三大国际综合油服公司的发展模式探究

三大国际综合油服公司的发展模式探究 摘要：综述和分析了斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯三大国际综合石油技术服务公司的发展历程、国际化经营 等策略，指出了其共同的发展模式对我国石油技术服务企业的启示。 关键词：斯伦贝谢，哈里伯顿，贝克休斯，发展模式，石油技术 斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯是世界三大综合石油技术服务公司，2009 年总收入分别为 227 亿美元、147 亿美元和 97 亿美元。经过几十年甚至上百年的发展，三大综合油服公司从成立之初的单一业务发展成为油服行业 的一体化跨国公司，业务遍及世界上百个国家和地区。三大油服公司的发展历程都呈现出一些相同的模式，这些模 式使它们从名不见经传的小公司发展为现在的大型跨国公司，其中斯伦贝谢和哈里伯顿还跻身世界 500 强企业之 列。通过内部发展和外部收购，斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯不断发展壮大，它们的发展模式对我国石油技术服 务企业的改革和发展具有重要的借鉴意义。 1 国际化发展道路 三大综合石油技术服务公司都一直实行国际化发展战略，这是因为任何一个国家的国内市场都是有限的。如果 石油技术服务公司不进行国际化经营，参与国际市场的竞争，则很难跟上时代的步伐，甚至已有的市场份额都很可 能被国际油服公司不断蚕食。 斯伦贝谢在全球 140 多个国家设有分支机构， 2009 年油田服务业务 205.18 亿美元的总收入中，来自北美的 占 18.0%，拉丁美洲的占 20.6%，欧洲和非洲的占 34.8%，亚洲和中东的占 25.5%。斯伦贝谢还通过收购国外油 服公司来扩大市场份额和开辟新的服务区域。2003 年，斯伦贝谢对俄罗斯最大的独立油田服务公司 PetroAlliance 公司的收购，为其在俄罗斯油服市场增加了竞争实力。 哈里伯顿自 1940 年第一批人员和设备进入委内瑞拉开展国际服务开始，不断在海外市场开疆扩土。如今，哈 里伯顿的业务已经遍及全球 70 多个国家，2009 年 147 亿美元总收入中有 64%来自美国以外的国家和地区。 贝克公司于 1949 年成立了贝克国外公司，进入加拿大和委内瑞拉市场；1960 年，贝克休斯在墨西哥成立子 公司。这些都体现了贝克休斯走国际化道路而做强做大的理念和战略。目前，贝克休斯公司在 90 多个国家开展业 务，服务网络由 23 个服务区域组成。2009 年 96.6 亿美元收入中的 60.8 亿美元来自中东、亚洲和欧洲等北美以外 的地区。 2 一体化战略 三大综合石油技术服务公司通过兼并、收购使业务涵盖石油技术服务的各个环节，充分利用自身在已有产品上 的生产、技术和市场等方面的优势，不断扩大业务经营的深度和广度，扩大经营规模、提高收入水平和利润水平。 斯伦贝谢通过发展和壮大已有业务，收购和扩张新业务，从一家单一的勘测公司发展为综合油田服务公司。 1956 年，斯伦贝谢收购了 Johnston Testers 公司，后又在 1971 年收购了 Flopetrol 公司，从而成为一家综合性测 井公司。1952 年，通过收购 FOREX 公司股权而进入钻井市场；通过与陶氏化学公司 1960 年建立合资企业 Dowell，进军固井业务；1984 年，斯伦贝谢将 Dowell 的钻井服务业务与垂直钻井业务合并，成立了 Anadrill，预 示着综合服务市场的形成。1992 年，斯伦贝谢在巴黎和休斯顿开设了油田协调办公室，以提供与客户的一对一服 务，这个组织方面的变化，使得斯伦贝谢能够更好地满足日益增长的综合服务和项目管理需求。1993 年，斯伦贝 谢收购了 IDF 公司，从而成为全球重要的钻井液服务供应商。2010 年，斯伦贝谢收购全球第二大钻头生产商史密 斯国际公司。如今，斯伦贝谢的业务涵盖测井、钻井、固井、综合钻井、综合地震、油藏管理和综合项目管理领域， 并向高度综合的方向发展。 哈里伯顿自 1919 年创立以来，通过内部壮大和外部收购获得了空前发展。成立之初，公司的主要业务是固井， 1932 年买下一家钻柱测试公司，两年后开始提供酸化服务。1957 年，哈里伯顿收购了威莱克斯公司，由此可提供 电测井和聚能射孔服务；1959 年，购买的奥蒂斯工程公司发展了完井、采油（采气）以及油气井控制的特殊设备 和服务。1962 年，整体购买了布朗 鲁特公司，发展了其工程与建造业务。1998 年购买了爵瑟工业公司，发展了 其综合服务、项目管理、石油炼制和化工加工、技术、工程及建设业务。 贝克休斯像其他大型油服公司一样，也走向了一体化。在公司全球领先的核心业务的强有力支持下，贝克休斯 的一体化道路走得非常稳健。贝克休斯在新扩展的业务上继续实施领先战略，使公司的每一项业务都有能力参与国 际竞争，做到最优，不断提升公司实力。2009 年，收购的 BJ 服务公司增强了贝克休斯在非传统油气开采和深海 作业等业务上的竞争力。如今贝克休斯的业务遍及油藏咨询、钻井产品生产、钻井服务、地层评价、完井服务和油 气井生产服务等领域，并具有很强的竞争优势。 3 技术领先战略 技术是石油技术服务公司生存和发展的基础。