中远酒店物业五年战略规划

中远酒店物业管理有限公司 战略规划（2009-2013） （第三稿） 2008年11月25日 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 目录 一 公司概况 1.基本情况 2.运营模式 3.经营状况 4.组织架构 二 市场 判断 三 发展 战略 四 战略 举措 五 支持体系 2008-12-29 第1页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 基本情况 中远酒店物业管理有限公司于1997年成立，于2006年8月1日改 制为中外合资企业，注册资金1266万元。 为国家一级资质物业 服务管理企业 股权结构为： 远洋地产有限公司 成立于1993年，前身为原中远房地产开发有限公司，是中 7% 25% 68% 国北京最大的房地产开发公司之一，拥有多元化的开发项 目及投资物业组合。2007年远洋地产控股有限公司在香港 成功上市，并全资持有远洋地产有限公司和境外的远洋地 产（香港）有限公司，下属有26家项目公司及2个项目部。 北京远洋大厦有限公司 远洋地产有限公司 北京远洋大厦有限公司 盛鸿国际投资有限公司 成立于1994年12月21日，是香远（北京）投资有限公司、 北京首都开发控股（集团）有限公司、远洋地产有限公司 三方共同出资成立。 盛鸿国际投资有限公司 注册于香港中环雪厂街2号，其股东为远洋地产控股有限 公司。 2008-12-29 第2页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 基本情况 通过 ISO9001、ISO14001、CMSAS86：2000、OHSAS18001体系认 证，建立了写字楼物业服务，酒店 经营服务模式，高级公寓、 别墅管理模式 ISO19001质量管 理体系 ISO9001质量管理 体系 ISO14001环境管理体系 OHSAS18001职业健康安全体系 CMSAS86:2000客户 投诉管理体系 第3页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 基本情况 伴随 远洋地产业务快速发展，中远酒店物业管理有限公司在公 司在第一步发展战略的指引下，公司业务也获得了长足的发展 ，经营范围跨越了酒店管理行业和物业服务行业，物业服务面 积累计超过150万平米。 在管 项目包括： 服务型物业：远洋大厦、远洋国际中心、 远洋新干线、 光华国际中心 经营型物业：世纪远洋宾馆 第4页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 运营模式 物业服务 方式 业务介绍 合同期限 公司与物业项目业主（或开发商）签署委托服务合同，以整建制外派方 物业服务 式，委派以项目总经理为首的工作团队，代表业主（或开发商）全面行 管理全权 使项目经营服务职责，按照中远酒店物业管理有限公司酒店、写字楼 3-5年 委托 和公寓管理模式对受托项目进行专业化服务，取得良好的经济效益和社会效益，使物业保值增值。 公司与物业项目业主（或开发商）签署顾问服务合同，并且根据项目的 顾问 具体要求，委派专业顾问，就顾问项目特定的各种专业化问题，如：物 咨询服务 业项目硬件设施改造、装修改造设计、财务管理、服务规范等进行技术 顾问咨询服务。 中远酒店物业可根据物业项目业主（或开发商）的要求签署单项委托服 单项 务合同，单项委托项目包括工程、保安、保洁、会议服务等，可根据项 委托服务 目的具体要求，以整建制外派方式，委派以项目经理为首的工作团队， 代 表 业 主 （ 或 开 发 商） 行 使 单项服务职责，对受托项目进行专业化服务。 不限 2年以上 2008-12-29 第5页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 组织结构： 董事会 总经理 副总经理 人事行政部 副总经理 经营管理部 市场开发部 副总经理 副总经理 工程技术中心 财务总监 财务部 总经理助理 采购中心 世 纪 远 洋 宾 馆 远 洋 大 厦 物 管 中 心 远 洋 大 厦 餐 厅 远 洋 新 干 线 物 管 中 心 远 洋 国 际 物 管 中 心 远 洋 光 华 物 管 中 心 远 洋 花 园 远 洋 万 和 城 远 洋 公 馆 2008-12-29 第6页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 经营状况 主营业务收入 主营业务收入增长图 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 3,788 10% 3,866 2% 3,980 3% 4,687 18% 5,366 14% 7,360 37% 7,900 7% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 主营收入（万元） 年增长率 年份 2008-12-29 第7页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 经营状况 物业服务费及酬金收入 