4.如何制定用人标准

如何制定用人标准 招聘有四步：1.制定基于胜任力特征的用人标准。2.选择招聘渠道。3.简历筛选。4. 电话访谈。首先来说一说，用人标准。 一、制定基于胜任力素质的用人标准 关于任职资格，胜任力跟它是分不开的。有很多人认为有了资格有有了胜任力，其实并不 是这样的。 1.任职资格不等于胜任力 任职资格： 任职资格只能保证应聘者有起码的工作表现,却无法保证他们有出色的表现。 因为一个人有知识、经验，并不代表他会充分利用这些条件，做出真正杰出的绩效贡献。 胜任力： 胜任力不等于任职资格，它是显著区别卓越绩效与一般绩效的个体特征，它包含动机、自 我认知、社会角色和品质。 因为这些个体特征，反映了应聘者能否在工作中积极进取，积极协作，热爱工作并不断提 升自己的工作效能。 2.胜任力冰山模型 在水面以上的部分是技能知识，是可以通过学习和培训改变的，知识和技能只能保证人能 做某件事。 水面下方的角色定位、价值观、自我认识、品质、动机，是深层的部分。可以体现人能把 事情做得有多好，可以预测个人工作力的长期表现。 把工作做得满意，需要具备哪些特征呢？ 二、如何制定基于胜任力特征的用人标准？ 1.明确职位的成果与作用 明确工作产出和绩效成果，并且理解职位对组织战略成功的作用，有助于拟定框架。 2.研读工作说明书 工作说明书提供了工作职责，基本任职资格，我们通过文字可以挖掘职位素质。 3.征求用人部门主管的建议 主管对绩效有很好的理解和把握，主管的意见对招聘至关重要。 4.思考企业文化 理解企业的个性要求，以确保与文化像融。 5.运用行业视野 观察本行业的佼佼者是怎样工作的，了解工作中的最佳表现应该是怎样。 6.分析企业的发展需要 招聘既要考虑当前所需，也要符合企业发展需要，去寻找有潜质的候选人也至关重要。 三、如何用人？ 管理之道，惟在用人。世界著名管理家杰克?韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远 比开发一项新战略更重要。”人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可 用之人。从这个意义上讲，识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短，因才适用， 科学理才，将合适的人放在适合其能力和特长的岗位上，使之发挥最大能量。用人，首先 要任人唯贤，量才施用。 每个人的才能有大有小，选拔使用人才，要坚持“德才兼备”的原则，以能力为标准。 能力强的人，未能进入重要岗位，就会被埋没或“气走”；能力较弱的人，在较次要 的岗位可能会发挥较大的作用，如果硬安排在重要岗位，就会既耽误工作，又影响他们自 身的长远发展，于公于私都无益处。对人才的使用，要力争用当其才。如果用的不是地方， 人才也会变成“庸才”。 其次，要疑人不用，用人不疑。对于看准了的人才，就要完全信赖，大胆使用。只要 你让他放开手脚，他必定会在你的期待下全力以赴。千万不要半信半疑，处处设卡，使人 想问题顾虑重重，做工作缩手缩脚，把“骏马”束缚成“笨马”。 要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲，必须用人。不少人就认为“自己的亲人 最可靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而 生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样那样的问题，进而危及企业 的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的 学问了。 谁都知道用人的重要。“管理就是对人的管理”、“管理就是要调动人的积极性”、 “管理就是要凝聚人”等等，类似的说法非常之多，都是在强调用人的重要性。 关于如何 用人的道理，许多人也懂。“用人不疑，疑人不用”，讲出了领导要信任下属，要学会观 察人和判断人。 “用人所长”，强调了用人要能够发现不同人的优劣势，要扬人所长，避人所短。还 有很多再简单不过的道理，都从不同侧面道出了用人的艺术。 道理是道理，到实际管理工 作中，不是每个人都懂管理的艺术了。 