企业绩效考核方案推荐.docx

企业绩效考核方案推荐 现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置 的机制” ，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低 整个社会的“交易成本” 。下面是小编帮大家整理的企业绩 效考核方案，希望大家喜欢。 企业绩效考核方案 有效的绩效考核，不仅能确定 每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源 的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈 机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依 据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键 时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案 来加大考核力度，提升管理水平。 一、绩效考核的目标 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关 键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、 个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。 为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基 于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩 效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合 作精神。 二、绩效考核方法的选择及考核对象 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法， 并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员 工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的 部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指 标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择 360 度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高 层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管 理人员采用 360 度考核方法；一般管理人员采用面谈法为 主。 三、绩效考核的主要方法 1、关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观 的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战 术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指 标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的 绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须 按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来 进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单 位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上 报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上 半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划 指标进行考核。 2、360 度考核法。360 度考核又称为全视角考评方法， 它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人 担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再 通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3、面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设 定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有 沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅 成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理 就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想 让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到 绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有 责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生 变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目 标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个 阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。 四、确定考核结果 根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果 进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合 格四个等级的考核结果。 五、考核时应当注意的问题 在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况， 同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公 平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前 提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指 考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。 在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考 评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作 用。坚持 PDCA 的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和 发展。 总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持 续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时 整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问 题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的 工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效 地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。 企业绩效考核方案 为确保公司发展战略的顺利实 施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； 建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； 按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的 管理关系、责任关系； 按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认 真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理 责任； 绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效 与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； 注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根 据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进 行绩效评估； 考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过 绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、 帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升 自身的管理能力； 加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要 按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上 报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各 部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标、方法和程序， 报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为 部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般 员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能 量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为 核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，()是对 战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责 的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核 指标体系及评价标准 ，并对该指标体系及评价标准实行动 态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理 人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门 工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分 别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公 司经理办公会议审定。 4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重 分别为 60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指 标权重分别为 50%、50%； 四、组织实施 绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体 实施工作。 1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法； 2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作； 3、对各部门经济指标完成情况进行核定； 4、对员工绩效考核工作提供数据支持。 人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施 工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员 工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行 绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩 效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核 工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。 具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的 绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度 考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一 般情况下，分别安排在每年 6 月底和 12 月底。 五、基本程序 起草通知、实施准备 每年 6 月底和 12 月底，由人力资源部制定实施半年考 核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果 反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。 个人述职 被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在 全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述 职，个人述职工作仅在年度考核进行。 综合评价 公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资 源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评 价结果作为评选先进的参考。 绩效评估 员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和 年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标 完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出 下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重 要参考。 1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核 指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重 为总经理 30%，分管领导 70%。总经理可授权委托分管领导 对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打 分依据。 2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人 依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分 权重为总经理 10%，分管领导 20%，部门负责人 70%。总经 理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分 管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 3、汇总绩效评估得分 人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部 门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 绩效评估得分= 4、描述性评语 根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理 人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描 述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩 效优劣点、绩效改进点和期望等。 考核结果审核 人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的 考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 考核结果反馈、绩效面谈 1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分 管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一 般员工反馈考核结果。 2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与 被考核者要进行正式的绩效面谈，并形成绩效面谈记录。 3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步， 指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。 考核结果存档 人力资源部将绩效考核表格、结果存档。 例外情况 1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门 分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核； 2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工 作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核； 3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。 六、考核的等级 根据员工绩效评估得分，考核等级分为 A、B、C、D、E 五个等级。 1、A 级，绩效评估得分为 90 分以上； 2、B 级，绩效评估得分为 80 分以上 90 分以下； 3、C 级，绩效评估得分为 70 分以上 80 分以下； 4、D 级，绩效评估得分为 60 分以上 70 分以下； 5、E 级，绩效评估得分为 60 以下。 七、考核结果的运用 部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重 要依据。 员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育 培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工 的重要依据。 根据公司薪酬管理办法 ，员工连续两年考核成绩均 为基本称职以上的，可从下一考核年度相应月份起，在本 岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。 根据公司劳动合同管理办法 ，对在公司连续工作满 三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定 期限劳动合同。 根据公司员工奖惩管理办法 ，连续两年考核