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 700 600 500 400 300 200 100 0 物业费收入（单位：万元） 物业费酬金（单位：万元） 2004 3029.46 302.9 2005 3494.99 349.5 2006 4204.8 420.5 2007 5926.01 592.6 0 第8页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 经营状况 20042007年经营型收入分布 1200 1000 800 600 400 200 0 顾问咨询（万元） 餐饮（万元） 有偿服务（万元） 停车场收入（万元） 2004年 225.06 824.51 40.61 46.74 2005年 275.88 944.9 49.83 78.02 2006年 358.47 893.23 144.36 135.57 2007年 441.49 990.2 366.59 224.13 第9页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 目录 一 公司 现状 二 市场 判断 1.北京市物业服务行业市场概况 2.物业服务管理行业发展趋势 3.物业服务管理企业运营模式 4.对标企业分析 5.公司SWOT 分析 三 发展 战略 四 战略 举措 五 支持体系 2008-12-29 第10页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 市场概况 物业服务行业具有一定的发展规模 北京物业服务企业3000余家，一级资质企业40余家。 物业服务市场化程度逐渐提高 近年来，逐步把竞争机制引入到物业服务之中。市场竞争造就了一批有 实力的优秀名牌物业服务企业，在行业内起到了示范的作用。 初步形成行业法规体系 自1994年以来，政府开始物业服务立法工作，建设部先后制定了相关法 规。各地也加快了立法步伐。特别物业管理条例的出台，使物业服 务初步做到了有法可依。 形成了一批具有一定品牌和实力的物业服务企业 经过二十年的发展，出现了一批具有一定服务规模和品牌的物业服务企 业。 2008-12-29 第11页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 行业发展趋势 住宅物业服务作为房地产开发延伸服务环节的作用将进一步增强，因 而仍会以开发商附属物业管理公司进行管理的模式为主。 住宅物业行业集中度将逐步提升，市场将涌现一批管理规模大，品牌 知名度高的企业。 商业物业的市场化程度将提高，市场竞争加剧。高端商业物业具有良 好的盈利性，市场吸引力高；高端物业项目的客户对物管企业的专业能 力、服务理念、人才、品牌等方面都提出了较高的要求；由于物业所有 权的转移，或开发商处于对物业价值的考虑，物业服务市场最终将走向 由市场和客户进行选择。 商业物业的全价值链经营业务会进一步加强。一些先进的商业物业企 业在立足于物业管理的同时积极的拓展资产管理、物业经营、物业顾问 等多个业务环节，形成物业管理的全价值链经营，以充分发挥协同优 势，更好的满足客户需求。 2008-12-29 第12页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 企业运营模式 有房地产开发公司的背景，但因房地产开发公司自身规模不够，因此物业公司 考虑自身发展需要，须参与市场竞争，获取项目来扩大自身规模，这类企业一般 具有物业管理资质企业，且具有一定的知名度，他们采取“两条腿走路”的规模 扩张策略，不但接管自身楼盘，也涉足社会楼盘，他们占有物业管理市场的最大 份额，是传统的主流的物业管理模式。在今后行业经营格局中，将是股活跃于物 业管理市场的中坚力量，而且成为市场主流所持续时间将相对较长。 依托于自身房地产开发公司，选择性的进入市场参与竞争。这类企业开始从物 管市场战略性退出，专注于自身集团地产开发项目的管理，在此基础上，对于市 场内的高端项目也参与竞争。 具有国际背景的外资物业管理公司逐渐脱离一般的物业管理，而逐渐将主要业 务放在如资产管理、物业咨询、物业顾问等方面。 “中洋结合”，国内部分物业管理公司通过与国际知名的物业管理公司联姻， 合资成立物业管理公司，实现双方优势的强强联合，即强大的本土市场知识与专 长和全球最佳实践的结合，成为物业管理行业一种新型的商业模式。 2008-12-29 第13页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 企业对标分析 企业分类 第一 类：外资四大行即仲量联行、戴得梁行、第一太平戴 维斯、仕邦魏理士； 第二 类：以自身开发商开发项目为基础，迅速崛起并向外 扩展业务的国内物业管理公司如国贸、招商局、 金融街、赛特等； 第三 类：主要从深圳住宅小区成长起来的并具较强竞争力的物 业管理公司 如万科物业、中海物业、金地物 业等； 第四 类：相对竞争力较弱的公司，目前市场上规模比较小的物业 公司都属于此类。 第14页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 对标公司的选取 对标 企业的选择 为保证选取的全面性，便于找出酒店物业公司与各类型公司 之间的特点及差异，因此在每种类型的公司中都选择12家作为 此次的分析对象。 