以我为标带队伍,善抓执行出绩效------谈谈工商所长如何高效工作(讲义)

以我为标带队伍 善抓执行出绩效 谈谈工商所长如何高效工作 各位领导，各位同仁，大家好！ 国家局建立并开通网络推进学习平台，为全系统提供了 更便捷更灵活更实效的学习路径，必将在构筑个人学习能 力和推进学习型机关建设，促进工商管理目标实现起到有 力地推动作用。 感谢总局行政学院的领导给我提供这次反思工作，自我 完善提升，与各位领导同志们交流的机会，我将结合工作 实践就如何做好工商所长做个汇报和交流，以期能为大家 提供一点参考。 如何当好所长属于管理学范畴，管理既是科学又是艺术， 由于各位所长个人领导风格不同，所处的外部环境和内部 可用的人、财、物权等保障不同，以及工商所组织规模和 管理任务不同， （工商所有的 3、5 人，有的 30、50 人 ） ， 因而如何做的更好，很难有一个标准。加之本人水平和时 间所限，难免存在有待商榷的地方，敬请各位领导、同仁 批评指正。 工商所长处于承上启下的中层领导层级，我一样曾做 过 8 年所长，现又干了 8 年多县级局这个“大所长” ，所长 一没人权，二没财权，有着很多无奈和感慨： 2 资源少任务重，上面千根线，下面一根针茫然？ 两费取消，罚没一完成，万事都不愁这难道就是 工商管理的全部？ 责任很大、工作很繁，工作成就、自豪感呢？ 机关太官僚，基层太辛苦为何？ 工资阳光了，队伍太难带靠啥？ 下级埋怨，上级不满，中层所长怎办？ 工作牵头万绪，常常茫然不知所措，职业成就感淡化， 激情不在。 如何做一名高效的中层管理长，我将和各位共同探讨三 个方面的问题： 一是工商行政管理环境及组织目标（共同愿景） 二是关注中层（所长）的领导力（以我为标） 三是提高团队执行力（实现高效） 1. 工商行政管理环境及组织目标 为什么要讲组织目标呢，在此我想请各位共同思考几个 问题： 3 ？千里马组成的团队车拉的一定快吗 当我们感叹手下人员素质不强，没有执行力时，有没有 想过，都是精英的工商所一定是最优的团队，它的绩效 一定最优吗？ 在团队中 1+1 一定会大于 2 吗？ 答案是不尽然的。这取决于共同努力的方向组织目 标是不是成为团队成员共同的愿景。 那么如何定位我们工商的组织目标呢？我们将从四个方 面阐述 为什么说有为有位 首先看看什么才叫”组织”：组织的关键要素不是一 个建筑或一套政策或程序，它是有人及其相互关系组成的。 当人们彼此作用 ，成为履行有助于达成组织目标 必不可 少的职能时， 组织就出现了。 这里要说明的是组织 由人组成，有明确的目标，这些 人彼此关系协调开展工作，用以实现组织目标。 这些要件 缺一不可。 所以这里“有为”就是指我们围绕组织目标有作为， 4 有效果。 那么作为政府的职能部门就是要围绕政府的经济调节、 市场监管、公共服务、社会管理来进行组织目标定位。 “为”的结果就是能不能通过低成本的投入最大限度 为人民提供优质的公共产品和公共服务。 有位：是指组织存在的重要性和必要性。 政府部门围绕政府职能发挥的作用越大，越不可替代， 职能独占且到位，这个部门就会有更大的发展空间。这里 让我们想起了城管 这里我不禁想起城管这个部门，现在大多已改称城市执 法局。2000 年初我在市局广告科任科长，因户外广告管理 常与他们打交道，那时候应该说他们隶属上无主管，工作 上无依据，政府让干啥就干啥，占道经营、市场溢市、野 广告清理、户外广告设置、洗车场、破墙开店等等，别人 不愿干的，难管的都成它的事，引发的矛盾也多，城管年 年行评倒第一、倒第二。但有一天，让我感悟到了这个部 门的强势发展。