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如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好 的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩 效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保 值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建 立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、 可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情 况、时间和财力限制选用 360 度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考 核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导 机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部 和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与 人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录 （可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）； 最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下 年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买 如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力， 即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有： 让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份 好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。 ” 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍 未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有 激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家 公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激 励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免 费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自 己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员 工业绩直接挂钩。 员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们， 甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员 工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业 中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及 驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得 以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的 10 大要素： * 企业氛围中充满政治把戏； * 对员工业绩没有明确期望值； * 设立许多不必要的条例让员工遵循； * 让员工参加拖沓的会议； * 在员工中推行内部竞争； * 没有为员工提供关键数据，以完成工作； * 提供批评性，而非建设性的反馈意见； * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平； * 对待员工不公正； * 未能充分发挥员工能力。 利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且 要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。 记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一 些有效的改革，以赢取员工的激励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样； * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做； * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神； * 鼓励员工之间的互动与协作； * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评； * 提高员工工作中的自主权； * 为所有员工建立目标和挑战； * 多加鼓励； * 日常闲谈中多表示赞赏； * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望， 促使他们实现最大的激励度和生产率。 对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少 不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。 二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要 靠知识的载体知识型的员工来实现。美国学者彼得德鲁克发明这个术语 时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天， 知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多 样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素 分别是：个体成长（约占总量的 34）、工作自主（约占 31）、业务成就 （约占 28）、金钱财富（约占 7）。因此可以说，与其他类型的员工相比， 知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个 体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己 认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献 相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励， 不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代 企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应 上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的 长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式， 转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设 计奖酬机制。 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠 诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知 识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。 以 SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员 工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用 信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种 SMT 组织结构，已经日益 成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、 人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比 较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的 表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自 由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型 员工有更大的吸引力。 三、关于团队精神： 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能 将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付 诸东流。 在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障 碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队 取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如 果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下 7 方面互相关联的工作：领导艺术；价 值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团 队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战 都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然 后再逐步扩展至其它方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体 观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队 薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞 争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公 司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某 种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的 决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。 同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。 团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问： “我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业 需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须 做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩 来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通 过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流 程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。 级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。 一方面，“级段” 最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体 位置外壳的“岗位” 则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和 能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。 团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计 人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同 一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只 在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和 技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。 以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键， 经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角 色。 但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以 是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。 但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需 要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定 奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖 金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的 工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至 10%。” 员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的 技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任 务中的变化不一定马上体现在薪水上。 相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知 识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来 的技能做相应调整。 四、关于员工忠诚 管理顾问 Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。 它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法 激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和 满足感。” 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的 7 项有效的措施。事实证明， 这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标 准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问 Craig Schneier（克雷格）说： “设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是， 不断提高要求，为他们提供新的成功机会。” 经常交流。员工讨厌被管理 人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司 可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。 解决办法是，公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流 办法。卡内基顾问公司行政总监 Stuart Levine（莱文）每 6 周就会给世界各地 的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司 一些具体决策所要求的解释。 授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有 其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得 自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或 股票，霍尼韦尔公司（Honeywell ）允许其员工拿出 15%以下的薪金投入一个 存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金 4%的公司股票。另外， 员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得 到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球 5,000 名员工的士气，制定了一 系列奖励制度。例如，行政总监 Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员 工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金 100 美元。