万科与万达的全面比较

万科与万达的全面比较 万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。万达与万科，王健林与王 石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。对两“万”进行比较分析具有行业 典型意义。 一、战略及商业模式演进历程 应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领 域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在 不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。 在完成了第一个项目以后，万科于 1991 年北上上海（1992 年底，上海万科城市花园项目正式 启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。最终，在 2001 年 9 月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。 此时，距离万科成立已经过了整整十三年。或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。 在上世纪整个 90 年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。但相对而言，比万科的步伐要快一 些。1992 年，改制为万达集团股份有限公司，1995 年1998 年，万达凭借较好的社会资源， 在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。正是在这一时期，万达开始了连 锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。这种探索与当时万达的企业属性、王健林的 个人性格有密切关系。而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直 到今天。 比起同年成立更加巧合的是，2001 年，长春万达商业广场-万达在全国的第一个商业地产项目 -建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业住宅”两条腿走路的业 务模式。 由此可见，2001 年可谓是两家企业共同的“分水岭”。但无论是万科的住宅专业化定位，还是 万达的“商业住宅”两条腿模式，还都只是开始。 在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。万科与万达各自有着中 国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地 产领域始终稳居行业 NO.1 的地位。值得警醒的是，万科这种“买地-卖房-再买地 -再卖房” 的开发模式实属越做越累的一种模式；而万达的开发模式却是越做越轻松。但随着万科向商业 地产进军和万达提高住宅比例，多元化业态越来越明显，互补性很强的两者似乎渐行渐近。相 同的是，两者都坚持标准化和以客户为导向的开发理念。 二、股权变革 体制之于一个国家和一个企业都是最基本的，始终是发展源动力。万科能有今天的行业地位， 不能不说与其较早地进行股份制改革有关。至于九年前转让万佳百货给华润公司，今天的万科 是不是有些后悔，只有万科及王石心里最清楚，因为随着万科向商业地产进军，一个残酷的现 实问题出现了：如果企业没有自己的自营商业体系，商业地产很难成功！ 与万科相比，万达的股份制改革就略显滞后和被动了。万达 1 9 9 2 年改制为股份有限公司， 但其后十多年，万达的体制却没有称得上变革的重大举动。随着开始布局更多的三线城市，万 达一方面加大了推盘力度，一方面积极谋求上市，以缓解资金紧张的局面。但常告诉我们，凭 借万达目前的资产状况，本可以早就上市的。之所以没有成功上市，有一个摆在万达及王健林 面前的现实问题：如果不从根本上进行变革，能否顺利上市仍是未知数；即便是上市成功，如 果不进一步完善法人治理结构，也不能成为一个伟大的企业，更谈不上与万科相比。 三、产品线和产品结构 应该说，两家企业的产品都具有领先的核心竞争力，但万达的产品结构更加合理、丰富些。历 经七八年的发展，目前万科的住宅产品体系已经比较清晰，形成了四个标准化的产品线（产品 系列），分别是金色家园系列、城市花园系列、四季花城系列和自然人文系列。这四个产品系 列基本涵盖了城区、城郊结合部、郊区等城市不同中观区位，也涵盖了高、中、低端产品。但 事实上，近年来，万科的产品体系已超过了业界所熟知的四个产品系列。在“延长产品线、锁 定终身客户”的总体战略下，万科目前的产品已具备更多的类别，涵盖了一个人从学校毕业到 工作再到年老度假休闲的各个阶段所需要的住宅形态。 自 2001 年建成第一个商业广场后，万达商业广场先后经历了“三代”进化。第一代产品是“傍 大款”、卖单店。第二代产品基本确立了核心商业“只租不售”的思路，更加注重业态组合， 强化了“订单模式”下的商业资源配置和后期的运营能力。在对商业地产进行了深入思考后， 万达近年来又推出了第三代产品。第三代产品即“商业写字楼酒店住宅”的大型城市综 合体产品组合，但只销售写字楼和住宅。第三代产品的推出是为了应对两个问题：一是为了缓 解资金链压力，真正实现“现金流滚资产”，强化了可售部分的销售回款之于持有性资产的对 冲能力；二是通过住宅聚集人气，对商业部分的经营形成持续、有力的支撑。目前看来，商业 部分的业态组合虽然价值挖掘和提升还存在诸多不足，但“稳市”定位已足以支持前期商业的 开业需求。 相对而言，万科过于单一的产品就意味着其收入来源也过于单一，显然在产业链战略思维上不 如万达深远，甚至比不上自己的成品链思维成熟。 但两家企业有一点都做得非常成功，就是标准化的产品线。所谓产品线就是基于成功个案总结 研发的、具有市场竞争力并适合自身能力的、可连锁开发的、相对固化的标准化系列产品，也 称产品模式或产品系列等。实践证明，标准化产品线可以从根本上提供效率和效益，是实现产 品连锁开发和企业可持续、跨越式发展的必由之路。 四、业绩增长情况 业绩收入其实是以上比较项目的必然结果。两家企业战略及商业模式、产品模式不同，两“万” 对业绩追求的目的也不同。万科是股权较为分散的上市企业，再加上有长期激励方案，这就在 很大程度上决定了万科要以追求现在的业绩表现为主要目的。其做法是：（1）做“短平快”项 目，以实现业绩目标；（2）每年下半年进行大量推货，甚至不惜牺牲利润，以求做大销售额； （3）通过收购、联合等各种方式获得项目资源；（4）通过高超的结算技巧，使结算收入一般 占到合同销售额的百分之七八十，这样既能保持住销售额行业第一的位置，又可以为第二年结 转出几百亿元的“预收入”-对行业、对股东都是最好的交代。因此，作为行业第一的万科在 业绩表现上当属第一，但战略纵深方面做得并不好。 相比而言，万达较为简单的股权结