第一类：戴德梁行 仲量联行 第二类：国贸物业酒店管理有限公司 北京招商局物业管理有限公司； 第三类：北京万科物业服务有限公司。 第15页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 对标公司背景介绍 戴德梁行为国际主要的房地产顾问公司，为世界各地客户提供专业创新的房地产 及商业解决方案。戴德梁行一向致于为本地客户及跨国企业，提供国际水平的一 站式房地产解决方案，服务范围包括写字楼、商业、住宅的代理、研究顾问、营 戴德梁行 仲量联行 销策划、评估， 以及物业管理、酒店管理顾问、投资服务等。DTZ戴德梁行各分 公司在当地市场均独当一面，深得客户信赖，同时在业界亦广获认同，DTZ戴德 梁行北京公司是中国物业管理协会（CPMI）会员单位、中国房地产估价师学会 （CIREA）会员单位、北京市物业管理商会（BCCPM）常务理事单位、北京物业管 理协会（BPMI）理事单位，更获得中国房地产经纪百强企业之十强（TOP10）。 仲量联行是专注于房地产领域的专业服务企业。公司在全球的专家团队致力于提 供全面整合的服务，为客户持有、租用或投资房地产的决策实现增值。仲量联行 在中国目前拥有约500名专业人员及4000名驻厦员工，所提供的专业房地产顾问 及服务领域包括：商铺、住宅、写字楼、工业、物业管理服务、企业设施管理、 投资、战略顾问、项目与开发服务以及市场研究等。主要客户包括不同的政府机 构、跨国公司和开发商，以及高档住宅和商业物业的业主。 第 1 6 页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 对标公司背景介绍（续） 国贸物业 酒店管理 有限公司 北京招商 局物业管 理有限公 司 北京万科 物业服务 有限公司 国贸物业酒店管理有限公司是中国国际贸易中心的全资子公司，主要从事写字楼、 高档公寓、顾问管理服务，公司注册资金为1000万元人民币。从多年管理中国国 际贸易中心面积达五十六万平方米的综合性物业，到如今全方位地进入国内多项 物业酒店项目管理，已经形成一个实力雄厚、管理科学、经验丰富的专业物业酒 店管理公司。 招商局物业管理有限公司成立于1982年，注册资金5000万元，隶属招商局地产控 股股份有限公司。招商局物业先后在香港、深圳、北京、上海、南京、武汉、西 安等地成立子公司8家，分公司4家，合资公司2家（其中一级资质4家，二级资质 2家），业务遍及全国22个省/直辖市，在43个城市。招商局物业是中国物业管理 协会常务理事单位，通过ISO9001、ISO14001和OHSAS18001认证。 北京万科物业服务有限公司的前身即北京万科物业管理有限公司，成立于1995 年，系万科集团的全资子公司。2007年6月25日，在万科集团的统一部署下，北 京万科物业管理有限公司正式更名为北京万科物业服务有限公司。公司为国家一 级资质物业服务企业，服务“万科城市花园”、“万科星园”、“万科青青家 园”、“万科西山庭院”、“万科四季花城”、“万科东第”、“万科紫台”、 “建设部大院”等物 业项目，服务面积150 余万平米，在册职员约 890人。 第 1 7 页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 对标企业的分析与研究 发展战略 无论是具有外资背景的公司还是由开发商衍生出来的物业公司都有明确的战 略定位，这也为其公司的发展提供了明确的方向。 如仲量梁行的战略目标是“提供全面整合的服务、为客户持有、租用或投资 战略定位 明确 战略定位 侧重点不同 房地产的决策实现增值”；戴德梁行的战略目标是“国际物业顾问公司，为全球 客户提供独到全面的物业、投资及商业方案”；国贸物业的战略目标是成为“为 客户提供卓越服务的国际化一流物业酒店管理公司”；万科物业的战略目标是 “以更加人性化的服务模式，建立长效的客户关系，通过完善的服务增进客户的 理解和信任，从而赢得客户忠诚” 有外资背景的公司如戴德梁行、仲量联行在其发展战略中传统的物业管理只 是其整个战略的一部分，其发展战略中相当大的一块在于投资管理、资产评估管 理、顾问咨询等方面；而像国贸、招商局等有开发商背景的物业公司的发展战略 定位于高端物业管理市场，以自身开发商的项目为基础，通过参与市场竞争，扩 大公司规模，最终成为国内一流的物业管理公司，该类公司的战略中心仍然放在 传统的物业管理上；万科物业是伴随万科地产的发展而发展的，其优势在于住宅 物业服务方面，而在高端物业如写字楼、商业、酒店等的管理并不具备优势，而 万科地产对于万科物 业的定位也有明确的 要求，即通过万科物业 的服务，来获得 客户对于万科品牌的 忠诚，实现对万科所开 发物业的支持。 第 1 8 页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 对标企业的分析与研究 管理模式（一）：组织结构 仲量梁行其物业部只是其公司本部的其中一个职能部门，其职责相当于传统的物业公司的本 部，在物业部中又分 为人力资源、 财务、质量管理、市场、后期运营及行政等职能，其各职 能部门间的业务相对独立互不交错，所以各职能部门内部的人力资源、行政、财务自成体系 组织结构： 互不交错，除受部 门总经理领导外只接受亚太区总部相关部门的指导；物业部负责对于各项目进行支持及监督，物 业部控制项目的财务、采购及主管级以上的人事招聘权利。 