制袋车间管理层绩效考核方案 3

第一条 目 的 完善南盛彩印的绩效考核体系和激励约束机制，对制袋车间管理人员的价值创造过程及结果进行客观、 公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进管理人员与企业共同发展： 1.1 通过绩效考核调动员工工作积极性和主动性，使各位员工人尽其才，才尽其用。 1.2 通过绩效考核评价各部门员工工作业绩，为员工的晋升、调薪、调岗提供依据。 1.3 为全员创造公平的竞争机会和发展空间，促使员工与企业一同发展、进步。 1.4 搭建有效的管理平台，创造有效的人力资源，加速战略目标的实现。 第二条 原 则 考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现， 实现被考核人员的薪资、职位升降与考核结果紧密结合。 2.1 公 平：考核范围内所有部门及人员平等，严格按照考核方案和管理办法接受考核，没有任何特殊 和优惠。 2.2 公 正：考核过程客观、公正，如被考核人对考核过程或结果持有异议，均可按程序提出申诉。 2.3 公 开：考核方案、数据统计说明、考核管理办法及考核结果均向被考核部门及当事人公开。 根据工作层级关系，直接上司对各自下属按程序进行考核，具体体现在：绩效沟通、对下属职员考 核指标的拟定与修正、考核结果的应用等方面，人力资源部负责考核的组织工作，并对各岗位的考核工作 实施监督。 第三条 适用范围 本办法适用于南盛彩印制袋车间全体管理职员。 第四条：考核指标的设置： 在每个绩效期间的开始，上级主管与下属在指标的设定上达成共识，下属需对自己的工作目标做出承 诺，指标的制定通过制定业绩管理卡的形式来完成。 1、绩效考核主要以业绩结果为导向，各中心经营目标、经营绩效和管理绩效考核主要包括以下几方 面指标： （1）产出：产值或产量； （2）工作/生产品质：成品达成率、退货率； （3）交货期：生产计划达成率（交货及时率） ； （4）成本：薪酬产值比； （5）日常管理：员工流失率。 2、指标权重的设置 权重是对考核指标重要程度的界定，根据各指标对整体业绩影响的重要程度，定出单项指标在总体指 标里所占的比率；权重分配一般由参与考核的上下级协商决定。权重设置的原则： （1） 、对公司战略重要性高的指标权重高； （2） 、对公司目标支持性高的指标权重高； （3） 、综合性强的指标权重高； （4） 、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性； （5） 、权重加总为 100%； （6） 、每个指标的权重一般不超过 30，过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头” ，对其他影响 工作质量指标不加关注；而且过高的权重会使考核风险过于集中； （7） 、每个指标的权重一般不低于 5，过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头 放小头”现象； （8） 、权重一般取 5 的整数倍,可简化计算复杂度。 部 门 职 务 考核 指标 定额 指标 目标 指标 权重 数据 来源 考核 方法 考核 对象 执行 考核人 备注 总产值 （万元） 300 万 400 万 30% 财务 部 按总销售额扣除退货后计算 财务部经 理 生 产 部 车 间 主 热封 0.8% 0.3% 10% 物控 报表统计 车 间 主 物控部主 次品率 部 管 插角 次品率 1.0% 0.50% 10% 物控 部 报表统计 物控部主 管 折叠 次品率 1.0% 0.50% 10% 物控 部 报表统计 物控部主 管 制袋 次品率 1% 0.8% 10% 物控 部 报表统计 物控部主 管 薪酬 产值比 1.6% 1.30% 15% 财务 部 部门月总薪酬 部门月总产值 财务部经 理 员工 流失率 3% 1% 15% 人力资 源部 上班 1 周以上自动流失人员 （月初人数+月末人数）2 人力资源 部经理 