关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学习考察报告

关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学习 考察报告（一） 发布日期：2014-12-30 作者：第一学习考察组 来源：本站 (点击： 557) 编者按：近日，集团公司领导带领基层单位及有关部室负责人前往淄矿集 团内蒙古巴彦高勒矿井、双欣矿业学习考察。为及时总结学习考察成果，进一 步解放思想转变观念，扎实推进治亏创效行动，凝聚度危求进的强大正能量， 本报分期登载第一、第二考察组撰写的关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井、双欣 矿业公司的学习考察报告文章，以供各单位学习借鉴。 12 月 15 日至 17 日，由集团公司副总经理、安监局长姚峰带领 9 个矿井、 内蒙能源、人力资源部、生产技术部负责人，前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒、 双欣矿业学习现代化高效矿井建设经验。整个活动分为两个阶段，先是通过座 谈交流和下井参观的方式进行实地学习考察，然后在石场湾煤矿召开座谈会， 结合学习谈感悟、理思路。此次学习考察，感到震撼较大、感受较深、收获颇 丰，获得了经验、受到了启发、明确了思路，取得了良好效果。 一、矿井基本概况 (一)巴彦高勒煤矿 该矿位于鄂尔多斯市乌审旗乌兰陶勒镇，由淄矿集团和内蒙古世林投资集 团共同出资成立，注册资金 15.8 亿元，双方出资比例分别为 60%和 40%。矿井 地质储量 10.4 亿吨，设计可采储量 6.36 亿吨，共有全部和局部可采煤层 8 层， 主要可采煤层 4 层。矿井设计产能 1000 万吨，服务年限 43 年，煤种为不粘煤 为主，另为长焰煤。矿井 2011 年 4 月 15 日破土动工，2014 年 4 月 29 日实现 联合试运转。现有在册人员 833 人，另外在掘进、洗煤厂、机修、井下安装撤 除等环节使用了部分专业化公司人员；在食堂、治安保卫、锅炉房、卫生室等 使用了部分社会化服务队伍和人员，共计 600 人左右。全部从业人员在 1500 人 左右，班子成员 8 人(其中合作方 3 人)、矿副总师 3 人。矿井机构设置为 14 个， 其中区队 3 个，分别为综采队、综掘队、运搬队；机关设置为“一处、两科、 三中心、五部室”，分别为安监处、机电科、通防科、调度中心、后勤服务中 心、财务人事部、企业供应部、煤炭运销部、行政办公室、党群办公室。机关 工作人员共计 58 人，全矿副科级以上管理人员 32 人(不含班子成员)。 (二)双欣矿业公司 该公司位于鄂尔多斯市东胜区，由淄矿集团和内蒙古双欣能源化工有限公 司共同出资成立，注册资金 5 亿元，双方出资比例分别为 55%和 45%。矿井地可 采储量 2.8 亿吨，矿井设计产能 500 万吨，服务年限 42 年，煤种主要为不粘煤 和少数长焰煤，原煤发热量 3500 大卡左右。矿井 2008 年 11 月 6 日破土动工， 2011 年 5 月实现联合试运转，2012 年 3 月正式移交生产。现有在册人员 513 人， 洗选厂、机修厂以及物业后勤等使用外部专业化、社会化公司人员 200 人左右。 全部从业人员 700 多人，班子成员 7 人，矿副总师 5 人。矿井机构设置为 “563”格局，共有 14 个科级单位。“5”即五个三部一室一中心：经营管理部、 生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”即一采两掘三辅 助：综采队、掘锚队、综掘队、机运部、通防部、安监处；“3”即三个地面单 位：设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。