适应性企业战略下的客户关系管理

适应性企业战略下的客户关系管理原磊收稿日期 2005-10-10作者简介 原磊（1980-），男，山东荣成人，中国社会科学院工业经济研究所经济学博士研究生。在本文的讨论中，不要把“意识”等同于一般的信息。我们认为“意识”是提炼后的信息，是比信息更进一层，掺杂了主管判断的想法。（中国社会科学院工业经济研究所，北京 100836）摘要：环境的不确定性使企业不得不从根本上改变原有的经营方式，采用适应性企业战略。而要采用适应性企业战略，我们就必须要实施客户关系管理。在这种情况下，如何将适应性企业战略和客户关系管理两套理论体系进行整合并创立适应性客户关系管理体系，已经成为亟待我们解决的问题。本文分别从理念和流程两个不同的角度研究了适应性客户关系管理体系的构建和实施。关键词：适应性企业战略；意识-反应；客户关系管理；适应性客户关系管理一. 问题的提出随着经济的发展和信息技术的进步，现代企业所处的环境与过去相比发生了深刻的变化，环境、市场、技术、前景和国际形势等都面临着巨大的不确定性。面对不可预测的变化，企业应当抛弃那种通过对未来进行预测，而提前做出反应的传统战略思想。取而代之的是要提高自身的适应能力，对不可预测的变化进行及时的提炼和利用，在这些新机会消失或者蜕变为其他东西之前，迅速、恰当的做出反应，即采用适应性企业战略（Adaptive Enterprise Strategy）。适应性企业战略的核心是“意识-反应”模式（Sense-and-Respond），而“意识-反应”模式的根本内涵是迅速发现顾客需求变动的信息，提炼形成意识，并对意识进行及时、有效的反应。意识对于适应性企业是至关重要的，因为只有持续获得不断更新的“意识”，“反应”才有其存在的基础，否则只会是无根之木、无源之水。既然“意识”对于适应性企业具有这样重要的作用，那么适应性企业应当如何才能实现“意识”的获取和归类呢？总体来讲，除了提高企业自身对信息的分析能力以外，适应性企业还应当更多的接触客户、贴近市场，实施客户关系管理（Custom Relationship Management，CRM）。因此，从某种意义上讲，我们要采取适应性企业战略，就必须实施客户关系管理。同“意识-反应”模式一样，客户关系管理也强调要以客户为中心，二者有相通之处。但同时我们也应该看到，由于适应性企业和客户关系管理是独立发展起来的两个不同理论体系，二者在理论内容和强调重点上都有着根本的区别，因此我们要想在适应性企业战略下更好的实施客户关系管理，就必须将二者进行融合，创立全新的适应性客户关系管理（Adaptive Custom Relationship Management）体系。适应性企业和客户关系管理两大体系的融合是一个全方位的过程，不仅包括管理理念的融合，而且包含经营方式和管理手段变革。本文的重点将在于研究如何将适应性企业的理念成功的植入到客户关系管理理念当中，形成与传统客户关系管理不同的适应性客户关系管理理念，并在这种理念的指导下，对客户关系管理的流程进行重新审视，最后在企业中构建和实施适应性客户关系管理体系。二. 问题的分析1. “意识-反应”模式的主要内容1) “意识-反应”模式以顾客需求为导向“意识-反应”模式必须要以顾客需求为导向，并且要注意找出、抓住和解析刚刚浮现的或者还不清晰的客户偏好信息，形成“意识”，并进行反应。随着信息密集型企业中市场势力向顾客方转移，公司已经逐渐由公司的顾客所决定，而不是由公司所提供的产品所定义。企业组织行为必须由现实顾客隐含的和明确的需求所驱动，而不是由企业正在进行的制造和销售的供给活动所驱动。2) “意识-反应”模式强调组织学习的重要性从复杂性理论的基本原理我们知道，一切成功的适应系统的根本特征是：它们识别表面“噪声”所包含的意义的速度，要比表面“噪声”传播的速度更快。 罗仲伟.“从制造-销售模式到意识-反应模式”.经济管理新管理.2001，8在信息时代，一个企业的适应能力取决于它对信息的处理能力上。信息是一种准公共物品，不具有稀缺性，而处理信息的能力却是稀缺的，从根本层次上决定了企业的核心能力。适应性企业必须加强组织学习，提高自身信息处理的能力。3) “意识-反应”模式要求采用模块化管理对于模块，青木昌彦给出了这样的定义：模块是半自律的子系统，通过和其它同样的子系统按照一定的规则相互联系，而构成的更加复杂的系统和过程。 青木昌彦, 安藤晴彦. 