按职能划分， 随公司情况变 化不断调整； 戴德梁行的组织架构中，设有物业管理部，相当于一般物业公司的总部，物业管理部中包括 行政人事、财务 、物 业（安全、消防、保洁）、工程、培训、市场等职能；物业管理部对于 项目的控制主要在于财务、采购及高级管理人员的人事招聘上，物业管理部负责对项目的品 公司本部对于 质监督及相关的支持。 项目都是支持 与监督的职 能；公司本部 主要通过人与 财的控制来实 国贸物业酒店管理有限公司本部设立了七个部门，分别为委托项目管理部、顾问授权项目管 理部、酒店项 目管理部、市场开发部、企划财务部、人力 资源部、天津分部等。本部 现有人 员三十余人，主要负责制定公司的战略发展规划，各项公司层面的规章制度、管理程序、 业 务操作手册等，全面管理及督导检查项目工作，整合内部资源 。 现对于项目的 北京招商局物业管理有限公司本部设有行政与人力资源部、财务部、品质管理部、市场发展 管控 部等四大职能部门，下 辖十个物业管理中心和华北及东北地区众多顾问项目。 北京万科物业服务有限公司本部设有总经理办公室（包括行政人事）、品质管理部、财务部、 工程部、经营 部（主要负责项目的租售代理）、安全部（新成立）等七个部门。 第19页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 对标企业的分析与研究 管理模式(二）：人力资源状况 公司本部的员工人均管理面积要低于其他公司，说明公司目前本部员工人 数偏多，效率不高，造成公司的人力成本较高。 50 40 30 20 18 16 14 12 20 10 0 仲量联行 戴德梁行 国贸物业 北京招商 北京万科 中远酒店局物业 物业 物业 108 6 4 2 0 本部员工人数 人均管理面积（万M2) 20 15 32 18 30 17 30 11 40 7.5 21 5.7 第20页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 对标企业的分析与研究 管理模式(二）：人力资源状况 从公司整体人员素质结构来看，整体素质偏低 目前公司有职称占所有员工 的7%，占管理人员的31.9%， 没有任何职称的员工占了 80.00% 70.00% 60.00% 93%，在管理人员中占68.1%。 中级以上职称人员有23人。 从08年中国物协调查数据显 示，目前国内物业企业中： 高级职称占管理人员比例为 5.56%，中级职称占管理人员 比例为26.96%，无职称人员 占管理人员比例为42.92%， 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 中远酒店物业 国家平均水平 由此可以看出，公司的人员 职称水平偏低。 第21页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 对标企业的分析与研究 公司发展情况（一）：公司规模 从规模情况看，中远酒店物业从顾问项目数量、实管项目数量及实 管项目面积上看，规模都偏小 40 30 20 10 0 350 300 250 200 150 100 50 0 仲量联行 戴德梁行 国贸物业 北京招商局物业 北京万科物业 中远酒店物业 顾问项目数量 实管项目数量 实管项目面积(万M2) 12 16 190 33 20 280 21 24 205 5 15 180 0 13 300 3 5 67 第22页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 公司发展层面对标分析 公司发展情况（二）：项目类型 除万科物业是以自身开发商开发的住宅项目为主外，其他公司的所管项目 都是以写字楼、商业等高端物业为主。 100% 80% 60% 40% 20% 0% 写字楼 酒店及商业 公寓及别墅 普通住宅 仲量联行 80% 10% 9% 1% 戴德梁行 70% 10% 15% 5% 国贸物业 47% 31% 20% 2% 北京招商局物业 86% 7% 5% 2% 北京万科物业 8% 0% 0% 92% 中远酒店物业 38% 12% 50% 0% 第23页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 公司发展层面对标分析 公司发展情况（三）：项目来源 仲量联行、戴德梁行没有开发商背景，其项目全部为外部项目，国贸除去自身的1个项目外， 其余全部为外部项目，说明在高端物业管理市场上，仲量联行、戴德梁行、国贸物业市场竞 争力比较强，万科由于其集团战略发展的原因，万科在高端物业管理市场并没有涉足，在住 宅物业管理市场也逐步退出。 60 40 20 0 仲量联行 戴德梁行 国贸物业 北京招商 北京万科 中远酒店局物业 物业 物业 内部项目 外 部 项 目 0 28 0 53 1 44 12 12 8 8 1 0 第24页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 市场开发方面对标分析 市场定位 除万科外，都是以高端物业为市场定位，高端物业市场利润较高，吸引 力大，市场竞争也更加激烈，就目前市场来说、国贸物业、招商局物业是公 司目前的最大竞争对手，公司在市场规模与上述公司还有不小差距。 