机关工作人员 49 人，全矿副科级 以上人员 67 人(不含班子成员)。 二、感悟和收获 近几年来，淄矿集团积极创新办企理念，坚持走建设现代化“轻型大矿” 的新路子，积累了宝贵的管理经验，让所有参加学习者耳目一新、感触较大。 总结淄矿两个单位的办企理念和经验，集中体现在“轻资产、精用工、市场化、 高效率”四个方面。通过此次学习，获得了很好的启发和收获，可以用“242” 进行概括。“2”就是让大家彻底颠覆了两个传统理念；“4”就是获取了四条 宝贵经验;“2”就是让所有学习者达成了两个共识。 (一)颠覆了两个传统理念 资产多、人员多就是大矿的理念被彻底颠覆。相比淄矿集团两个单位 的资产和人员规模，目前新矿集团很多矿井的资产和人员规模都比较庞大，让 我们在发展的道路上负重前行，不仅直接影响了效益的提高，还为企业推行各 项改革增添了较大阻力，可谓苦不堪言。而淄矿集团以较小的资产规模和用工 数量，却创出了人均万吨的原煤生产新纪录，在市场形势严峻，自身竞争优势 并不优越的情况下实现了利润最大化，这让大家深刻明白了一个道理，那就是： “不以规模论英雄，不以人多论贡献”。 煤矿作为劳动密集型企业的观念被彻底颠覆。以往的观念认为，煤矿 就是用人多、效率低、技术含量低，所以在机构设置和人员配备上，由于担心 人员不够用，设置了门类齐全的机构和部门，配备了为数众多的人员，使企业 逐渐陷入“大而全”、“小而全”的不良局面，企业为此付出了大量的人工成 本支出，同时耗费了较大的人员管理精力，负担非常沉重。反观淄矿集团，他 们提出了“宁花百万上设备，不花十万招一人”的理念，凡是能用装备和技术 手段替代人员的，坚决上装备、用技术，节约了大量用工，使企业在发展的道 路上轻装上阵、身轻体健。 (二)获取了四条宝贵经验 此次学习淄矿集团办企经验的精髓，就是“轻资产、精用工、市场化、高 效率”四大方面，这也是新矿集团所有矿井特别是新建矿井学习和努力的方向。 1.轻资产。在资产投入方面，淄矿人的理念是“今天的投入就是明天的成 本”，大做资产瘦身文章，实现了轻资产运行的目的。具体操作中：一是设备 投入的目标非常明确。该投的设备从不吝啬投入，因为它的科学投入决定着人 员的少投入；不该投的设备严格把关论证，绝不投入一件无效设备，避免了设 备规模的无序膨胀。二是基建设计方案保证最优化。对已经确定的基建设计方 案，还要进行多次的分析和优化，逐步剔除不合理项目，实现投入最小化。三 是设备选择上最节约。在设备购置和使用上，能修旧利废的绝不购置新的，能 使用国产的绝不使用进口的。四是设备维修针对性强。设备在维修前定项目、 定价格、定要求，实现“维修项目清单化”、“维修价格协议化”，节约大量 维修费用，也减少了大量不必要增资。五是利用外部设备办自己的事。一些外 委服务项目，由承包方自带设备，不仅减少了设备投入，还可以省却设备折旧 的提取。 2.精用工。淄矿集团的精用工，主要特点就是“用人少，均量高”、“小 机关，大服务”。在具体操作中，不仅依靠设备替人、技术换人实现减人，重 点还有以下几个方面做法：一是实行辅助专业化。将井下非核心业务的辅助环 节的业务和服务如设备安装撤除、物料运输，包括选煤加工等，委托给社会上 专业化队伍承担，工作完成后可随时清退，减少了在册人员数量。二是实行后 勤社会化。将地面的后勤物业，全部通过竞标产生的方式，委托社会化物业公 司承担，通过招标比价，最大限度降低服务价格。三是管理层次少。两个矿的 管理层次非常简约，在“大部室、大工区制”的框架下，形成了一人多职，一 职多能的管理特点。科长、区队长大都由总师担任；多个部门和职能合并到一 个部门，由一个部门领导管理，且很少设副科级岗位；推行了“以科带区”的 组织模式，让机电科直接管理机电工区，机电科长兼职机电区长，通防科长兼 职通防区长，调度室主任兼管回采工作，副主任监管掘进工作等，节约了大量 领导职数和用人。四、劳动组织活。由于用人少，采掘人员如果按正常的休班 制度休班，将势必影响生产进度。