华为时间管理读后感

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 华为时间管理读后感 华为时间管理课程读后感 我所知道的的“ 华为” 在没有读华为时间管理课程 之前，我早已听说华为老总任正非的 “狼性管理”，以及华为在 it 软硬件、服 务器端有着老大哥的地位。之所以，华 为能走在同僚的前列，乃至拓展全球市 场，必不可少的是管理者怀揣着独特的 远见以及科学的管理。在读完华为时 间管理课程之后，感触华为的成功必 定与科学的管理，特别是对时间的管理 是密不可分的。 华为时间管理课程内容 该课程内容并没有提及华为是如 何管理时间，而是将其对时间管理的体 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 系和科学的方法介绍给读者，让我受益 匪浅。下面我用思维导图归纳出该课程 主要内容以及对我颇有感触和影响的地 方 以上是该课程的主要内容，红色 字迹是对我颇有感触和值得深思的地方。 自我实践 运用时间管理 华为时间管理课程中已介绍 实践和运用时间管理的基本原则和具体 使用方法，对我们读者来说是切实有用 的，我不会在此累赘的重复的叙述，去 实践才是硬道理? 下面是我自己看完该课程的一些 观点和看法： “了解 时间的概念 ” “了解 ”并不代表着有 “意识，甚 至理解，所以，当我翻看到作者对时间 管理概念的理解。和我们日常不易重视、 经常性忽略时间，这种强烈的对比，冲 击着我自身以前对时间模糊的概念，并 且引起了我注意。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 在了解到时间的特性，特别是 “它毫无弹性 ”， “一天有 24 小时，折合 8.64 万秒 永远固定不变” ，并且它不会 堆砌，用一秒是一秒，而不可失而复得。 且“8.64”万秒这个数字对我印象很深， 大多数人不会在意每天的时间是如何的 浪费，而是考虑时间是如何打发。更不 会去计算一天的时间具体是多少秒。当 作者真真正正的计算出一天的时间是 8.64 万秒的时候，是非常巨大和震撼人 心的，一天有这么多时间，都在我们指 尖滑过，而我却没有真正的意识到时间 的流逝。 作者用每天银行打款到自己账户 8.64 万，一天爱怎么花就怎么花，但是 不能堆砌到第二天，且第二天又有 8.64 万到你的账户，这个例子形象的说明了 时间，以及时间重要的特性。 让时间管理 住进我的意识 往往最单纯和幼稚的想法是认为 “时间管理就是管理时间 ”，这也是我常 常的误区。所谓时间管理，按照课程作 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 者的话来说“ 时间管理所探索的是如何 减少 时间浪费，以便 有效地 完成既 定目标”，也就是说时间管理的对象不 是时间，而是面对时间而进行的“自我 管理者的管理” 。 要让“ 时间管理” 成为我们的意识， 我们就必须明白和深刻领会“时间的浪 费”，其是指对 目标 毫无贡献的时间 消耗。作者对时间浪费突出重点是目标， 也说明“目标 ”是我们对时间管理的重要 标准之一。 控制欲望 调整心态 自我约束 进行理解 如今，社会生活快节奏、基本物 质需要的满足、各种身体疾病侵袭、人 际关系的缺乏、情感需要的日益强烈， 盲目的各种追逐? 让我们原本脆弱的心 灵更加不堪，各种身心的压抑、焦虑、 狂躁、孤独以及种种“ 抱怨 ”的负能量， 在我们周遭来回徘徊。让我们处理事情 变得力不从心。 调整心态，清洗自己心灵之窗， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 甩掉内心的包袱，确是首要重要任务。 从我个人经验来看，控制自己欲望，调 整良好的心态，并对自我行为进行约束， 只有这样，才能将“ 时间管理 ”的意识， 进行真正的理解，从而运用于实际生活 之中。 持之以恒 形成习惯 还记得 09 年阅读的畅销书不 抱怨的世界 ，该书中提到一个人要想 改掉旧习惯形成新习惯，是一个很难且 漫长的过程。书中为了让人彻底摆脱 “抱怨的情绪 ”，运用紫色手环的力量， 来达到“无意识有能 ”阶段。 故此，要想达到真正运用“时间 管理”科学的方法，以及摈弃陋习，持 之以恒，形成一种习惯，我们必须从 “无意识无能 ”到“有意识无能”再到“有意 识有能”最后到 “无意识有能 ”阶段。 要想真正切实的应用“时间管理” ， 首先，必须要有良好的心态且依照作者 所列出的时间使用清单表，来分析自身 使用时间的方式和目和状况，做到持之 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 以恒。 