任 现场 管理 按相关制度执行 行政部/ 稽查组 任 行政部经理 稽查组长 总产值 （万元） 300 万 400 万 20% 财务 部 按总销售额扣除退货后计算 财务部经 理 热封 次品率 0.8% 0.3% 10% 物控 部 报表统计 物控部主 管 插角 次品率 1.0% 0.50% 10% 物控 部 报表统计 物控部主 管 折叠 次品率 1.0% 0.50% 10% 物控 部 报表统计 物控部主 管 制袋 次品率 1% 0.8% 10% 物控 部 报表统计 物控部主 管 当月交货 及时率 生产 部 当按时完成订单数 当月计划完成数 生产部经 理 薪酬 产值比 1.6% 1.30% 15% 财务 部 部门月总薪酬 部门月总产值 财务部经 理 月交接班机台 正常率 90% 98% 15% 物控 部 当班交付正常机次数 当班开机次数 物控部主 管 物控部应 统计每日 开机率， 并做月底 汇总 员工 流失率 3% 1% 10% 人力资 源部 上班 1 周以上自动流失人员 （月初人数+月末人数）2 人力资源 部经理 带 班 现场 管理 按相关制度执行 行政部/ 稽查组 带 班 行政部经理 稽查组长 部 门 职 务 考核 指标 定额 指标 目标 指标 权重 数据 来源 考核 方法 考核 对 象 执行 考核人 备注 总产值（万元） 300 万 400 万 20% 财务 部 按总销售额扣除退货后计算 财务部经 理 投产平衡率 99.5% 99.8% 20% 物控 部 按报表统计记录 物控部主管 标示卡的完整性 （失误次数统计） 1 次 0 次 10% 行政部 稽查组 稽查组对现场进行检查涉及 标示卡的时间数量品名规格 等 行政部经 理稽查 组长 物 控 部 物 控 主 管 账、物误差率 99.7% 99.9% 20% 财务 部 每月盘点时账与实物必须进行核对 物 控 主 管 财务部经 理 编 制： 知行咨询小组 文件编号：NS/ZD-003 审 核： 版 次： A 审 批： 南盛塑料彩印有限公司 制袋车间管理层绩效考核方案 生效日期：2009-9-20 第 3 页 共 8 页 员工投诉次数 （次） 4 次 1 次 15% 车间 主 管 凡涉及领料发料不及时，服务态 度不好及工资结算不准的员工投 诉 车间主管 类报表规范性 （涉及准确、及时、 规范的不良次数） 4 次 1 次 15% 行政部 稽查 组 稽查组对各类在执行的报表 进行定期不定期抽查，并进 行记录 行政部经 理稽查 组长 现场管理 按相关制度执行 行政部 稽查组 总产值（万元） 300 万 400 万 20% 财务 部 按总销售额扣除退货后计算 财务部经 理 投产平衡率 99.5% 99.8% 20% 物控 部 按报表统计记录 物控部主管 标示卡的完整性 （失误次数统计） 1 次 0 次 10% 行政部 稽查组 稽查组对现场进行检查涉及标示 卡的时间数量品名规格等 行政部经 理稽查 组长 账、物误差率 99.7% 99.9% 20% 财务 部 每月盘点时账与实物必须进行核对 财务部经理 员工投诉次数 （次） 2 次 1 次 15% 车间 主 管 凡涉及领料发料不及时，服务态 度不好及工资结算不准的员工投 诉 行政部经 理稽查 组长 各类报表规范性 （涉及准确、及时、 规范的不良次数） 2 次 1 次 15% 行政部 稽查 组 稽查组对各类在执行的报表 进行定期不定期抽查，并进 行记录 车间主管 半 成 品 及 成 品 物 料 员 现场管理 按相关制度执行 行政部 稽查组 半 成 品 及 成 品 物 料 员 总产值（万元） 300 万 400 万 35% 财务 部 按总销售额扣除退货后计算 财务部经 理 投产平衡率 99.5% 99.8% 30% 物控 部 按报表统计记录 物控部主管 员工投诉次数 （次） 1 次 0 次 35% 车间 主 管 凡涉及收料、领料、发料不 及时，服务态度不好的员工 投诉 车间主管 物 料 辅 助 工 现场管理 按相关制度执行 行政部 稽查组 物 料 辅 助 工 部 门 职 务 考核 指标 定额 