为此，两个矿实行了集中休班的方式，在不 影响生产计划的前提下合理确定集中休假时间，休假结束后集中力量进行生产， 不仅保证了职工休息休假的权利，还保证了出勤率和生产工作的高效进行。五 是人均概念根深蒂固。在企业管理中，淄矿集团将人均指标引入到考核体系中， 人均产量、人均收入、人均资产等指标成为最基本的考核指标，坚持按“减人 不减资，增人不增资”、“能者多劳，多劳多得”，区队干部的收入严格按区 队在籍人员的倍数计发等原则考核，长期下来一些科室和区队要求增加人员的 想法，自然而然地被打消了，实现了从“要人”到主动“交人”的转变，广大 职工的工作积极性也被充分调动。 3.市场化。通过学习让我们认识到，淄矿集团的市场化是真正做精、做细、 做实的，是真正落地的。这体现在外部市场化和内部市场化两个方面。在外部 市场化方面，将非核心业务环节和项目在实行外包的过程中，一律实行招投标， 实行“比服务质量”、“比服务价格”，完全用市场机制说话，将外部的优质 服务引入到企业内部。在内部市场化方面，一是在科学测算吨煤单价的基础上， 从生产源头开始进行内部服务的层层结算，建立了“公司、分口、区队、班组、 岗位”五大市场主体和四级核算体系，各级体系实行独立核算、自负盈亏，完 全依靠服务和价格作为引导。由此，员工工作效率和工作积极性便得到了充分 调动。二是利用市场化消灭以往后勤物业无偿服务的做法。将食堂就餐、住宿、 公共卫生服务、工作服洗涤、用电等制定了收费标准，谁享受服务谁付费，并 统一制定收费标准，增强了职工的节约意识。三是建立健全内部市场管理机制。 成立内部市场管理委员会，行使内部市场运行监督、价格管理等智能，保证了 内部市场的规范运作。 4.高效率。淄矿集团的“高效率”理念，与日常所说的“效率高”具有本 质的区别。通常的“效率高”，反映的是工作的效果和特点，而淄矿提出的 “高效率”，是对每一项工作的要求和考核。一是建设高效率。淄矿集团利用 高效率理念组织基建矿井建设，使巴彦高勒和双欣两个矿井都在 3 年左右的时 间投产。矿井早一日投产，就可以在抢占市场先机方面抓住主动权，就可以早 一天创造效益，缩短投资回收周期。二是生产高效率。淄矿的生产高效率，主 要依靠高效设备的配备上。因此，在设备投入上舍得花钱，依靠高效设备，提 高单产单进水平，保证辅助环节的畅通，整个矿井的生产效率便得以保证。三 是依靠精用工保证高效率。淄矿精干用工配备，利用“用人最小化，产量最大 化”的做法，保证了人均高效率。其中，巴彦高勒一个采煤队 72 人，可创造年 产 700 万吨的产量，人均达到了 10 万吨，杨家村的掘锚队 52 人，月单进达 1000 米以上；综掘队 78 人，单头月进尺 700 米以上。 (三)达成了两个共识 在感受了淄矿集团先进办矿经验和淄矿人勇于奉献精神的基础上，通过座 谈会的讨论交流，大家达成了两个共识： 一是要牢固树立分忧意识，敢于担当。目前，我们企业正经受着来自市场 低迷、资金不足、新区开发不畅等各种不利因素困扰和考验，从山东能源到新 矿集团直至下属各级单位，都面临着来自企业内外部的双重压力，担子异常沉 重。突破困境、创新发展也是企业各级领导矢志不移的决心和目标。因此，在 这样特殊时期，企业各级领导干部都必须牢固树立忧患意识，清醒认识和把握 当前形势，用积极的态度和措施，破解企业发展中的种种压力；都要牢固树立 压力分担意识，对上理解领导的压力和苦衷，主动分担压力。对下，为职工群 众着想，主动承担压力。只有这样，才能逐级化解压力，实现难中求进。 二是要彻底克服固步自封的自满意识。新矿集团在发展史上曾经创造了不 少的辉煌，也形成了许多值得骄傲的管理经验，但很多已成为过去甚至不合时 宜。特别是学习了先进矿井的管理经验，让我们看到了差距，找到了不足，需 要我们知耻后勇、奋起直追，不断提高企业的管理水平，依靠科学、规范的管 理，实现企业的优质发展。 