自我测验 习惯性拖延商数测试：分数：22 日期：结果：有拖延的毛病，但不严重 急迫性指数测验：分数：28 日期：结果： 强烈急迫心态 附，课程经典语句： 事半功倍：在少数 重要 问题上 运用 20%时间达到 80%的成效 事倍功半：80%的时间 花费在 琐碎的事情上 却达仅达到了 20%的成 效 巴列特定律：总结果的 80% 是 由总消耗时间 中的 20% 所形成的 逃避现实 往往 比观察和解释我 们行为 要容易的多 昨天 是一张 已被注销的支票明 天是一张 尚未到期的本票今天则是随 时可用的现金 成功 完全是一种 个人现象 只 有你 所完成的事情 和你的 价值观相 符， 你才会 觉得成功 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 do it now 重要紧急 do it later 重 要不紧急 dont do it 不重要不紧急 delegate 不重要紧急 华为的管理模式读后感 近日经过拜读华为的管理模式 这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展 虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发 展很快，在快速成长的过程中遇到的问 题和华为、和众多发展中的企业一样。 所以对今天的康乃尔来说，华为的持续 发展之路及危机意识值得我们借鉴和警 醒。 一、我们为什么要学习华为？ 1.华为取得了令人震撼的成功。 20 年前，华为只有 6 名员工、20140 元 注册资金；20 年后的今天，华为年销售 额达到 233 亿美元，在印度、美国、瑞 典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南 京等地设立了研究所。一举成为中国最 具影响力的通信设备制造厂商。即使是 在世界通信巨头思科，都将其列为最具 威胁的竞争对手?这些都值得我们学习。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 2.华为的自主创新精神值得敬佩。 在华为，这种根本性因素就是自主创新， 华为的巨大成功其实就是创新精神的成 功。彼得德鲁克曾指出的：“创新的成 功不取决于它的新颖度，它的科学内涵 和它的灵巧性，而取决于它在市场上的 成功”，华为以它在市场上的巨大成功， 验证这一论述。因此，研究和剖析华为 现象，无疑可以折射出中国通信行业现 代化的路标。 二、我们向华为学习什么？ 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后 优化、再固化” ，主张不断的进步和完 善，从流程和财务制度这些标准化甚至 不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移 默化的推动软件的国际化，通过削华为 的足，适美国人的脚，大力吸取西方的 管理精髓，以对事负责制替代对人负责 制，以分权制替代集权制，以矩阵式组 织结构替代直线式组织结构等等，最终 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 以建立公司法的形式，创造出独特的华 为式应用管理模式，正是这些非常举措， 实现了华为“ 成为世界级领先企业 ”的光 荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技 术和产品是公司成长的主要牵动力。机 会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引 产品，产品牵引更大的机会。以此为基 础，华为从英国引进任职评价体系，又 请美国 hay 公司作薪酬顾问，通过消化 吸收，华为逐步形成自己的人才管理关 系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地 向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、 定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋 升的依据。绩效考评的残酷性就在于自 己跟自己的过去比。这意味着华为员工 必须年年都有创新，都有进步，没有进 步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学 疯子”、 “技术怪人”和一支盛名在外的“营 销铁军”。正是这些一流的人才，忘我 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 奋战，为华为打下了一流的市场，稳固 了华为的大好江山。 3、狼性的企业文化 无数的实践表明，一个优秀的文 化体系是促使企业不断创新的灵魂，是 引导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在 奉扬狼性精神，任正非说：”企业要想 前进，就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 ” 4、与时俱进的技术创新精神 锻造企业强大的国际竞争力，最 终要靠技术优势。华为自始至终都深信 这一点，它把核心技术创新当作企业的 生命线。可贵的是，华为非常注重技术 积累，它不作重复的发明，不犯重复的 错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技 成果，从交换机到 3g 技术，充分利用 人类的知识存量为社会创造新的价值。 5、企业精神领袖的作用 一个领袖和他的企业之间往往有 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 太多耐人寻味的关系，就像人们一提到 微软就会联想到比尔盖茨，一提到海 尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不 可避免要提到任正非。 