在一次竞聘考试中，我给有多年管理经验的竞聘者们出了这样的一道题，让许多人答 题时找不到了北：假如你是一个上司，你下面有两个人，一个老的，一个小的。老的那位 同志，工作时间比你还长，经验非常丰富，能力也非常强，就是工作积极性不高。他在单 位里的时间长了，各种改革经历的也多了，自我感觉把一切看透了，也不求什么了。你要 求他做什么，他就做什么，但工作交给他总不放心，他总会用各种借口拖时间或半途而废； 另一位年轻同志，刚参加工作，经验欠缺，能力也不够，但是积极性很强，凡事都很主动 地去做，就是做的活毛里毛糙。交给他的活，总是不放心。我的问题是，单位就给你配了 这两个人，你该用老的，还是该用小的，还是都用，如何用？ 这个题目很简单，但是在组 织中却很普遍。 答案却是五花八门的。有人说应该用老的，因为老同志经验丰富，他比年 轻的更有工作能力。虽说积极性不高，但是你对他多尊敬一点不就行了？有人说应该用小 的，因为小同志虽然现在不会，但是可以培养啊。 这些答案让我看完之后，还真有点想笑。 面对一个虚拟的案例，人们就把平时所听到和学到的各种用人的道理就给忘记了。可见在 现实中，这些事情多让人发愁啊。执行力这一词汇红遍大江南北的时候，对于这些事情， 人们常常会不由感叹现在人的执行力实在不足啊。可是，当就这件事而言，除了员工的执 行力可能有问题之外，最重要的可能就是管理者的执行力不足，因为他首先没有学会用管 理思维思考管理问题。 管理思维的含义非常广泛，其中最关键就在于认识到管理的特性。 管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问。因此，不论下属是能力强的还是 能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。人无完人，玉无足玉，谁都会用缺 点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达 到团队达成的目的。 答案当然是老的和小的都要用，关键是如何用。 从能力和积极性两 个方面考虑，我们常见的下属就四种类型，需要用不同的管理方法。 第一种是既能干又愿 意干的，这当然是理想的类型，也类似于我们常说的骨干员工。从理论上来说，这类人多 好啊。可是这么好的人，也不是人人都能管好的。本来骨干员工能够轻松做好的事情，你 还要不停的叮嘱，不断的检查，要不停的听汇报，那谁不烦啊。在工作中，常听到人们抱 怨“领导插手过多”，就是管理者运用管理风格不当的原因。 这类人最好的方式是授权， 交待清楚要做的事情，放手让他去做。 第二种是既不能干又不愿干的。这当然是糟糕的类 型，管理者都头痛。这类人，你把责任界定的再清，把要求说的再严格，也无计于事。如 果你采取授权的方式，那就麻烦了。在现实中，还有很多糊涂的管理者把事情交给这些人， 要这些人给出个结果。这些人当然也得用，最好的方式就是强迫的方式，将一个事情分成 若个小事情，每一阶段都监视。 第三种是能干却不愿干的，也就是案例中老同志。对于员 工积极性不高，管理者常常非常苦恼。理论上来说，不积极自有不积极的原因，找到原因 是可以根治的，但问题是在现实中找到这些根本原因并根治的成本非常之高，也是长远的 事情。譬如，他根本就是想调到另外一个单位去，或者就等着退休，或者想升官但无望了。 对于这类人，最好的方式就是控制型，交待好工作，但多检查，时时对事情的进度、质量 有个把握。 第四种是不能干但愿意干的，也就是案例中的年轻同志。这样的同志，管理者 有时还是喜欢的，因为至少愿意干。提高能力不是短时间的，每个人成长都有外过程。对 这类人，管理者要象个教练，手把手地教着。有时鼓励一下，有时要来历批评一下。 管理 者要学会用管理手段解决管理问题，而管理本身既是科学又是艺术。它有一定的道理或规 律在其中，也需要管理者根据实践去灵活调整。一个能力强主动性也很强的人，如果你管 理不好，就有可能成了一个能力强却消极的人。一个能力不高却主动的人，如果你管理不 好，也有可能变成能力弱也消极的人。一旦因为你管理不好，一个人变化了，再要变过来 就麻烦了。所以说，管理者不会管理常常是执行力问题的关键之一。 那次竞聘笔试之后很 久，许多人还在讨论那个案例题。后来在面