关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学习 考察报告（二） 发布日期：2015-01-01 作者：第二学习考察组 来源：本站 (点击： 673) 根据集团公司统一安排，12 月 20 日至 23 日，由总工程师辛恒奇带队，组 织孙村煤矿、良庄矿业、协庄煤矿、华恒矿业、盛泉矿业、鄂庄煤矿、华泰矿 业、万祥矿业矿长及集团公司生产技术部、党委工作部负责人等人员，赴淄矿 集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司进行了学习考察活动。通过听取介绍、交流 座谈、下井参观，淄矿集团先进的理念、务实的作风、进取的精神，给学习考 察人员一行留下了深刻印象，为我们战胜危机、治亏创效立起了标杆、提供了 样板。 一、“淄矿模式”怎么看 通过学习考察，我们最大的感受是脸红、心急、坐不住；最大的启示是 “淄矿模式”：近年来，淄矿集团坚持“轻资产、精用工、市场化、均量高” 先进治企理念，积极推进内涵式发展，在当前困难形势下，矿矿都盈利(其中， 唐口矿业今年盈利近 8 亿元)，与我们形成了明显反差，呈现出独特的“淄矿模 式”。巴彦高勒矿井和双欣矿业作为该集团省外的两个矿井，集中体现了淄矿 集团建设轻型大矿的精髓，体现出以下几个特点： 1.办矿理念新。一是基建投资少。坚持“今天的投资就是明天的成本”的 理念，始终将控投资、降成本贯穿矿井建设全过程，严格落实预算管理，大力 压缩投资规模。巴彦高勒矿井设计生产能力 1000 万，投资 38.82 亿；双欣矿业 年生产能力 500 万，累计投资 20 亿(集团公司金黄庄矿业设计生产能力 45 万吨， 投资 18 亿元，吨煤投资 4500 元)。二是达产见效快。巴彦高勒矿井创出国内千 万吨级矿井仅用 36 个月就建成运转的新纪录，与同类矿井相比，建设工期缩短 3 年以上，节约财务费用及创造价值 40 多亿元；双欣矿业仅用 916 天就建成投 产，当年达产、当年见效，2013 年实现利润 5116 万元，2014 年预计实现利润 5000 万元。三是建矿质量高。巴彦高勒矿井在建矿之初，就将“人均万吨”、 建设轻型大矿作为建矿理念，创新推行“五最六化”矿井建设模式，着力建设 轻型大矿、智能矿山、高效企业，“五最”即速度最快、质量最高、投资最省、 效率最高、效益最佳；“六化”即采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运 营市场化、辅助专业化、后勤社会化。 2.机构人员精。双欣矿业实现了四个“5”：机关 50 人、队伍 500 人、产 量 500 万、利润 5000 万。按照“小机关、大服务”的思路，把财务科、人事科、 工资科、企管科、审计科合并为经营管理部，把地测科、技术科合并为生产技 术部，把后勤、保卫、外协、铁路、食堂等部门合并为综合服务部，形成了 “563”格局。“5”，即机关“三部一室一中心”，分别为经营管理部、生产 技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”，即井下设“一采两 掘三辅助”，分别为综采队、掘锚队、综掘队、机电部、通防部、安监处； “3”，即地面设 3 个单位，分别为设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。地 面单位、井下辅助、井下采掘人员比例控制为 1：1.3：1.8，属典型的“小机 关大区队”。深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”，人工成本只占 到总成本的 14.7%。巴彦高勒矿井围绕“一矿、一面、一千万吨、一千人”的 “四个一”目标，在原有基础上重新对矿井进行机构设置，比原方案减少机构 11 个，定编定员 833 人，实际控制在 800 人以内。其中设置综采、综掘、运搬 三个区队，机电、通防科实行“以科带队”，把科设在工区，实现一伙人干一 个事，有效避免了新矿井背上用人多的老包袱。 