模块时代:新产业结构的本质M. 上海:上海远东出版社在适应性企业里，资产和能力必须进行重新整合，使之成为能够用于动态配置的模块。模块化管理方式是提高企业适应性能力的组织保证4) “意识-反应”模式意味着企业管理理念和活动的变革“意识-反应”是一种全新的管理理念，必然带来管理活动本身的根本性变革。适应性企业应当努力打破自身的企业边界，将市场引入到企业内部来，实现企业与市场的相互融合。对于企业来讲，引入市场机制可以有效的将外部竞争效应内部化，低能激励高能化，这显然有助于克服科层组织普遍具有的官僚主义、“大企业病”、X-低效率等问题，从而激发企业活力，提高企业对外响应速度，增强企业的竞争力 李海舰，聂辉华“论企业与市场的相互融合”中国工业经济2004，8。2. “意识-反应”模式下客户关系管理的特点适应性客户关系管理是一种旨在比竞争对手更快的了解和适应客户需求的商业战略，同时也是一种更快的传输顾客价值和商业价值的方式。与传统企业相比，在“意识-反应”模式下实施客户关系管理，应当注意以下几个方面：1) 对于客户信息，分析比获取更为重要适应性企业在实施客户关系管理时，强调的是一种对信息的分析、提炼。因为信息是一种准公共物品，是容易获得的，客户关系管理的难点在于对信息进行分析、整合、提炼，以得到对企业有价值的“意识”。要想成功的将信息转化为“意识”，一方面需要企业信息分析人员的专家能力，另一方面，需要借助软件工具的作用，进行数据挖掘。我们必须要改变现在的只是使用计算机更快的完成数据处理工作的现状，而是应当利用数据处理技术实现企业向适应性组织的转变。2) 顾客能力的发掘与运用更加得到重视在新经济条件下，顾客获得的市场能力越来越大。在激烈的市场竞争中，面对众多的商品，顾客不再是被动接受产品和服务的对象，而是拥有越来越多大的选择、决策权，成为企业的决策者 杜玉敏，苏慧文 论网络环境下的顾客能力管理 外国经济与管理2001，11。在这种情况下，适应性企业在市场上必须正视顾客能力由被动变为主动的事实，充分重视顾客能力的作用，对顾客能力进行发掘和运用，有效的对顾客能力进行管理。适应性企业与顾客之间应当追求一种“双赢”的关系，这不仅要在交易中讲求双方的利益，更应该明确做客户参谋，诚心为客户服务的意识，追求双方的长期发展中的“双赢”。只有顾客“赢”，企业才能赢得更多，赢得更好。3) 以创造顾客价值为中心的价值网思想更为明显为了描述在顾客价值创造中，企业与企业之间的关系，Prabakar和David（2001）提出了一种价值网模型。这个模型使用了价值创造的三个概念，即顾客价值、核心能力和相互关系。这三个概念之间不是孤立的，而是通过六种关系进行动态的作用与联系。这六种关系组成两条闭合自增强循环（关系II-IV-VI和I-V-III），体现出价值网模式的运行特点，如图1所示。VI创造I决定V限制IV维持III促进II加强相互关系顾客价值核心能力图1：Prabakar和David的价值网模型如果把这一模型应用于适应性企业中，我们可以看出，创造顾客价值是“意识-反应”的根本目的，也是价值网存在的基础。核心能力是企业成功融入价值网的重要前提，而对于适应性企业来讲，必须要努力打造自身的核心能力，并把核心能力在企业的各个模块中延伸。适应性企业同价值网中其他企业之间的关系相对来说更为复杂，“竞合”特征表现的更为明显。一方面，由于存在大量的适应性外包，适应性企业十分崇尚与其他企业之间的合作，体现一种“共赢”的理念；另一方面，为融入某一特定的价值链，适应性企业之间要展开激烈的竞争，而竞争的成败往往取决于其适应性能力的强弱。4) 事件驱动，强调企业对变化的即时反应在迅速变化的市场中，顾客需求的变动往往是伴随某一特定事件而产生的，适应性企业必须建立快速的反应机制，提高反应速度和回应力，最大限度的减少抱怨，稳定客户群，减少顾客转移的概率。机会往往表现为某一时间，是瞬时性的，在这种情况下，速度已经成为企业生存和发展的关键性因素。适应性企业就是要把握市场机遇，在机会没有消失之前及时做出反应，实现顾客价值和企业价值。在适应性企业中，速度的提高主要需要从两方面来实现。一方面，对模块的组合进行重新设计。适应性企业中模块系统建立的原则应当使企业价值最大化，我们可以通过对模块系统的重新设计，提高企业的反应速度，进而增加企业价值。另一方面，我们可以通过提高企业的信息处理能力来提高企业速度。