华为的成功，最根本的一点就是 因为任正非有一个战略家的思想。任正 非的企业发展理念、华为的成长经验， 对中国本土企业具有很大的影响和启示， 对国外企业发展也同样有较大的借鉴意 义，这是华为真正的价值所在。 三、我们企业应该做什么？ 人有生老病死，这是客观规律， 企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规 律。这让我们想到了怎样才能延续我们 企业的生命，怎样才能创建本质安全型、 质量效益型的工厂，怎样才能实现社会 的可持续发展。世上不缺乏先进的管理 理论和经验，缺乏的是如何把先进的理 论和经验变成自己的管理模式，并加以 创新升华。通过熟读华为的管理模式 后，我认为康乃尔公司的发展应集中于 以下几点： -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 1、建立远大的目标 华为能够有今天的成功，是因为 拥有一个远大的目标，无论实现的过程 多么艰难，绝不放弃。 2、建设核心的团队 自华为创建以来，华为建立了最 优秀的技术团队，开发最尖端的技术， 华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员 工的功能作用，关键在于华为的核心价 值观和员工个人的价值取向是一致的， 多年来，华为一直强调：“资源是会枯 竭的，唯有文化才会生生不息”。 我们企业应该建立“以人为本” 的 战略思想，创造出一种吸引人才、留住 人才、用好人才的机制，建设一支康乃 尔的核心团队。 3、制定管理的大纲 华为基本法是华为公司在宏 观上引导企业中长期发展的纲领性文件。 一个企业的问题只有 15是因为 普通员工工作过程的失误所产生的，而 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 85源于管理者和管理制度。所以我们 公司要拟定类似华为基本法的管理 大纲。 4、融入文化的制度 华为非常崇尚狼，认为狼是企业 学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永 远不会过时，任正非说：“发展中的企 业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向 扩张，必须具备狼的这三个特征”。 我们要构建一流的公司，一流的 业务流程，一流的战略，一流的文化， 首先要建立狼性的文化制度。 5、均衡发展的组织 无数世界级大公司的经验证明， 只有对事负责制才能保证公司的长期发 展。 我们公司要构建成型的流程和组 织来进行内务管理，缩短和简化各种审 批流程，减少不必要的出差，形成对事 负责制，而非对人负责的制度。 6、共同战斗的理念 企业的危机首先是人心的危机。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 对员工的持续激励是企业永恒的难题， 但是必须做。尽量公司让员工持股，同 时要形成能控制员工的法律和经济措施， 从根本上解决员工为谁而战的问题。基 于“利益共同体 ”和“知识资本化”两大管 理理念。 7、强强合作的机制 看一个企业的合作伙伴和竞争对 手，可以判断出这个企业的实力和价值。 在康乃尔公司的发展运作中，应 强调与强者、有份量的合作伙伴合作， 如吉煤集团、前海富德等。 8、改革创新的技术 早期的华为希望通过广泛的交流 来博采众长，把美国的技术、日本的管 理、德国的民族素质融合一体，削华为 的足、适别国的履。 我们公司应通过技术研发、技术 改造克服企业面临的增产不增收，规模 不经济，整体运营成本高的特点，以改 革促创新，优化内部管理和技术创新。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 9、低调面对媒体 只有活下来的人才能创造历史， 保护自己的最好方式就是不暴露，媒体 的舆论功能是强大的，成也媒体，败也 媒体，四川秦池酒业就是很好的例子。 10、保持忧患的意识 企业越是高速成长、越是发展顺 利，就越容易忽视隐含在背后的管理问 题。如任正非所说：“ 失败这一天总会 来的，大家要准备迎接，这是我从不动 摇的看法，这是历史规律。 ” 我们应该在平时大力强调这种忧 患意识，着意培养员工的危机感。 在企业管理的体系中，华为管理 模式的那种韧性更是深深的刺激着、感 染者我们。 “不到最后，誓不罢休，变不 可能为可能” 和“ 胜则举杯相庆，败则拼 死相救”的精神不能不让人感到一种振 奋和激昂。 最后以任正非先生的一句话，与 康乃尔公司的全体同仁分享和共勉。 “创 业难，守成难。知难不难。 ” -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 读下一个倒下的会是华为吗 有感 华为是一家生产销售通信设备的 民营通信科技公司，虽然处于竞争最为 激烈的通信领域，却在短时间内成长为 全球领先的巨人，在公司组织的这次学 习华为的潮流中，有幸拜读了下一个 倒下的会是华为吗这本书，在羡慕他 的成功之余，也不禁感叹他的“以客户 为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼 性文化。 