中外资企业hr区别

在人才招聘和配置的标准和价值评价中差异 中资银行管理行政色彩浓厚的主要表现之一就是其招聘和配置各总行或地区分行人力资 源部统一管理，统一分配，对各实际用人部门的需求了解甚少，且多看重文凭和过去的经 历，很少考察应聘者的实际能力；而外资银行的招聘则以胜任素质模型为标准，根据岗位 说明书的要求按需招聘，注重应聘者的实际工作能力与潜力，更关注应聘者与应聘岗位的 匹配程度。调查表明外资银行在招聘过程中多使用人才测评工具，关注员工的个性，尤其 是价值观是否与组织匹配，而中资银行几乎没有类似举措。 中外资银行对培训人才的战略意义认识差异 大多数中资银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形 式固守着“培训书本化”和“ 教学课堂化” 的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例， 只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市 场需求匹配。 大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际 金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提 高的同时，更注重对员工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意 向量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络 教学等新型教育方式被广泛应用。 造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对 员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的 投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同 的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工 的培训。花旗银行上海分行的年人均培训费超过 1.7 万元，而四大国有银行上海分行的年 人均培训费不足 500 元，原因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出， 对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可 见一斑。 绩效管理和绩效考核的差异 在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、 管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管 理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人 员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成 绩效目标，从而实现银行的战略目标。 而几乎所有的中资银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进 行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只 能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。 此外，考核标准、方法的不科学以及考核结果的落实不力使得绩效考核在中资银行中无法 发挥应有的作用。造成这一差距的主要原因还在于中资银行的管理行政色彩和官僚气息浓 厚，上下级之间缺乏必要的沟通。在调研过程中，某一银行正发生一副行长递交辞呈之后 方了解到已成为行长候选人的情况，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦 怠。 薪酬激励中行政分配和市场激励 差异中资银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务 等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从 事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导 向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激 励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于中资银行，这也是 许多中资银行员工向往外资银行的主要原因之一。但在调查过程中，笔者发现中资银行的 总体薪酬较之外资银行并不低，主要原因在于同类岗位外资银行提供一个整体薪酬，如年 薪 20 万( 实际到手可能只有 15 万) ，而中资银行给员工和应聘者提供的信息是月薪 5000 元，但加上各种福利、津贴等，年收入可能超过 15 万，但由于薪酬管理方式的不当，导 致人才都涌向外资银行。 “官本位” 与“业绩导向”的晋升差异 中资银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因 最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位” 为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和 发展线路，形成了中资银行“千军万马挤独木桥” 的现象。主要原因在于中资银行在选才、 任才方面，存在浓厚的“论资排辈 ”的色彩，至今没有形成干部 “能进能出”、“ 能上能下”的机 制。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上， 员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。 中资银行人力资源管理应对措施 借鉴外资银行先进的人力资源管理理念，结合中资银行的战略目标和发展实际，构建具 有中资银行特色、有利于银行竞争优势发挥的“知本管理”模型。整个银行的人力资源管理 工作以银行的战略目标和人力资源战略与规划为基准，将员工看作是能够为银行带来最高 回报的一项战略性人力资本，构建一个以职位评价体系为标准、招聘为源泉、绩效管理为 核心、薪酬福利、激励和职业生涯管理为手段、战略性培训和开发为保障的人力资源管理 体系，在招人、用人、留人、激人和育人五个方面形成联动，以全面提高银行员工的素质 和绩效，保障银行战略目标的完成。 以人力资源战略为基准 中资银行高层应当充分认识到人力资源管理贯穿于整个银行管理的全过程，不同于一般 的银行业务管理，既关系到银行的长远发展与兴衰，又决定银行日常业务的好坏，既是银 行管理活动的重要内容，又融于存款、贷款、结算等银行各种日常经营业务过程之中，具 有战略和战术双重特性。因此，中资银行需要将其人力资源部重新进行定位，真正从传统 “人事部门” 转变为“ 人力资源管理部门” ，成为银行战略的贡献者。 以职位评价体系为标准 中资银行内部机构设置行政化管理倾向明显，内部职能机构过多，导致分工不明，职能 不清，其按业务种类划分的组织结构，已无法满足现今客户多种多样的金融服务需求。因 此，中资银行应当按照环境变化的要求和自身的实际情况，打造一个以市场为导向的扁平 化的组织结构，以更加贴近市场、贴近客户。在此基础上，进行科学的工作分析以定岗、 定编和定员，形成科学明晰的岗位说明书，并将其作为银行招聘、绩效考核、薪酬福利发 放、培训以及职业生涯设计的参考标准，使得各项工作都能有据可依，有序进行。此外， 人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，根据环境的变化来定期修订岗位职责的内 容。 以战略性招聘为源泉 招聘是银行人力资源管理系统的“入口” ，中资银行应当将招聘工作提升到战略层面来对 待，把好这一关口，保障银行整体战略和人力资源战略的完成。要想完成有效的招聘，首 先应进行科学的工作分析并撰写岗位说明书；其次应当致力于完善人力资源招聘和配置的 制度，做到招聘工作有据可依、有章可循，从而减少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘 的成本和风险；最后，调整薪酬结构，设计更多的卖点以吸引人才已成为当务之急。 以绩效管理为核心 绩效管理是整个银行人力资源管理的核心，是培训、薪酬、激励和员工职业生涯管理等 工作的基础和标准。通过这个战略管理工具来统领整个银行的人力资源管理，完善制度建 设，将绩效管理与员工的培训、薪酬、激励和职业生涯规划等工作联系起来，形成一个以 绩效管理为核心的联动系统，帮助每一名员工完成并持续提高其工作绩效，从而形成优胜 劣汰的制度，保障银行战略的完成。绩效管理的最终目的不是考核的结果而是员工绩效的 提升，因此，沟通工作显得尤其重要。 以薪酬、激励和职业生涯管理为手段 完善薪酬激励制度。为了更好地吸引人才，保留人才，中资银行改善自身的薪酬体系已 经迫在眉睫。中资银行应借鉴外资银行在这方面的先进经验，扩展激励手段，积极完善薪 酬体制，以最大限度地吸引人才，留驻核心员工并充分发挥其作用。 完善职业生涯管理机制。大多数的银行管理人员都把发展机会放在第一位。因此，人力 资源管理部门应重视和鼓励员工制定个人职业计划，结合组织的需要和发展，给员工以多 方面的咨询和指导，并创造条件帮助员工实现个人职业目标。人力资源部要在员工职业生 涯管理上积极地探索并大胆地尝试，引入双阶梯制。在人才培养上做到公开、公平、公正， 为员工发展建立个人档案，定期与其沟通，使其时刻清楚自己处在人才培养的哪个阶段， 并给予相关指导。通过定期的沟通不但可以帮助管理人员明确自己努力的方向和目标，而 且可以使员工感受到组织对其关心和重视，激发其工作热情。 以战略性培训和开发为保障 要想取得理想的培训结果，并将其转化为银行的竞争力，必须要从制度层面规定培训工 作的具体措施：首先要在制度上予以保障，保证所有员工都积极参与其中；第二，将培训 与考核、奖励挂钩；第三，建立培训需求调查制度，通过提升培训内容来真正做到“吸引” 员工；最后，根据银行的战略和人力资源战略，结合员工职业生涯管理计划制定相应的培 训计划，并随时进行调整和改进。 打造学习型银行 第五项修炼理论的创立者彼得圣吉指出未来成功的企业将是学习型组 织，未来企业惟一持续的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快、 更强。因此，上海中资银行对管理人员进行战略性培训和开发的最终努力方向 就是营造团队学习的氛围，致力于打造“学习型银行”，提升整个银行的学习 力，帮助银行全体员