swat团队与企业高绩效

SWAT 团队 Special Weapons And Tactics 所谓的 SWAT 团队（Special Weapons And Tactics，即“特种武器与战术” ）指的 是那些曾多次参加“改革计划”与具备特殊工具、技巧及丰富智慧资本的人。凭借个 人经验，他们能够很快地按计划启动和运作项目。一旦出现问题，他们能够快速地进 行解决，并通常能够预防这些问题的发生。 SWAT 团队的工作本质是基于项目而非基于职位，既可以是公司内部人员，也可 以由公司外部的人员担任。许多中国金融机构缺乏经验丰富的内部 SWAT 团队，但可 以获得外部工作人员的帮助，同时外部工作人员也能够把他们的技能传授给该金融机 构内部的雇员。 企业高绩效探索 行销网 2006-01-29 朱莉娅,托马斯 人们很容易在事后分辨出高绩效组织，因为人们可以从果溯根: 令人惊叹的结果往 往来源于高绩效的组织。其实在过程中也不难分辨。这些组织有时精力充沛、忙忙碌 碌，但有时却恰恰相反: 平和冷静、充满自信。不论怎样，人们都能在公司走廊上感受 到与众不同之处。 但是，造成区别的究竟是什么原因呢？或者更准确地说，有什么可以让其他公司 借鉴的呢？在戴尔、通用电器和丰田等一流公司，出色绩效可谓稀疏平常。随着人们 对这些公司的了解加深，对上述问题的答案是肯定的。 组织高绩效源自个人，而最重要的莫过于领导层。但是，美国密歇根大学教授罗 伯特奎因则认为: 当今的领导才能培训方向有误。 他表示，常见方式是“发现杰出领导者的品质和行为，然后进行自我提高。 ”奎因 教授声称，事实上所有领导都具有属于自己的辉煌时刻，这通常发生在危机关头。他 总结说，出色领导才能的关键在于学会激发自身的“根本性领导状态， ”而不是仿效他 人。 根据哈佛大学商学院罗伯特西蒙斯教授的观点，在各个层次，实现高绩效的最 可靠途径是通过工作设计。大多数经理人在填补职位空缺时都注重挑选适当人选。但 是造成绩效高低的却是职位本身。如果经理人对西蒙斯教授所谓的四大工作层面（控 制、责任、影响和支持）进行精心设计，那么最终获选者无论有何缺点都会带来高绩 效。 高风险团队合作 2 如果团队绩效有问题，那么事情便更为复杂。高绩效团队究竟是归功于领导才能、 队内关系还是队员稳定性？盖洛普(Gallup) 机构的调查表明，公司内部类似工作小组的 业绩表现大相径庭。盖洛普公司约翰弗莱明认为此差异是应当驱逐的恶魔，如同制 造程序中应避免波动一样。 通用电器和其它公司采用六西格玛(Six Sigma)质量管理程序，如果在团队中采用 类似程序，管理层可以将绩效提高几个等级。 洛杉矶警察局副局长迈克尔表示，首先应控制团队的流动。 希尔曼是警署特别武 器和战术(Swat) 小组最早成员之一，该小组的工作重点是在高度紧张的情况下采取果敢 行动。他相信，团队在过去几年中的稳定性是小组高绩效的关键。他还补充说，工作 “需要某种类型的人，这意味着挑选团队成员至关重要。 ” “某种类型的人”对于瑞士洛桑国际管理学院(IMD)教授比尔和波士顿学院教授安 迪所称的“能人团队”( virtuoso teams)也很重要。能人团队由一群记忆精湛、自尊自负 的专家组成，专攻一些雄心勃勃的项目。费希尔和博因顿教授指出，这些团队“与大 多数机构用以实现一般目标的普通团队有本质区别。 ” 能人团队的业绩表现也取决于其不同的运作方式，一般团队以达成共识为导向、 以实现任务为中心，而这些团队则可以吆喝及顿足，可以彼此争论而不倒。微软 Xbox 背后精力充沛的团队便是一例，该团队所设计的游戏机上市头几个月便给索尼热销产 品 PlayStation 2 带来竞争压力。 最后，高绩效似乎来自于远大目标和时间压力的结合。让李普曼布吕芒是研 究“热门团队”(hot groups)及其工作动力的专家，这些人“因尖端问题和似乎不可能 的挑战而激动， ”她介绍说: “他们相信实现目标便会改变世界。 ” 例如，在世界银行，菲利普东热率领一个高成就团队，他们在塔利班倒台后的 阿富汗推动重建工作。 “情况的迫切性使我们注意力高度集中。 ”东热介绍说: “我们都 明白，如果政府不能迅速带来结果，该国将很容易回到冲突状态。 ” 领导人的挑战 在公司层面，由于各种手段都可使用，且效果不明，因而实现并保持高绩效最为 困难。不过，人们都期待首席执行官在其任职 6 个月之内就能让整个公司“步入正轨” 。 许多学者和评论家都研究过驱动一贯成功公司的动力，但却未能达成一致答案。 但有几条主线反复出现，并且在近期研究中再次得到印证。其一，注重贯彻执行 很重要。Marakon Associates 咨询公司迈克尔曼金斯和理查德对几乎每个行业都存在 的策略和绩效之间的差距进行了研究。 3 研究显示: 由于计划和执行中的问题，公司通常仅能实现 60%左右的策略潜在价 值。所有成功的公司都有一些相同做法，如使用策略规划程序讨论有关业务前景的重 大假定，而不是将其看作勾心斗角的良机。 另一条反复出现的主线是对学习的重视。一个最刺激的检验场所是美国军队的敌 对部队（Opposing Force，又称 Opfor） 。Opfor 的设计原理是为士兵作战做准备，这支 2500 人的部队假扮为士兵最大的敌人，尽管在人数和装备上处下风，但这支假想敌总 是获胜。 Opfor 始终获胜的关键是什么？一个关键因素在于“战后回顾， ”公司常常仿效这 一做法，但总是做得不好。印记咨询集团(Signet Consulting Group)玛丽莲、查尔斯和约 瑟夫曾发文写道，公司常常将总结程序视为一种形式，吸取的教训很少用于实践中。 Opfor 并不是将报告完成归档后就置之不理，而是将原始材料反馈进入执行程序，然后 再反复对其进行测试和改进。在 Opfor 看来，除非成功用于实践并加以证实，否则不 算真正吸取教训。 赢得并保留成就 如果能轻易保留高绩效，公司也许动力会更大。人们可能会认为保持良好势头不 难，也就是说，一旦发展迅猛，公司可以吸引人才，从而形成良性循环。但在实际中， 绩效反而会逐渐减弱