3.模式机制活。按照“不求所有，但为所用”的原则，对非核心业务实行 外包或轻资产管理，推行生产辅助专业化、后勤服务社会化。双欣矿业为降低 投资运营风险，将 60 万吨煤泥干燥系统、200 万吨末精煤脱水提质项目交由第 三方投资建设，在拓宽销售渠道，解决煤泥外排资源浪费、环境污染问题的同 时，节省资金投入 1.3 亿。对洗选厂实行 EPC 总承包管理，有效化解了自建自 管的经营风险，年节省支出 1000 余万元。将矿区食堂、绿化、医疗、保洁、保 安等后勤服务板块，全部交由社会专业化公司运营，将井下工作面安撤、井下 钻探等工作交由外部专业机构，减少用工 260 人，减少投资 2000 余万元。巴彦 高勒矿打破国内矿区一般都要建设辅助性设施和生活区的传统，大力推行专业 化、社会化管理，减少用工 500 人。 4.效率效益高。持续深入推进全面市场化，以“无形之手”激活“潜在之 利”。以双欣矿为例，一是坚持外部与内部收支关联。采用“完全”承包、承 租的方式，以每吨 23.94 元为基数，对原煤生产线安全、产品、进尺和零星工 程进行“优质优价”收购，鼓励原煤线多出产品、出好产品。根据成本情况， 以完成利润指标为基数，测算出煤炭最低限价，销售给市场营销线，由其自主 经营、自负盈亏，激发营销线经营动力。按照“包死基数、超罚节奖、严格标 准、管控有力”的原则，严控重点工程建设、外委加工、后勤物业费用、非生 产性开支、用工人数，最大限度挖潜增效。二是坚持质量与效率考核同步。取 消所有固定岗位投入，按照不同岗位级别、工作性质、重要程度、责任大小， 设定基本工资、绩效工资、安全奖励，确定岗位基本指标、辅助指标，根据考 核情况兑现工资，同岗位人员工资差额达 2200 元。实行一岗多职、一职多能管 理，精简富余人员，坚决做到“在岗必创效、无效就无岗”。围绕“将固定成 本转化为可变成本”课题，将有关固定成本与经营管理部、材料管控科、运销 科人员业绩考核挂钩，提高了业务人员研究政策、综合协调、合理减支的积极 性。三是坚持过程与结果考核并重。建立经营日报表制度，围绕全面收入、全 面支出两项内容，按照分口分费用的原则，从销售总量、煤种分类、吨煤售价、 产量进尺、电费、水费、材料费等方面进行核算，在每天早会上通报全矿当天 收支情况，实现了全矿经营状况的“日清日结”。 5.责任担当意识强。班子成员拧成一股绳、劲往一处使，体现了责任共担。 双欣矿业班子成员带头示范，矿长本人有两个月因未完成基本指标，只发 1500 元生活费，班子其他成员一视同仁，严格公平考核，真正将“业绩好工资高、 业绩差工资低”落到了实处。围绕实现职工日工资与全矿生产经营状况挂钩， 与河北工业大学合作，就企业内部股票交易平台进行了探索研究，同时，落实 区队干部基本指标、机关部门联责指标与每日生产经营状况挂钩管理，坚持每 天一通报、一考核，做到了全矿人员与经营情况联责联利，真正实现了千斤重 担千人挑，人人头上有指标。发扬淄矿集团“自强不息、创新进取”的企业精 神，积极推进“心”文化建设，提升管理层的责任心、进取心，营造了“一心 为公，不斤斤计较”的干事创业氛围。 6.员工士气高。巴彦高勒矿井和双欣矿业干部职工，远离家乡亲人，身处 恶劣环境，艰苦创业、甘于奉献，始终保持了昂扬斗志和创业激情。尤其面临 外部市场压力，坚持“不靠天、不靠地，拼搏实干靠自己”，信心不倒、自我 加压，创出了不俗业绩。再如，淄矿集团省内矿井葛亭煤矿，面临发展困境， 自立自强、不等不靠，组织人员外出打工，自挣自吃，咬住底线不亏损，难能 可贵。 二、危机面前怎么办 鸡蛋从内部打破叫新生，从外部打破叫毁灭。淄矿集团的做法再次启示我 们：他们的成绩是与困难搏斗“拼”出来的，是被残酷困境“逼”出来的，是 积极探索“闯”出来的，是与时间赛跑“抢”出来的，是放弃与家人团聚“献” 出来的。我们必须痛定思痛、知耻后勇。 