下班高峰，小商贩占道，交通堵塞，下班 人群直嚷：“城管呢，城管怎么也不来管管？” 。七八个大 盖帽管不了，就让一个大盖帽管。时至今日，我们可以看 到城管不仅部门升格，成为政府的组成部门，而且职能很 明晰，很广泛。有些地方的政府机构改革更有以这个部门 为主体，统领多个职能部门的趋势。为什么，原因很多， 5 很复杂，有一点应引起我们的思考，城市管理局在履行政 府部门四大职能干的做来越多，作用越来越大了，所以空 间也会更广。 总局周伯华局长提出的四个只有，我们应时刻谨记，好 好领会。 1.2 优势与机遇坚定信心 社会主义市场经济法制性要求为工商部门提供了更广泛 的作为空间，我国经济社会现正处于的转轨转型阶段，经 营方式、经济模式不断变化，使工商工作面临更多新情况 新要求，周伯华局长在广东调研时指出：“工商部门有着 监管市场、与市场 主体 紧密联系 的优势，有着制定服务经 济发展方式加快转变的 政策优势 ，有着维护消费者合法权 益、普遍 联系消费者的群众 优势，有着省以下垂直管理和 触角遍布城乡的 体制和队伍优势 ” 。 纵观工商部门从办管一体、 官办分离到垂直管理体制 的不断变革，国家总局新“三定”方案确定， “四高” 、 “四 统一”等系列目标要求观念的提出，已成为我们工商各级 部门共同努力的方向。为推进我们工商目标的实现，各地 工商部门都在执行层面予以了更具体的诠释，近年来我们 江苏省工商局不断将“四高” “四统一“要求，落实到实际 6 工作，落实到服务型、监管型，法制型“三型”工商建设 之中，全省政务、经济户口管理全部实现了互联网运作。 数据网络管理的优势显现。 挑战与责任需要变革创新。 实现高效执行，我们还面一些瓶颈。 监管对象变化大，涉及面广。工商行政管理工作涉及 301 部法律法规； 人员队伍更新缓慢，结构老化，原有的从事市场监管的人 员提技能、变观念的难度大，进入慢、淘汰少，活力缺乏。 以及考核手段少且弱。考核内容、标准设置不合理、 不规范，考核结果难以运用。基于罚没入库数量的考核与 组织目标相脱离，不仅工商执法权威受到削弱，而与之相 关联的考核机制也无法用工商四高目标起到有效引导。 监管模式上，层级分工授权，岗位责任不明晰、不系 统。三聚氰胺事件，流通领域食品安全、网售实名注册考 验着我们的执行能力。 全责监管也好，网格化也好，责任区也好，在监管模 式变革的同时，干什么、谁来干、效果如何衡量，实绩考 核应用等环节仍局限于点上操作。周伯华局长在 2008 年明 确要求，工商行政管理工作中需要“四个转变” ，即监管领 域低端到高端，监管方式粗放到精细，监管方法突击、专 7 项到日常规范，监管手段传统到现代化。 组织目标分析 大家应该注意到，近年来国家工商总局周伯华局长对 工商组织理论、组织目标不断进行了丰富和完善。涵盖了 问题分析、工作标准、阶段性重点工作等等。我做了个图 解分析，各位看起来会更直观。 处于核心的四高定位为我们的组织目标，其中，高质 量服务、高效能监管是我们对外承担的工作职能（干什么） ， 队伍和高科技的手段为干什么提供的必需保障。 具体工作职能开展要以“四个统一”为标准，也就是监管 与发展、与执法、与服务、与维权相统一。而职能开展的 保障“高素质队伍”要达到政治、业务、作风“三过硬” 。 高科技的手段就是要实现“四个转变” ，在四高目标推进过 程中，要做到制度化、法制化、规范化、程序化。 “四个只 有”一针见血的指出了“监管目标”确定的必要性。 我们工商部门每一个干部职工要时刻牢记自己的责任， 只有上下一体、千方百计将国家总局确立的组织目标履职 到位，才能确保工商事业发展。