指标 目标 指标 权重 数据 来源 考核 方法 考核 对 象 执行 考核人 备注 总产值（万元） 300 万 400 万 20% 财务 部 按总销售额扣除退货后计算 财务部经 理 批量次品控制 3 次 0 20% 物控 部 按订单总次品率来计，不合格品超过 10%为批量不合格 物控部经理品管 部 品 管 主 管 客户投诉次数 （次） 12 次 4 次 20% 业务 部 指造成返工或退货的投诉 品 管 主 管 业务部经 理 PVC 产 品不参 与考核 退货率（终检 不合格率） 0.50% 0.20% 20% 业务 部 出货前抽检不合格数量 出货总数量 业务部经 理 报表规范性 （涉及准确、及时、 规范的不良次数） 2 次 0 次 10% 行政部 稽查组 行政部稽查组 行政部经 理稽查 组长 质量责任划分 合理性 （判 断不准次数） 2 次 0 次 10% 车间主管 按品管部制定的质量划分 标准来定 车间主管 品管部必须 出台次品 责任划分标 准 首检的正确性 按相关制度执行 质量标准的完 整性 按相关制度执行 总产值（万元） 300 万 400 万 20% 财务 部 按总销售额扣除退货后计算 财务部经 理 当月每班巡检 频次 8 次 12 次 10% 品管 部 品管主管必须对巡检员的巡 检次数进行监督核实统计 物控主管 批量次品控制 2 次 0 次 15% 物控 部 按订单总次品率来计，不合格品超过 10%为批量不合格 品质主管 PVC 产 品不参 与考核 客户投诉次数 （次） 6 次 1 次 15% 业务 部 指造成返工或退货的投诉 业务部经 理 退货率（终检 不合格率） 0.50% 0.20% 20% 业务 部 出货前抽检不合格数量 出货总数量 业务部经 理 质量责任划分 合理性 （判断不准次 数） 2 次 0 次 10% 车间主管 按品管部制定的质量划分 标准来定 车间主管 品管部必须 出台 次品责任 划分标准 报表规范性 （涉及准确、 及时、规范的 不良次数） 2 次 0 次 10% 行政部 稽查组 稽查组对各类在执行的报表 进行定期不定期抽查，并进 行记录 行政部经 理稽查 组长 巡 检 员 首检的正确性 按相关制度执行 巡 检 员 第五条 考核机构职责分工： 1、考核小组：考核小组是最高考核机构，负责各岗位管理绩效的考核，总经理亲自担任考核小组组长， 组员由总助和各部门主管组成。 2、人力资源部： 负责考核体系构建，考核制度的制定，考核工作的组织实施，统一协调、指导与监 督各部门的考核工作，同时做好考核结果的管理与归档。 3、业务室：负责生产计划达成率，客诉次数、退货率的数据统计工作。 4、财务部：总产量、及薪酬产值比的核算。重点从财务角度监控各类实际数据的真实性和合理性，确 保考核结果的公平。 5、品管部：负责成品质量达成率的统计，质量异常及各岗位产生次品的统计工作，重点对监控现场移 交过程中品质状态的监控。 编 制： 知行咨询小组 文件编号：NS/ZD-003 审 核： 版 次： A 审 批： 南盛塑料彩印有限公司 制袋车间管理层绩效考核方案 生效日期：2009-9-20 第 5 页 共 8 页 6、生产部门：按考核原则对本部门及部门人员的业绩进行相应的考核。 第六条 制袋车间管理职员绩效工资方案： 1、 工资组成：基本工资+工龄工资+岗位工资+绩效工资 2、 绩效工资对应表 岗位 姓名 部门 现有 工资 保底 工资 岗位 工资 原绩效 工 资 现考核 工 资 定额 奖金 目标 奖金 车间 主任 张炳伍 制袋 车间 2600 1000 850 750 1500 750 750 车间 带班 李国章 制袋 车间 2500 1000 750 750 1500 750 750 车间 带班 张华锦 制袋 车间 2500 1000 750 750 1500 750 750 品管 主管 肖友发 品管 主管 3000 1000 1000 1000 2000 1000 1000 巡检员 崖珍珍 品管部 2000 1000 500 500 1000 500 500 巡检员 吴群莺 