等外在因素，忽 视了对应聘者自身能力的科学综合评价， 忽视了最关键的“ 人” 的素质评价。 （二）配置失衡产生因素 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 1.岗位职责不明。人岗匹配的起 点是知岗。即使能够招聘到优秀的人才， 但对工作岗位的认知不全面，依然无法 判别人与岗的匹配程度。另外，在实际 工作过程中，岗位职责不明确，优秀的 人才依然无法充分发挥才能、实现应达 的绩效，既是员工人力资源的浪费，也 是企业人工成本的浪费。 2.培训效果不佳。传统观念认为， 培训是成本的增加，培训的机会十分稀 少。尽管入职培训之类的一般培训得到 了普及，专业培训仍然欠缺，而它却是 提升专业素质与工作能力最有效的渠道。 此外，培训结果没有落地，缺少反馈评 估，多是形式化的报告，成本效益比低。 3.评估反馈落后。员工配置缺少 衡量标准，无法及时监测员工与岗位的 匹配情况。虽然绩效管理能够提供反馈， 但绩效管理是事后调节，且考核周期跨 度长。仅仅依靠绩效管理，沟通交流中 无法避免试探和博弈，无法得到客观准 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 确的信息，仍无法找出低绩效的真正原 因。 三、招聘与配置中应用大数据的 可能 （一）企业的需求 1.招聘过程。第一，减少招聘成 本。高层想以最低的招聘成本完成新员 工的招聘，人力资源部门的预算经费同 样限制了招聘成本。第二，高素质的应 聘者。人力资源管理部门希望应聘者都 具有较高的素质，以便从中筛选出最适 合工作岗位的人才。但需要注意的是， “胜任素质”比常规考核表现更为重要。 第三，潜在人才库。企业不仅希望能够 为当前空缺岗位找到合适的人才，同时 也希望为长期发展做好人才储备，以积 极主动地应对风险。 2.配置过程。第一，减少适应成 本。企业希望能够缩短新员工的岗位适 应期，进行有效的入职培训十分重要。 同时，考虑到培训也属于“准固定” 成本， 培训的成本效益比也要降低。第二，高 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 工作绩效。每个员工不仅仅有基础工资， 还有浮动薪酬。基本工资属于保健因素， 而激励因素是企业希望促进员工个人绩 效从而推动组织整体绩效提升的途径。 第三，符合战略发展需求。企业不仅希 望员工不断提升工作能力，提高工作绩 效，也希望他们成为核心人才的后备力 量，兼备能力和忠诚度，以满足企业战 略层面的人力资源需求。 （二）大数据应用的难点 1.技术方面。第一，数据庞大。 涂子沛在大数据一书中有个定义， 即指一般软件工具难以捕捉、管理和分 析的大容量数据，数据量大到以“太字 节（TB） ”为单位。第二，收集渠道。大 数据的收集和一般报表数据收集不同。 这是一种源数据，是具有混杂性的全部 数据，不同于 HR 们以往的先构思框架 再抽样收集。第三，应用系统。大数据 需要和云计算结合，而大部分企业尚未 配备专门的数据管理系统。HR 所用的 传统办公软件，无法对海量数据加以分 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 析应用。 2.组织方面。第一，认知不够。 观念反映在行为中，对大数据的认知程 度决定了人力资源部门应用大数据的行 为。面对庞大的数据量，HR 们也会产 生恐惧和抵触心理。第二，部门博弈。 有些部门不乐意公开信息，将所有信息 导入数据系统是对他们利益的侵犯，部 门变成了透明的，处于完全的监控之下， 不利于弹性的利益争取。第三，能力不 足。大数据从收集到应用都需要专业的 人才。上到高层管理，下到数据采集， 企业中的管理人员尚未跟上发展速度， 数据处理能力需要质的提升。 四、建议措施 （一）准备阶段 1.技术层面。建立标准化的数据 处理程序，全面地收集源数据；搭建企 业自身的数据库平台；根据实际财务情 况，引进数据处理设备或更新内部管理 系统。 2.组织层面。企业高层率先进行 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 大数据思想变革，推动从上而下的管理 变革；引进具有数理分析处理能力的专 门人才，组织大数据的培训，并及时进 行评估反馈，确保培训效果；从已有资 源做起，着手进行数据化的企业管理； 通畅沟通渠道，保证部门间的矛盾得以 缓解。 （二）应用阶段 1.招聘过程。从战略角度分析人 力资源供给现状，制定具体、明确的人 才需求计划；收集并导入工作岗位信息， 保证知岗，根据岗位特点，制定明确、 具体的招聘要求；完善人才考核标准， 克服歧视和偏见，进行胜任能力测试， 保证考核过程的数据信息记录；保留所 有应聘者的信息导入数据库，建立专门 的人才储备臁 2.配置过程。通过入职测评，记 录新员工素质能力信息，针对性地进行 培训；跟踪培训效果，将培训效果应用 信息导入数据系统，进行培训反馈，总 结不足加以改进；将