信息处理能力的提高能够大大的缩短信息的收集和分析时间，从而加快企业对顾客需求的反应速度。三. 适应性客户关系管理体系的构建1. 树立适应性客户关系管理的管理理念适应性企业要想成功的实施适应性CRM，就必须要在企业内部树立起适应性CRM的管理理念，这是基础性的一步，也是最重要的一步。树立适应性CRM的过程也就是将适应性企业战略同客户关系管理理念相结合的过程,从总体上来讲,主要有以下几个方面的内容：1) 将适应性企业战略中的“适应环”理念与客户关系管理中的“以客户需求为导向”理念相结合。“意识-反应”模式强调企业应当以一种特定方法表达和支持系统适应性来组织信息，即要在适应性企业里建立“适应环”。在“适应环”中，适应性个体和适应性组织首先要意识到其环境和内部状况的变化。随后，根据经验、意图和能力分析这些变化，分离机会和威胁，剔除无关的信息。接着就做出怎样的反应进行决策，最后实施决策 Haeckel, Stephan H. Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-and-Respond 0rganization M. Boston: Harvard Business School Press, 1999.。客户关系管理强调企业要以客户的需求作为一切活动的导向，认为企业一切的经营活动都是为了创造顾客价值。这两种管理理念的结合由两方面的涵义：一方面，以客户需求为导向是建立适应环的目的。建立适应环就是为了能够更好的察觉客户需求的变动，并及时的做出反应。另一方面，建立适应环是以客户需求为导向的手段。适应环是对企业中关键角色能力和资产的一种整合方式，通过这种方式能够使客户信息的获取和分析更加有效率，从而真正的实现以客户需求为导向。2) 将适应性企业战略中的提高企业“适应性能力”理念与客户关系管理中的创造“顾客价值”理念相结合。从Prabakar和David（2001）的价值网模型中我们可以看出，“核心能力”和“顾客价值”这两个核心概念之间并不是孤立的，而是相互联系的，“顾客价值”决定了“核心能力”，“核心能力”又创造了“顾客价值”（如图1所示）。适应性企业应当把适应性能力作为企业的核心能力来培育，在适应性能力提高的前提下，更好的创造顾客价值。适应性企业战略强调企业适应性能力的提高，而适应性能力的提高是通过将资产和能力动态的配置为模块系统实现的。这种模块系统能够对不同的“意识”及时的做出反应，是适应性企业战略的组织基础。3) 将适应性企业战略中的“选择性适应”理念与客户关系管理中的“维持老客户，对客户进行分类”理念相结合。“意识-反应”模式强调适应性企业要对“意识”，即客户需求的变动做出反应。但这并不意味着适应性企业要对所有的客户需求都做出反应，适应性企业讲究一种“选择性适应”，只对企业有能力响应的，并能够为企业带来收益的“意识”做出“反应”。客户关系管理强调保持老客户的重要性，认为对企业来讲，保持老客户比赢得新客户更有利可图。客户关系管理还主张对顾客进行分类，认为不同的顾客对于企业来讲，价值是不相等的，企业应当为顾客金字塔中的高端顾客提供更多更好的服务。这两种管理理念的结合要求适应性企业正确把握企业与顾客之间的关系，对顾客进行分类，对于不同的顾客群给与不同程度的关注。要多关注那些能够为企业带来赢利的顾客群，并注意对该顾客群的需求变动进行选择性适应。对那些没有购买能力，或者对企业来讲无利可图的顾客群，可以减少关注，甚至不予关注。4) 将适应性企业战略中的“即时反应”理念同客户关系管理中的“顾客满意”理念相结合。“意识-反应”模式中，速度是决定企业能否生存和发展的重要因素。一个事件，对于速度快的企业来讲会成为一个巨大的机遇；而对于速度慢的企业来讲，可能变得毫无意义。客户关系管理中认为“顾客满意”是保持客户关系的主要手段，一个满意的顾客能够给企业带来丰厚的收益，反之则是巨大的损失。提高顾客满意的手段有许多种，例如：提高产品和服务的质量、增加顾客便利、顾客关怀等。这两种思想的结合要求适应性企业除了采用其他使顾客满意的手段以外，还要将提高反应速度作为增加顾客满意的手段。在顾客需求产生和需求得到满足之间往往会经历一段等待时间，而等待时间本身就是顾客成本。如果适应性企业能够减少顾客的等待时间，就会降低顾客成本，从而增加顾客价值，提升顾客满意。2. 