公司 市场定位 仲量联行 写字楼、商业 戴德梁行 写字楼、商业、高档公寓、别墅 国贸物业酒店管理有限公司 写字楼、酒店、商业、高档公寓 北京招商局物业管理有限公司 写字楼、商业、高档公寓 北京万科物业服务有限公司 住宅 中远酒店物业管理有限公司 写字楼、商业、酒店、高档公寓、别墅 第25页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 市场开发方面对标分析 开发渠道及措施 戴德梁行 仲量联行 国贸物业 招商局 物业 万科物业 由于其外资背景的身份及其品牌知名度，其在市场开发方面具有较大优势，在设立之初就建 立了完善的市场化运作机制，依靠其国际化的品牌影响力和强大的市场运作能力以及从资产 评估到租售代理的完善的服务链，使其在国内取得了快速发展，综合竞争力远远强于国内企 业。通常情况是是客户直接找他们，而不需他 们除去找客户，而许多开发商为了提升楼盘品 牌，往往找他们作为顾问公司以促进销售。 通过十余年的摸索、依靠优质项目- 国贸中心的行业标杆效应形成自身的服务品牌，其对于 市场的选择也经历过一段混乱期，从最初没有清晰的定位，为了扩大规模，盲目接盘到确立 高端物业的定位， 对于一些楼盘则选择了退出，这样既保证了项目的品质，又有利于公司的 发展。目前其所管项目多为优质项目，形成了良性循环。 在上世纪九十年代物业管理行业发展初期，外资公司尚未大举进入，国内有竞争力的物业服 务品牌尚未形成，招商局物业通过快速扩张规模提升品牌知名度的战略目的，以规模带动效 益，以市场占有率提升品牌知名度，再凭借品牌知名度参与优质项目的竞争。 开始从物管市场战略性退出，专注于自身集团地产开发项目的管理，不再进行外部项目的管 理，一方面能够为万科的业主提供优质的服务，提升了万科品牌，另一方面又规避了外接项 目带来的一些风险。 第 2 6 页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 公司经营方面对标分析 经营范围 企业住宅服务；企业解决方案；全球客户服务；办公楼租赁；商铺服务；租户代表服务；工 仲量联行 戴德梁行 国贸物业 招商局物业 万科物业 中远酒店物业 业地产；战略顾问；投资服 务；资本市场；物业管理； 调研；酒店投资咨询服务； 项目管理 和开发咨询服务；设施管 理；案例研究 策略发展顾问及研究；物 业投资及资本市场；融资 顾问;物业代理；企业顾问； 商铺及休闲 物业；工业及物流；估价服 务；物业管理；建筑顾问； 物业管理：中高档物业项目 的委托管理、授权管理和管 理顾问； 酒店管理：星级酒店项目的 委托管理、授权管理和顾问 管理； 物业及酒店管理咨询;物业 及就当项目开发咨询、策划； 物业及酒店管理人员培训； 室内外 装饰、装修；建筑物、构筑 物各专业、系 统设备设施的 运行、维护和保养；物 业及 酒店项目 保洁管理与服务；物业及酒店项目保安管理与服务；物业及酒店项目租售代理；停车场经营、 管理 物业管理；物业顾问；物业的出租及出售代理；物业市场研究；物业项目可行性研究 物业管理；物业顾问；物业的出租及出售代理 物业管理：写字楼、高档公寓、别墅的物业管理；顾问咨询； 酒店经营管理；餐饮经营管理；车场经营 第27页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 公司经营方面对标分析 经营特点 传统的物业管理服务仍占主导地位 五家公司的主营业务仍然为传统物业管理服务，通过中高档项目的委托管 理收取物业管理费仍是其主要收入来源。 开展物业经营，扩大物业服务的价值链 五家物业公司在物业管理服务的基础上，都积极开拓物业经营渠道，不仅 进行开发商的存量资产的管理，如车场、会所的经营，房屋的租售等，而且部 分公司如国贸物业也开始涉及装饰、装修，设施设备的维保等相关专业的服 务，既扩大了自身的经营范围，也可以充分发挥协同优势，更好的服务客户。 提供有偿服务，但收入比例低 五家物业公司所管项目都提供一定的有偿服务，但都没有将有偿服务作为 重点经营业务发展，有偿服务只是作为提高客户满意度的一种延伸服务，其收 入所占的比例也很低。 第28页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 公司SWOT分析 优势（Strong） 依托远洋地产，地产对物业越来越重视 内部管理规范，建立了三种业态的三色书 较为稳定、忠诚的管理团队和员工队伍 一级管理资质，通过一系列国际标准化认 证； 写字楼、酒店、公寓多业态管理经验 形成了自身酒店式的特色服务产品 机会（Opportunity） 远洋地产的快速发展，特别是商业地产的 发展 国家政策的出台，保证物业行业的规范发 展； 消费者对物业服务认识的提高 产品品质的提升； 金融危机造成物业服务行业洗牌 劣势（Weak power） 公司规模偏小，品牌认知度不高； 市场意识弱，市场竞争力不强； 经营能力较弱 员工素质水平有待提高； 商业及别墅管理经验缺乏 质量管理体系和客户服务体系未完全建立 威胁（Threaten） 国际知名公司与国内知名物业公司的激烈 竞争； 物业服务人才的缺乏 金融危机影响房地产发展速度放缓，也影 响物业公司的发展； 远洋地产在商业项目的开发上采取与外资 公司合作的开发模式，给公司发展造成威胁 远洋地产商业公司发展定位不清晰 第29页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 目录 一 公司 现状 二 市场 判断 三 发展 战略 1.