王岐山副总理在 2010 年全 8 国工商工作会议上明确要求我们要“认清形势，进一步增 强责任感和紧迫感” 、 “要切实加强市场监管，有效防止监 管的系统性风险和区域性风险” ，工商所长作为组织目标实 现的关键点都应有事业发展的危机感和强烈的责任意识。 使命在我，责任在我。 下面我们来看看第二方面的内容关注中层领导力 领导是一门学科，领导学有厚厚一打理论，这里我结合 工作体会同大家做个。中层领导力的提升至少应包括包 括内因所长自身如何做，还应包括外因-上级如 何的培养选任，辅导激励，两者缺一不可。因为该课交 流对象为中层所长，介于时间关系，所以立足所长自身 谈谈：中层的作用 培养领导者特质 高度的自我监控 2.1 何谓中层？中层的作用？ 我们都组织的战略决策在高层决策的执行在基 层决胜在中层而保证决策转化成执行成果的关键是 中层，正是我们常说的决胜在中层。 9 那么作为中层，主要职责就是要保证上级交办的任务 执行好。看似很简单，但这个过程实际上并不是简单的听 命于上层，这就需要中层发挥自己的作用，去听、去看、 去问、去说、去做。高层说三句，中层也说三句等于没执 行。让我们来看一个案例： 紧急报告不紧急 今年五月，我们县政府要求工商部门第二天将全县经济 主体发展状况写个分析报上来，这是个常规工作，我们每半 年报一次，回来后我就要求他们尽快准备一下吗。我说：“王 主任，你抓紧把经济主体分析报告弄一下，主要反映今年 1-4 月情况，抓紧报给县政府。 ”王主任马上 说：“ 好的，没问题。 ”就 走了。到了晚上我突然想起用了两个抓紧，却没有将抓到何 时为紧。王主任没问什么时间报，也没问具体有什么要求， 随口答应，态度很好，但肯定没法落实。虽然已经深夜但我 还是不得已拿起了电话。作为中层我们在接受上级命令时， 一定要问清楚。 局长说：“王科 长，这 事你准备一下。 ” 王科长说： “这 事需要几个部门协调 ，请分管领导出来牵个头。 ”明 确人 “局 长 ，这 期间有时 要加班，你看我们就按工作误餐的标 10 准安排了，你看行吗？” 明确经费 “要我拿出报告，上述条件到位了我两天一定把它完成。 ” 明确时间 了解上司的想法，并让上司知道你了解的正确性和程 度，让上司知道你所需要的人、财力、时间等资源，这是 中层执行好上级任务不能忽略的选项。当然也是我们上级 在部署任务是作为可行性应一并考虑的问题。 大家常常抱怨基层执行力不强，看看下面列举的这些 现象能提高执行力吗？ 言之无物，鹦鹉学舌_国家局、省局、市局讲：统一思 想、高度重视、细化举措、强化责任、严格落实，到我们 县局、工商所应该在如何落实上拿出个具体可操作的东西， 细化举措，我们要解决的是如何把人员、任务、时间分配 好，何时完成，怎样回复。如果我们中层所长仍然是一字 不差，顺序不变，实际是难以保证任务的完成的。 二是以会议贯彻会议、以文件贯彻文件 请留心一下，我们看到的文件有没有这种现象：XXX 县 局关于转发市工商局关于转发省工商局关于转发国家局开 展 XXX 工作的通知的通知的通知。也许大家会当成笑话， 其实这种转发本身就降低了执行力度，到县一级工商局， 11 你就告诉下边，这个文件结合本地实际怎么办就可以了， 不要再转发了。为加快老工业基地徐州的振兴，市委市政 府提出了“三重一大”发展战略，徐州市工商局按相关业 务职能出台了系列服务举措，到我们县局怎么办？绝对不 能在转发。我们县局拿来涉及到我们县里“三重一大”项 目研究分解，将市局的措施和县里的项目通过明确工商定 向帮扶人员实现对接，效果有了，市局、县政府都肯定这 才是实招。