通信行业绝对是适者生存的写照， 华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公 司同台竞争，但华为公司作为民营企业， 没有国企央企的种种优厚待遇，却能够 历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中 存在着偶然，更充满了必然。华为公司 始终坚持“以客户为中心 ”，客户的要求 就是华为的要求，为客户服务是华为存 在的唯一理由，客户需求是华为发展的 原动力，就是这样不断满足客户的种种 需求，进而不断扩宽发展市场；华为始 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋 斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分 认清形势。这些是值得国有企业学习和 借鉴的真理。 华为能够在如此激烈的竞争中生 存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。 华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉， 也是华为二次创业的内在支撑。这种文 化使全体华为人认同公司的目标，并把 自己的人生追求与公司的目标相结合。 但华为的“狼文化 ”，并非强调残忍，而 是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、 团结、不屈不挠的精神。华为文化要求 的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远 见与设计感。华为的历史就是一个不断 面对危机、解决危机的过程。如果华为 领导者缺少对内外环境强烈的危机感和 忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文 化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋 斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚 持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 华为公司以奋斗者为本，在企业 发展的道路上，华为公司十分尊重客观， 与员工求得观念统一，让员工随着企业 的发展而同步富足，实现利益共享。我 们作为国有企业体制管理框架下的企业， 也要以奋斗者为本。一方面要通过多种 手段，为员工提供良好的个人发展空间。 另一方面要以点带线，以线带面，激励 那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的 员工，实现企业和员工的共同发展，实 现成果共享。对于我们员工来说，要树 立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努 力完成好本职工作，不断追求进步。当 然，这种危机感的树立也需要公司的推 动，如推行末 位淘汰、绩效管理等。员工处在 这样的工作氛围，会自觉地树立危机意 识，努力使自己的工作适应企业的需要， 并充分运用自己的聪明才智为企业做出 创造性的贡献。 任职资格管理被任正非视为华为 过去十年的三大成功变革之一，对华为 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 19 成功迈入全球市场居功至伟，其两大特 点就是“管好大脑，看好手脚” ，是一种 适合中国国情的、企业高速成长过程中 的人才解决方案；这也标志着华为人力 资源管理模式已从绩效考核过渡到了任 职资格管理 华为公司任职资格管理解密 管好大脑，看好手脚 德为咨询：豆世红 谢安 本文摘要： 1.知识经济下，对人的管理是 21 世纪管理的中心 2.华为人力资源管理模式已从绩 效考核过渡到了任职资格管理 3.德为咨询归纳出任职资格管理 的两大使命：管好大脑，看好手脚 4.任职资格管理被任正非视为华 为过去十年的三大成功变革之一 一、要管“ 事” ，更要管 “人” 在员工的管理方面，我们发现， 国内企业往往过于关注对“事” 的管理， 却忽视对“人 ”的管理，导致管理失衡， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 20 矫枉过正，效果不佳。 经过多年的管理实践和管理变革， 国内的不少企业已经引进了或者正在引 进西方较为成熟的一些管 理方法和手 段，例如基于职位评估的薪酬管理，基 于关键绩效指标的绩效管理以及与之挂 钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这 些管理手段已经被证明在 过去的相当 长的时间内是发挥了较大的效用的，因 此得到了广泛的应用，但是也有其不足， 即上述管理手段主要基于职位，或基于 事件，实际上是偏重 对“事” 的管理方 式，而知识经济条件下，对人的管理将 成为管理的中心，因此国内企业在进入 21 世纪以来，普遍遇到了同样 的发展 瓶颈，即缺乏对“ 人” 的有效管理手段， 例如员工职业化程度不高，所需要的管 理人才和专业人才不能满足业务的 需要，对人的评价不到位，没有 有效的员工 发展通道，激励失衡、好 的经验无法传递等等。 