远洋地产发展分析 2.使命愿景 3.定位目标 四 战略 举措 五 支持体系 2008-12-29 第30页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 远洋地产发展分析 远洋地产第二步发展战略 积极持有物业，房地产开发、物业持有经营协同发展，实现跨地域发展，成为全 国领先的房地产公司 远洋地产的发展趋势 目前，远洋地产持有物业经营与开发板块的比例为1：9，到2009年，开发持有所 带来的新增经营性物业面积将达63.5万平米，在以后五年的时间里，经营板块与 开发板块的比重将达到2：8，甚至有可能达到3：7 近两年来，远洋地产在部分高档公建项目的开发上引入成熟的外资公司进行合作 开发，如北京的将台项目、杭州的运河商务区项目都与香港太古地产合作开发并 共同持有经营，天津的远洋国际中心也拟与美国GGP公司合作。外资合作方的引入 必然会对后期的物业管理产生重大的影响，给我公司的发展带来了很大的不确定 性，我公司将面临新的物业管理模式带来的生存空间的压力。外资合作方对于持 有资产的管理有的采取以资产持有公司下设物业管理部，并对除物业管理核心工 作外的各专业工作采取专业化分包的方式运作，有的也采取经营与管理分开的操 作模式，资产管理公司只负责经营，聘请专业的物业管理公司进行管理。即便是 扮演专业化分包商的角色，我公司也面临与外资合作方自有的物业管理公司的竞 争，而竞争对手在商业管理经验等方面具有明显的优势。 第31页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 股东期望 远洋地产在其发展战略里对于酒店物业公司提出了如 下期望： 建立和完善高端酒店、写字楼、公寓物业服务模 式和盈利模式，为远洋地产经营板块培育提供辅助支 持； 配合“客户专家”定位，提升酒店、写字楼物业 服务的专业服务水平，丰富增值手段， 创建知名物业 服务品牌。 2008-12-29 第32页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 公司使命：服务创造价值 服务创造价值 为客户提升价值：致力于帮助客户提升物业价值，专注于高端物业的物业服务及物业服 务相关领域的专业化经营，帮助客户实现物业的价值最大化； 使 命 的 含 义 让员工实现价值：致力于为员工创造良好的发展空间，公司以良好的社会声誉、和谐的 内部关系和优异的市场表现吸引和保留优秀员工，为成为公司的一员而感到自豪，为客 户提升物业价值的同时实现员工个人价值 ； 替股东创造价值：致力于实现股东价值最大化，通过帮助客户提升物业价值来为股东创 造价值，获取良好的回报,维护远洋地产的知名品牌 ； 向社会贡献 价值：致力于 实现可持续发展，创造众多的就业机会；建立良好的物业服务 形象，保一方平安、共建和谐社会。 2008-12-29 第33页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 公司愿景：全国知名高端物业客户专家 公司愿景 全国知名高端物业客户专家 全国知名：公司将从北京起步走向全国，并且以先进的管理和优质的服务，使企业逐 步成为全国知名物业服务企业； 高端物业：公司业务定位于办公楼、酒店、高档公寓、别墅以及大型综合性物服务， 通过规范化、专业化物业服务，使公司服务的每一个物业项目都能成为高品质的物 业，为客户或业主提供高品质的服务； 客户专家：涵盖了企业客户服务的全方面要求。一方面，企业要在意识中以客户为核 心，真诚地倾听客户的声音，贴心的关怀客户的需要；另一方面，则要提升自身专业 水准，提升产品品质，提供专业的服务 2008-12-29 第34页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 公司核心价值观：敬业、创新、 诚信、责任 核心价值观 敬业、创 新、 诚信、责任 核 心 价 值 观 的 含 义 敬业：全体 服务人员和 服务人员要 以企业为荣， 热爱自己的 本职工作， 乐于奉献， 勤勉工作，爱岗敬业，在自己的工作岗位上作出业绩； 创新：开拓思路、创新思维，不断推出新的服务思想、理念和举措，不断改进，不 断提高，使服务水平再上新台阶； 诚信：诚实讲信用，言出必行，行出必果； 责任：始终牢记对客户（业主）、股东、员工和社会承担着责任，要通过服务为他 们创造价值；责任也是企业执行力的体现，是员工的基本职业道德和服务精神。 2008-12-29 第35页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 定位目标 核心定位 核心业务（写字楼/公寓/ 别墅/大型综合物业）实现多业态、规模化发展，坚持高品 质专业化服务，全面提升客户满意度，维护并提升远洋地产品牌;依托股东公司资 源，积极拓展内外部市场，实现跨地域扩张,持续改进管理服务,成为市场化的知名物 业服务品牌。 