tcl并购汤姆逊案例分析

公司并购及案例分析 班级：机械 1102 班 姓名: 温 晨 晖 序号： 61 号 并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市 场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人 沮丧和懊恼。 中 国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引 起各国政府高度警惕。 并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管 理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速 提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时 代。下面就关于 TCL 并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！ 历史背景： 法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业超过 3.4 万项。汤 姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近 10 亿美元的销售额。但是在 2003 年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到 2003 年的时候 亏损额已经达到 17.82 亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。 TCl 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、 生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展、TCL 集团现 已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩 电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL 集团属于正在成长的企业，在 2003 年已经年净利润 7 亿元。 分析： 2003 年由于 TCl 集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足 TCl 集团了发展需求。 TCl 集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李 东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。 如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于 TCL 来说得到的不仅是彩电领域技术创新 方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国 电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向 TCL 伸出橄榄枝的时候，对于李东生来 说这无疑是一个天赐的礼物。 此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被 TCL 并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见， TCL 不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和 评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的 10 天前，TCL 发现了 对方一个 3000 万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景 下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见 说，还是按时间签吧，为此，它承诺给 TCI 一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东 生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，TCL 给它股权，这 意味着并购汤姆逊，TCL 不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司， 是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此 之前，李东生心里十分清楚，TCL 要并购的汤姆逊是一家年亏损额达 1.3 亿欧元的老企业。 但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的 全球经营。尽管意识到风险的存在，但 TCL 急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004 年 8 月，五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业 TCL-汤姆逊合资公司成立，看 到这些，李东生激动的流泪。 福建工程学院 并购后，2004 年平板电视出现，由于汤姆逊TCL 公司生产的还是传统的显像管电视， 所以在销售方面连年亏损，导致 TCL 公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失 败的一大原因。另外还有其他重要原因。TCL 集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要 取决于文化整合的成功。”对于 TCL 并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人 员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。一、TCL 文化的一大特色是诸侯 分权。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工 作，该休息就休息。 存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量 职位进行调整，由 TCL 派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；二 是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。TCL 文化一向鼓励的内部企业家精神，在 合资公司遭遇挑战。TCL 高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。二、内部企 业家精神受质疑。TCL 文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL 高管的 用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育， 拥有理论学识和科学的管理方法。认为 TCL 指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土 皇帝”。因此带着明显的 TCL 文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后 果是：一方面当中方管理者按照 TCL 的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面， 中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。 另外这期间 TCL 集团又并购一家法国的手机公司，在并购前没有经过专业人士的评估， 所以造成很大的损失，加大了这两次并购的难度，使这两次并购注定失败！ 结论：可以说 TCL 并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例，从中我们可以学习到一下 教训：一、作为中国海外并购的先行者，TCL 的每一步，不管是成功还