比较普遍的表现有以下方面： -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 21 1、就事论事 常常看到这样的现象，公司的及 时交货率越来越成问题，老板心里愤怒 不已，把下属叫过来就是一 顿大骂， 可是骂完之后还是但解决不了问题，因 为老板没有那么多精力去了解分析这些 具体问题，更找不到好的解决办法；而 下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由 一大堆，不去主动分析解决问题。做的 稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效 考核来进行管理，例如将及时交货率作 为 kpi 进行管理和考核，这样做或许在 短期可 以取得一定的成效，却还是治 标不治本，因为员工还是没有办法去分 析、解决问题。这种就事论事，头痛医 头的简单的管理模式很常见。他们没有 考虑到，事是人做 出来的，要把事做 好，须从人的管理开始，这其实是一个 关于员工的责任、权利、做事的方式的 系统问题，骂一通或简单的设置几个指 标，只涉及了问题 冰山的一角，是不 能根本解决问题的。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 22 2、短期行为 基于岗位评估来确定岗位价值， 通过绩效考核来确定员工的回报，是中 国很多企业在管理基础很薄 弱的情况 下需要跨越的一个阶段，这是一个从没 有规范到有规范的过程，但是它并非员 工价值衡量和价值分配的理想模式，因 为这是一种做的好就奖励，做不好就惩 罚的管理思想，依旧是以事为中心，它 无法解决员工的长远发展需要和激励问 题。这种管理方式要求在评价期内 对 员工有比较精确、量化的评价，而人恰 恰是不能在短期内精确评价的，华为的 任正非就指出，管理其实就是一个在混 沌中探索的过程，管理的突破就犹如从 一个混 沌进入另一个混沌；而日本企 业则从来不对员工进行考核。因此，对 人的管理需要平衡好短期与长期，对人 的评价尤其要注意精确与模糊的平衡， 否则，在短期内硬 是要求做出精确评 价，必然是鼓励短期行为。 因此，岗位评价与绩效考核或许 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 23 有必要，却并非终极目标与手段。很多 公司将其视为人力资源管理的奋斗目标， 不惜代价在上面精益求精，不能不说是 一种遗憾。 此外，提成等手段被很多企业广 泛采用，在企业的特定阶段起到了很好 的作用，但也带来了很多问 题。员工 做一天算一天，没有安全感，不可能为 企业的发展出谋划策，有时会急功近利， 过多的短期行为则导致企业的核心竞争 力无法提升，不能满足企业基业常青 的发展目标。安然就是一例，这家公司 由于过于追求业绩，对高业绩的经理人 采取重奖，导致经理人共同把公司的短 期业绩做到虚高，以从公司的股票中套 利，导致 公司轰然倒塌。 3、本位主义 有的企业建立了简单的考核指标， 推行了绩效考核，但发现考核还不如不 考核。主要问题就在于考 核指标是基 于职位要求设定的，但是在当前市场需 求变化非常快的情况下，公司内的责任、 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 24 任务、活动却是灵活的，事实上，那些 对市场反应快的公司的一个显著特 点 就是，多数员工都在不同的项目里工作， 而不是在部门里工作，因此，当前的考 核与公司目标往往背道而驰。于是考核 指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍， 导 致员工各扫门前雪，以完成个人考 核指标为中心而非完成公司的目标为中 心，甚至为了考核结果比其他人好，互 相拆台。不少人又会想到，设定跨部门 考核指标不就 解决这个问题了吗？只 要深入做过考核的人都知道，计划赶不 上变化，这依旧不是根本解决之道。 以上种种，表明员工没有与公司 拧成一股绳。公司只关注“事” ，较少关 注“人”，公司没有很好 的关注员工的 想法，没有很好的管理员工的大脑，没 能把公司的目标转化为每个员工的使命。 我们经常在提“ 以人为本”，实际上我们 对以人为本既了解得不够深， 更没有 找到好的管理方法和手段来加以落实。 这实际上是当前面临的一个重大 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 25 管理命题，即目前的管理手段还具有工 业时代的显著特征，强调对 “事” 的关 注，而知识经济下对知识工作者的管理 需要新的管理模式，强调以“人” 为中心， 这种管理模式目前尚没有明确的答案。 华为从绩效考核转向任职资格管 理， 可以说正是这个转变的一个重要探索， 应该说，任职资格管理是中国企业在探 索新的管理模式上的最佳实践之一，它 被任正非视为华为过去十年的三大成功 变革 之一，也备受业界推崇和效仿， 已经显示了其强大的生命力。 在这个管理命题上，日本企业也 已经跨出了成功的一步。