具体表现为以下六项内容： 1、提升服务品质，达到 “客户专家”标准，成为知名的物业管理服务提供商。 2、创建知名的、 值得信赖的“中远酒店物业”服务品牌,有效地维护远洋地产 的品牌。 3、实现业务多元化经营，经营业绩处于行业前列，净资产收益率达到19%。 4、依托远洋地产商业地产的发展，实现跨区域运作经营，提高跨区域服务能力。 5、拓展内、外部项目，在管面 积达到200万平方米。 6、“与企业共成长、为宾客献爱心”的企业文化深入人心，使企业保持长期竞 争优势和可持续发展能力。 第36页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 业务定位 物业服务板块 物业管理： 项目定位为高档写字楼、公寓/别墅、大型 综合物业，为项目提供高品质的物业管理服 务，创建知名物业管理品牌。 物业顾问咨询： 向地产开发商提供工程结构、设施配置、环 境景观、安全管理等方面的专业咨询建议。 经营板块 物业配套经营：在盈利的前提下，以 公司目前的资源为基础，开展会所、 车场、餐饮经营、房屋经纪等物业存 量资产的经营。 有偿服务：在各项目开展有偿服务， 增加公司收入。 商业策划与经营。 其他相关业务：以获取投资收益为主 要操作导向。如投资管理、资产经营 等。 酒店投资咨询服务与管理 第37页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 发展目标 写字楼/公寓/别墅/大型 综合物业物业管理服务； 商业物业管理 优先发展 积极发展 适时发展 顾问咨询服务：包括工程 技术、环境景观、安全管 理、客户服务等方面的专 业咨询 清洁、维修等有偿服务 商务服务 房屋租赁代理； 客户委托代办服务； 车场、餐饮、会所经营； 价值评估； 拓展并确保核心业务的运作，产生稳定的现金流和利润 发展壮大、新兴业务 开创未来的业务机会 酒店投资咨询服务与管理 第38页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 市场目标（20092013年） 在管物业项目面积超过200万平方米,写字楼、公寓/别墅、大型综 合项目比例为：4：2：4 外部市场项目不低于6个（含顾问项目） 顾问项目不低于10个 跟随远洋地产的发展，进入外地市场 第39页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 管理目标（20092013年） 建立完善的标准化管理服务制度，实现规范化管理 完善酒店式特色服务模式，不断总结和提炼服务子产品，提高物 业服务专业化水平，成为一流的物业服务提供商，达到“客户专家” 的标准 加强企业文化推广和品牌宣传，成为北京市知名的物业服务品牌 倡导、鼓励 员工进行管理、服 务创新，打造企业核心竞争力 第40页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 服务目标（20092013年） 物管费当年回收率 98% ；以前年度清欠率90% 客户满意度：写字楼 92% ；公寓 75% 投诉处理率100%，投诉封闭率100%，重大投诉/典型投诉报事率 100% 第41页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 人力资源目标（20092013年） 中高级职称人数占管理人员比例达到35% 核心员工价值流失率低于16% 员工满意率达到90% 第42页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 财务规划目标（20092013年） 目标 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 主营业务收入 （万元） 9100 9800 10600 13600 17000 其中经营性收入 （万元） 2340 2350 2500 2780 3000 净利润 （万元） 310 400 500 600 700 净资产收益率 10% 11% 12% 15% 19% 第43页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 目录 一 公司 现状 二 市场 判断 三 发展 战略 四 战略 举措 1.提升服务水平 2.提高管理能力 3.增强经营效益 4.积极推进跨区域发展 5.