2015 年是新矿集团爬坡过坎的大考年、治亏创效的关键年，我们必须拿出 破釜沉舟的决心，树立敢打必胜的信心，以舍我其谁的担当、壮士断臂的勇气， 上下一心、度危求进。 1.思想大解放。脱困先脱思想“困”，盈利先盈思想“利”。任何企业的 大发展，都离不开思想的大解放。谁先解放思想、谁解放思想最彻底，谁就会 抢得发展的先机，谁的发展就会更快。 “九五”困难时期，淄矿集团曾经濒临破产，被原煤炭部确定为全国 36 家 特困企业和 5 家超亏挂账企业之一。生死存亡面前，淄矿集团率先解放思想、 转变观念，敢闯敢试、大胆创新，率先拉开了 “走出去”的序幕；充分利用国 家和省内衰老矿井政策性关闭破产和主辅分离政策，痛下决心分离二级单位， 实现瘦身健体、轻装上阵；大刀阔斧进行结构调整，走出了一条在改革中调整、 在调整中发展的成功之路。“淄矿模式”的出现，首先得益于思想的大解放。 “轻资产、精用工、市场化、均量高”等先进理念的提出，无不是淄矿集团思 想解放的结晶、生死考验的感悟。 反观我们，最大的问题是思想不够解放，最大的危机是观念陈旧。当前要 保生存、保发展，我们必须迅速转变观念，坚持“四破四立”：破除畏难发愁、 求稳怕乱的保守思想，树立“敢于担当、勇于尝试、积极作为”的新观念；破 除等靠熬要、依赖观望的陈旧思想，树立“改革突围、自救脱困、断臂求生” 的新观念;破除重规模轻效益、重投入轻运营、重总量轻均量的粗放思想，树立 “轻资产、精用工、市场化、均量高”的新观念;破除产业壁垒、地域局限的封 闭思想，树立“依托优势，走出去发展，战略制胜”的新观念，真正做到“七 比七不比”： 比回报不比投资、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不 比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比节俭不比豪气。 2.企业要创效。“不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业”。在煤炭行业 新一轮大洗牌中，生存下来的企业一定是能够持续创造利润的企业。 在“黄金十年”期间，淄矿集团保持了一贯的严谨务实作风，没有盲目铺 摊子，而是坚守战略定力，注重企业经营发展的质量，不求规模最大，但求 “优而特、富而强”，实现了“企业发展后劲足，核心竞争力强”。巴菲特说： 只有退潮了，才知道谁在裸泳。面对市场寒冬的考验，淄矿的表现令人刮目相 看。 近年来，由于我们对效益这一企业核心指标重视不够，在迅速做大体量的 同时，也饱受高投入、高财务成本的拖累，在发展的质量上不尽如人意。对标 淄矿，就是要坚持以效益为中心，用利润、用成本、用效率、用质量说话。经 济效益最有说服力，最具凝聚力，最出战斗力，离开了经济效益，其他一切都 苍白无力。为此，一是要坚持以利润论成败。企业是盈利性的组织，没有利润， 企业就失去了存在的意义，企业投入、生产、运营等一切工作，最终的目的只 有一个创造利润。二是要坚持“成本为魂”的理念，做到“富日子穷过、 穷日子细算计”。矿长谈及成本应当信手拈来、如数家珍，员工更要精算计、 细抠查，千方百计精打细算，把账算到骨头里；三是要坚持“没有资产是最大 的资产”的理念。全矿不能有一台闲置的设备、没用的设备，要使每一台设备 都发挥出最大的效能。四是要坚持“不求所有，但为所用”的理念，探索多元 化资产运营管理。以经济增加值为导向，实施优化型、升级型、调整型、收缩 型 4 个方面的投资，进一步提高投资的质量和效率。 3.市场要深化。内部市场化是激活内因、爆发内力的重要法宝，更是应对 危机、创新创效的有力抓手。 淄矿集团对于认准了、看准了的事情，总能一抓到底、持之以恒，在我们 的基础上，把内部市场化又推上了一个高度、更落到了实处。通过深入实施内 部市场化工作，形成了干算合一、经营岗位、当家理财的良好氛围，形成了由 “单位发工资”到“自己挣工资”、“人人都是经营者，岗位都是利润源”的 价值理念。