所以到了县局以下层级要慎用或不用文件转发。 三是网上下通知，网上报结果。效率很高，效果不了了之， 缘由除突发性工作时间紧难落实外，还有就是工作执行效 果检查不够。 这些问题如何解决，关键在中层！正所谓赢在中层！ 那么中层领导者应该如何做呢？ 培养自己作为领导者的特质 领导特质不同于管理权利，其实它重视的是作为管理者非 职位权利影响力的培养。职位权利是你所处职位组织法定 你拥有的权利，我们常说的管理包括计划、组织、协调、 管理四大职能，非职位权利换句话说，是你人格特质的影 响力。 12 每一位领导都拥有许多特质，那么哪些更应我们关注呢？ 这个图表是美国两位著名的管理专家通过调查问卷归纳 的，虽然我们制度、区域文化与之有差异，但分析一下很 能说明一些问题，20 年间的调查，对排在前 10 位领导者的 品质进行比对，真诚、有活力、有激情，这三项一直位于 调查结果的前三位。 培养领导人格魅力，这几点需要我们格外去努力： 真诚你是可信的。坦诚待人、无帮派、心胸容 人。正所谓做事先做人。 有激情能感召他人。也就是凝聚力，自己要克 服职业倦怠，端正心态，少抱怨多做事。不能感动 自己怎能感动别人。 有创意能力考量。不仅要会管理也要懂业务， 工作要善于创新，创新不是指独树一帜，实际上借 鉴+优化就是创新） 。对于业务，高层主管可以知而 不精，中层要又精又专。也就是说基层具体执行的 常规业务你要懂，什么基础案件办理、监管任务下 达、经营主体准入等等，对于疑难问题要善于借力， 通过脑力震荡，选出最优方案。 打破案审会的沉默 有一个兄弟工商局，新任局长参加案审会时发现，大家 13 声音一边倒，你办案人员谈什么，大家都没意见，似乎事不 关己高高挂起，根本起不到会审的作用。究其因，原来新局 长来以前，这个单位基本不开这类会议，啥事都是局领导去 想去说去摆平，和全局人员没关系。现在让大家面对面谈， 思想有顾虑，提反对意见怕得罪人，说了没被采纳有怕没面 子。其实到这个份上怪大家也没用。对此局长和分管局长决 定，重组案审委人员，把业务精、有个性、爱挑刺的人吸收进 来，打破僵局。事前发案件材料通报，拟定会审提纲，反复告 诉大家讨论案子内外有别，案审会上大家从不同方面谈看法， 即使是错的观点，对办案人员也是个多了个思考角度，就是 支持帮助。几次下来，不仅僵局打破，而且观念得到了改变： 工商部门的案子要经得起诉讼，就必须在办案过程中最大可 能的知道种种反对声音，所有的反对没有对错，谈出来就是 帮助。 高度的自我监控 我们先来看看领导风格对团队的影响： 这是我截取了赢在中层书中七组领导者风格与团 队成员的关系，也就是领导者风格与团队成员价值取向密 切相关。 当你希望你的下属怎样时，你先看看作为领导者你是 怎样做的；当你对认为上司的会挫伤你的积极性、或不利 于工作时，要记得在你对你的下级时，一定不要那样做。 14 你这边埋怨上级不听基层的声音，那边下级还没开口，你 就说：不要说了！你的心事我知道。那怎么行呢。 作为领导尤其是一把手在单位你就是一面镜子，你的 好恶影响你下属甚至整个单位的取向，哪怕是一个业余爱 好。 也就是说：有什么样的管理者，就会创造出什么样的 团队文化！中层管理者的个人爱好在很大程度上决定了企 业团队的价值取向。这就需要保持清醒的头脑，时刻严格 要求自我： 以身作则，表率带头 你的下属不仅听你说的，更重视你做的。做组织各项规 范、纪律的维护者，不要让你拥有的特殊职位成为破坏制 度的特权。正所谓“统将有一分龃龉，则营哨必有三分， 兵夫必有七分矣。 ” 第二，主动检讨 有些领导自以为高高在上，动不动就把下属训斥一顿， 一训了之，下属在自己面前不敢开口讲话，以为这样就有 权威。各位想想：没有人愿靠近你，怎么为你完成任务献 计献策。往往造成下属与你背心离德，见你躲着走，你说 啥就是啥，这样的团队士气极其低落，团队没有绩效。 第三，把他人利益放在前面 15 正所谓舍才能得，我们中层干部当个所长实际上一无 财权，二无人权，要增强小团队的凝聚力，或者做好横向 配合，把他人的利益放在前面，这一点很重要。 第四，主动与他人沟通 引导你团队成员所思所想。大家在一起共事难免有各 种矛盾，你要关注并主动去消除隔阂。团队的领导者要注 意于团队成员等距离相处。蒙牛的牛根生曾经说过：99%的 矛盾都是由于误会。 给大家看几张图片： 1 我们看到的是真的吗？ 2 第一个图像是老太还是美女？后面一个是两个小人还 是小狗？ 3 两条线哪个长些？是 a 还是 b 呢 4 这些长线是直线还是曲线 借助这些直观的图像反映，我试图说明个人认知，是大 脑以并行的方式对景物的很多不同特征进行响应，并 以个人以往的经验为指导。员工个人意见的表述是基于个 人认知水平，价值观和获得信息、可用资源做出的判断， 我们作为基领导不要简单的把他处理成“对” “错” 。认识 不到这一点就有可能激化矛盾。这一点不少人会有感触， 16 由于信息不对称，在对成员意见反映时，过于主观，基于 下级无理取闹的沟通，往往计划矛盾，给自己和工作带来 被动。 或许我们有些所长会想：哎，我们以身作则，下属看 不见。这里我想讲一个小事情。 局长的迟到 我们单位有个周一机关全员着装列队集中点名、周训讲 评的制度，开始一段时间，局领导每次都着装，还是有极个 别的同志来不及或觉得麻烦不换制服就跑来站队，参加点名。 讲一次好一阵子。有一次离早点名还有 2 分钟，局长刚赶到 单位楼下，手里还拎着电脑包，大厅里站了不少等点名的同 志，只见局长以百米冲刺的速度爬向五楼，套上制服，边下 楼边扣衣服，踩着铃声跑下来，气喘吁吁列队点名。从那以 后发现干部的着装问题基本解决了。 为什么？实际上是局长在用行动告诉大家，制度的执 行没有任何借口。 第二节希望给各位带来一些思考 组织目标的实现关键在中层 重视领导自身特质培养，把自己做成一面镜子 第三节 打造高绩效的团队 17 如何做一个高效的中层管理者，上一节立足中层领导 自身做了分析，那么中层领导要想将上级交办的事情落实 好，还需要解决好让你的下属有执行力，让你交办下层的 工作完成的更有效。这一节重点但三个方面：人岗匹配解 决用好人、激励与辅导提升人、执行与监督修正人。 高绩效只有执行力决定的，执行我们首先想到的是人， 世界上没有两个完全相同的人，下属也一样。 前几天的参考消息上登了一篇段文，讲的是一群 高智商的学者在原始森林中迷失了方向，这是多亏连深林 没出过，不识字，不知现代社会为何物的“野人” ，将他们 领出丛林。这个过程这群人像傻子一样，全听这个没文化 的野人的。但出了丛林这群人找到了用武之地，什么互联 网、Emali 等等，而野人确实一窍不通，全然痴呆。其实智 者和愚者没有一步之遥。 这说明人岗匹配，有利于调动不同下属的工作潜能。 有些学者对员工做了分析，组合成四种人 指出：无能力、无意愿应予忽略，零贡献，但要防止 成为工作的负作用；无能力、有意愿的进行辅导培训；有 能力、无意愿的分析原因激励引导；有能力、有意愿的充 分授权、进行个人职业规划，做好领导者培训。 18 用人上要抓住关键的人，这就是管理学上的二八定律。 一个组织 80%的业绩由一少部分人创造。 著名的企业家这样谈执行。