德鲁克在21 世纪的管理挑战中指 出，21 世纪最 大的管理挑战就在于，传统的以西方为 代表管理模式已经在应对知识工作者的 管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量 化、逻辑、系统的管理方式带有 较强 的物理性和数学性，关注的是“事” ，但 是这与人的特征，特别是知识工作者的 特征是不吻合的，人身上所具有的价值 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 26 观、使命、人的才能、不同人员的风格 等 软性因素，恰恰是无法用上述“硬” 的方式来衡量的。反之，日本企业为代 表的强调终生雇佣制、集体价值观的管 理方式，非常注重“ 人” 的因素，有利于 组织的稳 定性、和谐性、协调性，恰 好与解决这些西方企业面临的问题的方 向相对应，因此德鲁克预言 21 世纪的 日本企业的管理一旦取得突破，将是世 界学习的榜样。可以说，对人的管理， 东方人的思想更具有优势。 下面，我们就从这个问题出发， 来探讨一下华为的任职资格管理。概括 一点说，华为的任职资格管理可以用 “管好员工的大脑，看好员工的手脚” 两 点来形容。 二、管好员工的大脑 很多公司认为公司的目标是高层 的事情，员工只需要接受目标分解下来 的工作分派即可，结果就是公司目标、 政策不稳定，在员工眼中一变再变，员 工看不到方向和希望，缺乏对公司的认 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 27 同和信任感。 这实际上漠视了员工的需求，而 事实上，要使员工的工作卓有成效，他 们必须首先知道自己要往哪里去，要做 什么，没有任何员工可以不带着自己的 大脑和信念而工作。 德鲁克指出，要发挥员工尤其是 知识工作者的创造力，就不能把他们当 作“雇员”，而要把他们当 作“志愿者” 来 管理。他们需要知道整个组织的使命， 并且深信不疑。郭士纳受命重建 ibm 的 时候，首先是提出了 8 条管理原则做为 ibm 的核心文化，在以后的 十年间， 我们看到了这些原则带来的巨大变化。 正是因为市场的不确定性，员工不应该 由一些条条框框来指导自己的工作，而 必须是共同的使命和愿景，以及之下具 体的管理原则来作为他们的“基本信仰” ， 形成工作中的动力杠杆。 因此，管理员工首先要管好员工 的大脑，要明确公司的使命、愿景和发 展目标，并共同制定实施策略。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 28 以华为为例，通过建立基本法， 在一场 70%以上的员工广泛参与的群众 运动中，共同完成了这个 过程。实际 上，基本法并不解决任何具体问题，但 可以说把华为上万人形形色色的思想整 合到一个共同的框架内，在刚刚进入市 场经济不久而处在混沌状态的的众多 中国企业中，基本法如一道耀眼的强光， 划亮了华为上万员工的共同前进方向。 虽然不一定每家公司都有精力和 能力做这种大运动，建立基本法也不是 唯一的途径，但是，毫无疑 问的是， 任何公司必须将公司的目标内化为员工 的使命，形成共同的价值观，以促使员 工自我负责、自我发展，这样，公司才 可能使员工的努力工作、积极创造成为 自发行为，而不必受困于或过度依赖于 发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外 在手段。 要做到这一点，就需要进一步把 目标的实现与员工的利益联系起来，确 保价值创造、价值评价、价 值分配规 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 29 则的清晰、稳定。华为的任职资格体系 较好的回答了这个问题。在有的公司， 工程师就是工程师，可能一辈子都没有 变化，员工越做越没有希望，而在华 为，工程师被分为五级，从初级工程师 到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段 的能力、责任与贡献的特点，同时，除 了上述的技术通道外，有管理潜质的技 术人员也 可以申请往管理方向发展。 通过任职资格的认证，处在不同等级的 员工获得相应的回报，从初级工程师的 一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、 专业决策权、配备 技术助理等政治待 遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了 员工不同职业生涯阶段的个人需求。 这样，就形成了公司与员工共命 运的管理机制，每个员工都主动想策略、 找问题，员工基于使命和责任来工作， 才能最大的发挥主观能动性，实现共同 成长。 这样也就避免了传统绩效考核中 那种上级不断的想提高目标，下级则不 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 30 断的找借口和理由降低目标的博弈局面。 三、看好员工的手脚 在前面的那个关于公司的交货及 时率的案例中，员工之所以不能有效的 分析解决问题，而是找理由 兜圈子跟 老板周旋，还有一个重要原因，就是员 工不知道怎么做，以及怎么做才能做的 最好，在这种情况下公司高层介入对事 情的处理，很可能就弄错了方向，越管 越乱是理所当然的。多数企业在绩效方 面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即 员工想做好，但是没有办法做好。 反观餐饮业巨头麦当劳，光就如 何制作一个汉堡，操作手册就有一本书 厚，而正是职业化的操作手册，成就了 一个西方快餐巨无霸。 很多公司高层或培训师常常遇