班组每一个岗位都有明码标价，有效调节了交易双方的利益分配， 体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。从区队到班组，从工序到个人都实现 了量化指标核算，使职工明确干多少活挣多少钱，充分调动了职工的工作热情 和劳动积极性。 新矿集团作为内部市场化管理的发源地，虽然取得了一定成效，但与后来 者淄矿集团相比，抓得不够到位、不够彻底。差距就是潜力、差距更是动力， 在深化内部市场化管理方面，我们更应认清不足、迎头赶上：在降本降耗上， 变“家大业大、浪费点没啥”为“浪费的是财富、节俭的是收入”；在收入分 配上，变“企业发工资”为“自己挣工资”；在劳动力配置上，变“人多好干 活、增人就增支、处处都要人”为“人少收入高、增人不增支、处处求精干”； 在经营理念和经营成果上，变靠提产、提价、条件好来提效益降成本为靠管理、 创新、机制来降本增效，向内涵挖潜力、向现场要效益。 4.机制要创新。机制一变、全盘皆活。实现机制的持续创新是激发企业活 力、提升核心竞争能力的必然选择。 淄矿集团围绕构建轻型高效矿井目标，积极推进商业模式创新，在生产辅 助专业化、后勤服务社会化等方面创出了成功的经验。巴彦高勒矿井围绕轻型 大矿目标，将井下机电设备安装、工作面回撤、地面机械设备维修交由专业单 位承揽，剥离非核心业务，精简了人员、提高了效益；与当地卫生院合作，在 公司成立卫生室，由他们派驻人员、设备和药品，公司仅提供场所，支付一定 服务费用，每年节省各类支出 30 万元。双欣矿业对职工超市、物业管理、往返 班车、小食堂等项目，实行“谁投资、谁建设、谁经营、谁受益”的运作模式， 方便职工生活，降低经营风险。 具体到我们企业，追求“大而全”、“小而全”的现象仍然存在，造成负 担沉重、资金匮乏，有限资源没有得到充分合理地利用，制约了企业核心竞争 能力的提升。必须进一步创新机制，加强与外部企业的战略合作，对非核心业 务实施大承包、大手术，把主要精力、物力、财力集中到企业核心优势上。按 照“降低投资风险，破解经营难题，实现合作共赢”的思路，对矿井配套建设 项目，引进集团外企业带资建设，解决资金难题。按照“项目化运作、专业化 管理、市场化结算、社会化服务”的思路，对企业中的非核心业务，实施托管 经营。对后勤服务单位实施内部总承包，降低企业投入，提高服务质量。 5、效率要提升。当前，人力成本已经成为煤炭企业的第一成本，“精用工” 是提升效率效益的关键。 长期以来，淄矿集团坚持把队伍精干、组织精练、素质精良作为矢志追求 的核心优势，破除煤矿用人多、效率低、技术含量小的旧观念，不走“大而全” 、“小而全”、用人多的老路子，用管理、技术和装备替代人海战术。利用社 会资源，大力推进生产辅助专业化和后勤服务社会化，最大限度地变“劳动” 关系为“劳务”关系，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重的问题。 近年来，我们通过开展“瘦身行动”，在优化机构设置、减少管理层级、 清理富余人员方面取得一定成效，但从长远看，除正常退休减员外，大规模瘦 身减员难度较大。同时，新区矿井建设速度放缓，老区富余人员转移难度加大， 传统人员精简模式的边际效益日益明显。我们必须跳出思维窠臼，努力在控制 用工总量、精简组织架构、提升队伍素质、创新商业模式方面求突破：深入实 施市场、装备、管理、素质“四个换人”战略，在内部建立起人力资源市场化 交易体系，做到“干什么活，挣什么钱”、“多劳多得、少劳少得、不劳不得” 。坚持“宁花百万上装备、不花十万增一人”，搭建减人提效平台。建立“效 率为先、均量为重”的考核评价机制，最大限度清理人员、提高效率。按照 “小机关、大服务”的思路，加大组织机构撤销合并力度，实现瘦身健体；深 入推进素质提升工程，保证机构减、人员减，综合战斗力不减；打破过去“人 员为我所有”的思维定势，按照“不为所有，但为所用”的原则，探索实施多 元化的用工机制，积极