联想总裁柳传志讲：一是 选拔合适的人员到恰当的岗位上，二是要锻炼员工队伍的 执行力。员工的执行力关键解决三个问题：要让战士爱打 仗，有主观意愿，有斗志热情；要让战士会打仗，有能力 水平；训练队伍作战的有序性，用制度规范。 这个人各位都由耳闻吧！世界级管理大师通用电气公 司第 8 任总裁 Jack Welch： 他说：管理者的执行力决定组织的执行力，个人的执 行力是个人成功的关键！ 实际上关注执行力就是关注组织和个人的成功！ 激励与引导是解决下属爱打仗和会打仗的有效手段。 与激励与辅导相关的理论涉及很多。 这里我列出了近一个世纪管理学的发展与管理方式 的对应变化 30 年代管理者视工人为机器人，因而要求工人的是服 19 从；50 年代，说因为人们是趋利的经济人，产生了利 益挂钩；70 年代社会人学说出现，提出了员工要被尊 严，到了 90 年代 文化人的 出现，强调重视员工的创造性。从“学习型组织”发 展到“学习型社会” 在这个发展过程中管理理论为其提供了支持。 下面我们选取两个看看对我们激励员工有什么启示： 马斯洛需求层次理论 马斯洛指出人的需求可分为五个层次，这五个需求呈 依次发展，当下一层级需求满足时，就会产生更高的一层 次的需求，满足其最迫切的需求才能产生最大的激励。我 们在座的想一想，单位给你发了 200、300 元，你能产生多 大的工作动力？或许大多数人只是想了一下，嘿嘿的单位 不错，又发了 500 元。个人满意度提高了，但对其对工作 的能动性没提高。 有一本书叫做公平是最大的激励 ，不知大家看过没 有，这里借助管理学公平理论谈谈公平的激励作用。 亚当斯的公平理论（多与少） 20 基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以 后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所 得报酬的相对量。 公式： 0pIpOcIc 其中：Op自己对所获报酬的感觉 Oc自己对他人所获报酬的感觉 Ip自己对个人所作投入的感觉 Ic自己对他人所作投入的感觉 “报偿” 包括金钱、工作安排以及获得的赏识等； “投入” 包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精 力和其它无形损耗等。等式两边相等维持 Ip,前面大于后面 是，增加 Ip,小于后面则减少 Ip. 我听过这么个案例，说某工商所的老王同志业务强、工 作敬业、片区巡查逐户建档、基层案件全局数量第一、罚没 入库第一、质量无错，组织一研究，有个到省城培训参观的 机会就让老王去吧，老王很高兴，出去学习 7 天，顺带还参 观了省城周边的一些景点。回来干劲更大了。没高兴几天， 秋高气爽的季节，单位组织全体人员外出参观，领导想老王 已经外出过，就不用去了。这下大家想，换你是老王会怎么 想？干好成了罪，这是什么单位？从那后老王干什么都“注 意” 了，再也不让自己冒尖了。 我想这个案例提醒我们在对下属激励要记住这个公平 21 理论。古人云：“众不患你寡，而患你不均。 ” 一个团队的执行力、执行效果靠的是员工，基层执 行力欠缺，说明中层济济平庸。这里有两个重要方面，一 是监督力不足，二是指导力欠缺。如何改善呢? 激励有哪些工具： 一是货币性工具：薪酬、奖金、旅游、给予交通工具等 二是非货币型工具： 教育培训/考核调迁/学习环境 职场氛围/工作扩大化与丰富化/工作岗位交流 内部表扬/公开嘉许等 激励的方法有很多： （一）有无预算。从激励理论上可以看出仅有物质的激励 是不够的，但完全没有物质的激励也是不行的。