品管部 2000 1000 500 500 1000 500 500 巡检员 唐美英 品管部 2000 1000 500 500 1000 500 500 巡检员 陈文锋 品管部 2000 1000 500 500 1000 500 500 物控 主管 黄华龙 物控部 2000 1000 500 500 1000 500 500 半成品 物料员 肖远明 物控部 1700 800 400 500 1000 500 500 成品 物料员 蒋信才 物控部 1800 800 500 500 1000 500 500 物料 辅助工 物控部 1500 800 400 300 600 300 300 第七条 考核方式 1、 经理级（含）以上职员按照经营目标、经营绩效和管理绩效的最终成果进行考核，由考核小组负 责进行考核； 2、主管级（含）以下职员按照职能部门管理绩效进行考核，重点强调过程实施能力，由各部门经理、 总监负责考核； 3、本办法所规定各级指标均设有定额与目标两项指标，其中定额：是指在历史数据的基础上核定的各岗 位目前可以实现的指标；目标：是指通过各岗位努力可以实现的指标。即工厂希望达成的指标。 4、所有管理的薪资结构一律按本制度中的第六条标准执行，本办法所指绩效工资标准是在第六条中 绩效工资的基础上重新按照考核方式的调整得出的标准。即将原有各职务人员的绩效工资2 倍 作为新绩效考核工资标准。 5、为鼓励各岗位在现有基础上努力进取，体现公司考核制度的公平性，将各岗位绩效工资（奖金）分 为两个部分，即： 定额绩效奖金总绩效奖金50， 目标绩效奖金总绩效奖金50。 6、本办法旨在激励各岗位在现有的基础上进行提升。因此采用奖多扣小的原则，根据各岗位实际达成 指标的情况具体分为以下四种方式： （1）达成定额指标：不奖不罚,按实际定额绩效奖金计算。 （2）在定额指标与目标之间：按所提高的百分比（次数、项数）进行奖励。 公式：所得奖金目标奖金权重/（目标-定额）*100*（实际指标定额指标）100 （3）低于定额：按所降低的百分比（项数、次数）进行处罚，所处罚的幅度只有奖励幅度的一半。 公式：所得奖金定额奖金权重/（目标-定额）*100/2 *（定额指标实际指标） 100 （4）高于目标部分：得全部定额奖金，每超过目标一个百分点按定额与目标之间所得奖金的两倍进行 奖励。 公式：所得奖金定额奖金权重/（目标-定额）*100*2*（定额指标实际指标）100 第八条 考核时间与周期 考核的数据统计周期为当月 1 日至 31 日，考核评估每月一次，半年对各岗位进行一次综合评定。 第九条 考核结果评价 各岗位的评价情况，按正态分布曲线进行强制性排序，将考核结果分为 A（优） 、B（良） 、C（中） 、 D（可） 、E（差）五等。A 、E 各为 5%，B、D 各占 20%， C 占 50%，以利于对现有人力资源状态进行相 应的评价和做出相应的人力资源战略决策。 第十条 考核结果应用 1、改善原有的薪资结构，除划分职级和岗位以外，做到同工同酬，体现价值，不论资排辈。 编 制： 知行咨询小组 文件编号：NS/ZD-003 审 核： 版 次： A 审 批： 南盛塑料彩印有限公司 制袋车间管理层绩效考核方案 生效日期：2009-9-20 第 7 页 共 8 页 2、岗位工资的升降，表现非常优秀，连续半年为 A 类者，将绩效考核结果作为调整薪资等级的依据。 薪资职级（岗位工资）的升降，一般半年进行一次调整，是否调整由总经理根据工厂总体经营状况最终 做出决定。每次升（降）级最多不能超过 2 级，升级至该等最高级为止，降级至该等最低级为止。 3、半年度考评评价标准，本标准是就低不就高，例：如果 5 个月未达成定额，1 个月超过目标者，做 降职处理，而不是不调整工资。降职或升迁后，按变动后岗位工资与原有工资最接近的等级计算。 结果 时间 半年 五个月 四个月 三个月 二个月 一个月 未达到定额 淘汰 降职 降二级 工资 降一级 工资 不调整 不调整 在定额与目标 之间 加一级 工资 表彰 不调整 不调整 不调整 不调整 超过