为了适应和促进全球石油工业的发展，石油技术服务公司也必须 不断进行技术创新，解决石油工业产业链上的技术问题，才能在竞争中立于不败之地。三大综合石油技术服务公司 非常重视科技创新，投入大量人力、物力和财力进行新技术和新产品的研发。 1996 年以来，斯伦贝谢公司对科研的投入不断增加，对科研成果的知识产权保护力度不断加强，其基本专利 年均增长率达到 21%，在钻井、采油、测井、物探领域的基本专利申请量几乎每年都上一个新台阶。斯伦贝谢在 全球有 22 个研发中心，每年都投入大量科研经费。其中，1998 年投入为 5.68 亿美元（占总收入的 8.6%）， 2000 年为 5.4 亿美元（占总收入的 5.3%），2009 年为 7.9 亿美元（占总收入的 3.5%）。截至 2007 年底，斯伦 贝谢在石油上游主要技术领域拥有基本专利 3397 件，占全球石油上游基本专利的 3.4%。其中在测井领域，该公 司基本专利拥有量占全球测井基本专利的 16.8%。 哈里伯顿靠技术创新起家，也靠技术创新而发展壮大。技术创新是公司一项重要的发展战略。向技术投资对于 保持哈里伯顿在其核心业务的领先地位是至关重要的。哈里伯顿为了强化自己的技术优势，一贯重视新技术的研究 与开发，自 1930 年公司建立第一个研究实验室以来，先后成立了多家先进的研究中心。哈里伯顿对科研的投入也 为公司的发展提供了强大的科技动力，从 2007 年到 2009 年，哈里伯顿的研发投入分别是 3.01 亿美元、3.26 亿 美元和 3.25 亿美元，这为哈里伯顿巩固其技术领先地位提供了保障。截止到 2009 年，哈里伯顿注册的行业相关 专利达 7000 多件，对提高各条产品线的竞争地位和整个企业的盈利水平发挥了至关重要的作用。 贝克休斯也非常注重研发和创新，在全球设有 3 个大的生产研发中心，并计划 2010 年在巴西和沙特阿拉伯新 建 2 个地区性的研发中心。2007-2009 年，贝克休斯平均每年研发投入 4 亿美元，约占总收入的 4%。 4 不断进行兼并、剥离和重组 三大综合石油技术服务公司另一个共同的特点是在一体化的进程中不断剥离非核心业务，不断将资源和能力集 中到其具有竞争优势的业务上，即石油技术服务行业。一方面剥离了亏损业务及不能和现有优势业务发挥协同作用 的业务；另一方面也优化了企业资源和能力的运用，强化核心业务的竞争优势。 三大综合石油技术服务公司都根据新的外部环境和自身的情况不断进行兼并、剥离和重组，目的是支持公司的 国际化战略、一体化战略、归核化战略，整合优化内部资源和能力，降低成本和提高效率。通过对国内外企业不断 的兼并和收购，三大公司实现了在石油技术服务行业的一体化和国际化经营。通过剥离业务和出售股权，剔除了亏 损部门，取缔了相关性低、不能发挥协同作用的业务，使得公司的归核化战略得以实施，强化了公司在核心业务上 的竞争优势。通过重组，整合和优化企业内部的资源和能力，实现了降低成本、提高效率的目标，保持了总收入和 利润的持续增长。近年来，三大综合油服公司总收入情况见图 1-3。 为了保持公司在油田服务业的领先地位，斯伦贝谢近年来不断将重点集中于油田服务上。2004 年，斯伦贝谢出售 了神码公司，专注于为客户提供优质的油田服务；2005 年斯伦贝谢油田服务业务收入为 126.5 亿美元，占总收入 的 88%，比 2001 年提高了 27 个百分点。 2002 年 3 月，哈里伯顿完成了新一轮战略重组，将其全部业务划分为两部分，即哈利伯顿能源服务集团和 KBR 集团。公司曾先后将旗下的非核心业务，如保险公司、通信公司整体出售，以强化核心业务和加强服务综合 性。2006 年，哈里伯顿再一次进行战略重组，剥离了 KBR，将公司提供的服务分成两个部门，即完井生产部门和 钻井评估部门，专注于油服行业。 5 对我国油服企业的启示 我国油服企业大多为中国石油、中国石化、中国海油三大石油公司的下属企业，如中国石油所属企业中有 31 个局级单位经营着 119 家石油装备制造企业。目前，除了这三大石油公司拥有相当规模的石油装备制造企业外， 地方民营企业也迅速崛起。近十多年来，在国家政策的支持下，我国油服行业发展迅速，并取得了很大的成就，基 本上形成了门类齐全、具有一定规模和较高技术水平的设计制造体系。 由于历史的原因，我国油服行业仍存在不少问题。第一，虽然近年来产品层次有所提高，但总体上依然较为低 端。在 8 个大类 185 个品种的技术产品中，具有国际竞争力的知名品牌少，科技含量和附加值低，国际市场占有 率不足 10%。第二，企业数量众多，布局分散从而限制了规模。如中国石油的 119 家油服企业中年收入超过 10 亿元的只有 13 家，而 50%以上的企业年收入不足 1 亿元。第三，业务结构不合理。油服行业的装备制造主业集中 在钻采装备和管材制造等上游业务上，下游的炼化设备设计制造能力不强。第四，技术创新能力不强。由于企业数 量多、规模小及国家石油公司总部层面缺少统一的研究机构，导致研发资源分散，且研发投入也只占营业收入的 0.9%。第五，体制机制不能灵活适应市场变化，行业集中度低，总部统一协调的难度大。 三大国际综合油服公司的发展模式为我国油服行业进一步改革和发展提供了很好的借鉴。首先，要优化布局、 调整结构改变分散化、规模小和产品低端的现状。按照集约化、专业化和一体化的原则，适时进行重组，整合和优 化整个企业的资源和能力。其次，要构建统一的研发体系，加大自主创新力