公务员工 资阳光后物质激励如何做，目前徐州各基层局围绕市局确 立的以预算促工作，以工作定预算的管理思路，将工作经 费与关键工作进度相结合，予以核定与核拨。对工作无绩 效，自己选不到岗位的，有些单位还扣发了岗位工资。 （二）走动管理。 22 走动管理是目前西方比较流行的一种管理新方法，即 管理者每天 10-20 分钟走动，主动到他人办公室主动看一 看、听一听、问一问，发现问题，获取员工和工作信息， 肯定别人进步。走动管理有两大好处，一来掌握员工的第 一手材料，二来增强下属的责任感和自豪感。其实做领导 的大都有体会，下属很少主动到你办公室谈事情，你作为 领导到下属面前会听到更多更直接更真实的想法。 （三）事务启示。倡导领导自我反省认错。召集大家在一 起，或个别布置任务、研究方案时， “陈所长讲的不错，张 所长你的意见呢？大家都谈谈有没有更好的方法？”就算 不得已领导先谈了自己的意见，也要表明有些拿不准的地 方，鼓励并在意他人的意见。 (四)言辞方法：鼓励沟通、鼓励分享，在团队中建立起畅 通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同 成长。避免内部的力量消耗，努力使 1+1 等于 3 而不是 1.5。用肯定的语言，先称赞，后指正，给他改善建议。这 里讲一个我经历的事情，我认识一个局长人有智慧，工作 敬业忠诚，廉洁守纪，处处以人作则，单位工作考核年年 第一，但性格太耿直。有个下属认为单位激励不公平，自 己没有外出学习，找到这个局长谈谈，结果被他训一顿， 从此这个局长再也没太平，匿名信满天飞。各位长期做一 把工作，这样一折腾，能够想象这个局长不被整死，也得 23 脱张皮。所以作为一把手对矛盾的控制尤为重要。 （五）人性方面：关心成员的情感因素对团队绩效的影响， 注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤 怒、忧伤和消极的情绪发生。 （六）表扬方面：注意给予成员成功的感觉，只要成员有 小小的进步，就通过各种方式对他们进行激励。多发现下 属长处，除官方表扬外，重视非正式场合的称赞。下班碰 见小杨和小周两个好伙计一起吃饭， “噢，所长今天我请客， 你去不？”小杨不好意思得说， “谢谢，小杨，饭我今天不 能吃了，小周最近几个案子办的很漂亮，你吃的时侯也多 学两招” 。所长两句话小周挺高兴，小杨也有了想法。接下 来就等着看他们下一步比着干的好戏吧。 谈到执行与监督 我们先看看目标量化。 干什么？何时干？谁来干？ 干的程度如何？要突出 “保质保量按时” 。中层要有领悟能力，上级希望你做什么， 以此为目标来把握做事的方向和方法，要有明确的目标， 并能将目标分解成任务，合理布置，恰当授权，适时控制 工作的进度，这些都是目标量化所要求的。 组织与个人目标“一体化”促进。为员工的成长提供资源， 培训员工，帮助他们设定职业生涯规划，使他们实现个人 24 与团体的共同成功。 二细精管理。差不多是我们常说的口头语，看看”就 是差很多） 计划目标:100% 经过差不多其实就是差很多，不及 格！ 谈到过程跟踪我们就会想到考核。我们当前在考核上 存在一些不容忽视的问题 组织部门考核与个体考核脱节； 绩效指标定量考核与定性考核目标的脱节，案 件数量入库与秩序规范，执法行为与四统一要求没有 关联； 绩效评估与人力资源管理脱节； 考核结果与绩效改进脱节。存在考核结果滞后 和人为神秘，被考核部门只知结果不知为何失分或落 后，考核部门只考核，发现问题就扣分，没有研究帮 助下属如何改进。 25 跟踪