扩大战略合作，向服务集成商发展 五 支持体系 2008-12-29 第44页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 提升服务水平 完善公司酒店式特色服务模式，不断提炼服务子产品，并进行推广 完善并实施“走动式服务”，管理人员通过不断巡视,了解一线情况，积极与客户 沟通，现场改进服务,变被动服务为主动服务 推行微笑服务,通过培训、宣传板报等方式大力推广,树立全员客户意识 持续推行窗口形象工程-全员岗位行为规范，提高服务技能，提升客户满意度 进一步完善物业服务模式（包括写字楼、酒店、公寓、别墅及大型综合性物业） 并加以复制推广 不断整理和总结典型服务案例，不断充实案例库，充分共享并培训员工，避免出 现相同的错误 完善公司品质管理和客户服务体系，提高服务品质 开展客户满意度调查和客户需求调查，采取座谈会等形式与客户面对面进行沟 通，准确把握客户需求，针对性地创新服务，实现客户满意 推进客户服务督导小组工作，每月开展质量检查工作，查找不合格服务项，持续 改进,促进项目客户服务质量提升 广泛地开展行业交流考察学习，不断借鉴，创新服务方式，提高客户满意度 第45页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 提高管理能力 推行矩阵式管理模式，促进各专业各层级的沟通与协调，提高管理效率 完善公司的各项制度，分专业制定各类标准的具有可操作性作业文件，实现规范化、标 准化的管理 完善知识管理模式 ，不断丰富公司知识库，充分共享经验和信息，提高管理能力 进行商业物业管理模式研究，制定商业物业管理服务模式 推行ISO9001质量体系认证，实行标准化管理 提高公司职能部门的专业水平与技能，加强公司本部对于项目的管控及支持能力 建立创新管理机制，为员工提供创新环境，保证创新成果有效推广，创建学习型组织 建立绩效管理体系，通过对任务进行分解来提高员工执行力 加强财务管理，采购管理，完善财务管理及采购管理体系 完善使用部门对供应商管理机制，每半年对供应商进行一次评价；评选优秀供应商，建 立合作伙伴关系 加强对于风险管控，建立各种应急机制、投诉升级防控等措施等 第46页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 增强经营效益 公司层面 分解公司经营目标，公司本部、各项目经营指标进一步细化。细化各项经营业务 的阶段目标市场、期望市场拥有量、经营指标、具体责任者、具体落实步骤、投 入预算等 逐步完善安全、景观环境、客户服务专业咨询大纲，丰富咨询内容 提高顾问咨询竞争力，积极开展顾问咨询业务的市场开发，争取每年增加2个顾问 咨询项目（主要为写字楼、住宅项目） 提炼总结现有服务产品，制定保洁、维修等有偿服务产品服务规范及标准，形成 有偿服务产品菜单 建立市场化的绩效管理机制，多贡献、多收获，激发员工的创造力与工作热情 项目层面 挖掘客户潜在需求，丰富不同业态有偿服务内容。如开展车辆年检等代办服务、 入室保洁服务、房屋租赁代理、代送桶装饮用水服务等。逐步确定有偿服务合理 收入比例及人员配比最佳比例 提供中介平台，如联系室内空气检测单位、装修公司、家政公司，开展相关管理 服务，收取广告费和管理费。 第47页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 积极推进跨区域发展 市场开发 内部市场 对于远洋地产与外部单位合作开发的项目，要主动与合作方进行沟通， 加深彼此的了解，并通过参观项目、交流等方式获取外部合作方的认 可，为我公司的开发工作打好基础 与商业地产部等职能部门建立对接管理，通过宏观层面沟通合作思路， 项目层面沟通合作细节，做到有的放矢，避免盲目工作 发挥熟悉地产开发流程的优势，以顾问咨询为切入点，把顾问咨询向产 品化方向进行包装和打造，以适应合作开发项目市场化的运作方式 对于优质的内部项目，如果不能以常规方式取得物业管理权，可以考虑 以专业化分包的方式介入，如保安、保洁，以规模带动效益 第48页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 积极推进跨区域发展 市场开发 外部市场 立足于高档商业物业管理，有选择性的涉足高档住宅项目的物业管理 以顾问咨询为突破口，加大对于顾问咨询项目的开发力度 与经纪公司等中介机构建立合作关系，借助外部力量，寻找符合公司市场定位的 优质项目 通过与物业招投标代理公司和行业媒体（如物业管理杂志等）的沟通，把握市场 信息，积极拓展市场 与戴德梁行、仲量联行等国际知名公司开展深入广泛的合作，进入外部市场 深入挖掘现有客户资源，获取市场信息，是进入外部市场的途径之一 树立全员的市场开发意识，提高全员的危机意识，市场意识，并采取有效的激励 措施，发动员工参与市场开发工作，形成良性循环 第49页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 积极推进跨区域发展 跨区域发展 对发展区域的选择标准 以远洋地产外埠项目为优先选择 项目要符合公司的业务定位 选择的项目要有利于将现有的管理模式进行复制 跨区域发展的具体措施 加强外埠区域市场信息的收集 采取多种合作形式，引入外部合作伙伴 完善公司跨区域管理流程与制度 第50页 中远酒店物业管理有限公司战略规划报告 扩大战略合作，向服务集成商发展 服务集成商 就是物业服务企业在保留核心服务的基础上，通过管理能力整合一些专业公司，为业主提 供服务。这不仅可以大大降低企业的管理成本、转移和规避各种风险，而且可以有效提升物业的 品质和企业的核心竞争力。 具体措施 搭建专业信息服务平台 建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估以契约的形式建立与供应商之间的