制定CRM战略，从总体上把握适应性CRM过程适应性CRM是一个复杂的体系，它的建立绝不是轻易而举、一蹴而就的，它需要企业对自身的适应性CRM能力进行评估，在正确认识自身能力的基础上，制定适应性CRM战略，确定明确的远景规划和近期实现目标。适应性CRM战略应分析研究如何将适应性CRM的实施与企业自身特点结合起来，设计出有利于企业持续发展的适应性CRM业务流程框架，并确定较为详细的实施计划。在适应性CRM的战略构架中，作者将其分为六个层次，并分别用A、B、C、D、E、F作了标记，同时指出了主动行为及其产生的结果间的关系（其中，方框中为主动行为，圆弧中为行动所产生的结果），如图2所示。D传递客户是企业重要资产的价值主张D传递创造顾客价值的价值主张D良好的顾客基础E管理客户关系B“意识-反应”，提供目标顾客喜欢的产品和服务C发展顾客与顾客之间的关系网络C发展企业与顾客之间的关系网络B“意识-反应”，提供目标顾客喜欢的关系活动B“意识-反应”，增进目标市场的促销活动A收集客户数据A定义、计算终身价值A客户投资的赢利性分析A确定“意识-反应”的目标市场B对目标市场信息进行动态整合和分析B获得“意识”图2：适应性CRM战略构架图资料来源：作者整理F客户赢利信息流信息流信息流信息流A. 价值分析对顾客价值进行分析是实施适应性CRM的基础。顾客价值分析，简单的讲，就是计算顾客在未来可能对企业产生的利润现值，或者说是分析顾客对企业的价值。一般来讲，适应性客户关系管理中的价值分析需要包含以下几个方面：1) 收集客户数据数据是价值分析的血液，与传统企业相比，适应性企业需要收集的信息内容更为广泛，且更讲究动态性，注意分析顾客需求的变动方向。2) 定义和计算客户终身价值适应性企业在定义和计算客户终身价值的时候，不仅仅要考虑顾客的历史价值和当前价值，还要考虑顾客的潜在价值。3) 客户投资的赢利性分析对客户投资进行赢利性分析，可以基于交易成本或资金投入进行计算，以可以根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术来预测客户将来的利润。4) 确定“意识-反应”的目标市场我们对客户信息进行收集的一个根本目的就是要确定“意识-反应”的目标市场，决定适应性企业应当对哪部分市场进行选择性适应。目标市场的确定是建立在客户投资的赢利性分析的基础上，适应性企业应当对那些有利可图，并且有能力适应的市场进行“反应”。B. “意识-反应”适应性企业在确定了目标市场以后，就要对目标市场需求的变动进行“意识-反应”。对于“意识-反应”的过程，我们主要从两方面进行研究，一是获得“意识”，另一个是进行“反应”。“意识”的获得是通过适应性企业中关键成员对目标市场信息进行动态整合与分析实现的。一方面，收集客户信息，并进行信息分析是获得“意识”的基础；另一方面，“意识”反过来由对信息的收集起指导性作用，进一步指导企业应当关注哪一部分市场信息，应当如何对信息进行整合和提炼。获得了“意识”以后，我们便要对“意识”进行“反应”。而对“意识”的“反应”，主要应当从三方面进行考虑。首先，要提供目标顾客所喜欢的产品和服务。提供与顾客需求变动相适应的产品和服务是“意识-反应”的基本内容。其次，要提供目标顾客所喜欢的关系活动。顾客所喜欢的关系活动类型并不是固定不变的，而是随顾客需求的变动而发生变化。适应性企业应当积极投目标顾客所好，发展顾客所喜欢的关系活动。最后，还要增进目标市场的促销活动。促销活动能够增加产品的附加价值，提供顾客便利，节约顾客成本，进而导致了顾客让渡价值的提高。C. 网络发展与顾客发展关系网络意味着在企业和顾客之间进行一种价值传递，从而达到“双赢”的目的。适应性企业在发展关系网络时，应当从两个方面考虑。1) 发展企业与顾客之间的关系网络企业顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客图3：以企业为中心的关系网络发展企业与顾客之间的关系网络，就是要建立一个以企业为中心的关系网，它体现了企业与顾客之间的一种双向作用，如图3所示。企业与顾客之间的网络关系能将企业的产品和服务信息及时、快捷的传递给顾客，并将顾客的反馈信息传给企业。对于适应性企业来讲，这种关系网络尤其重要，一方面它有利于“意识”的获取，另一方面，它也有利于适应性企业对“意识”的及时反应。企业应当积极地同顾客建立关系，让顾客感受到这种关系的存在，并从关系的存在中受益，从而达到企业与顾客“双赢”的目的。2) 发展顾客与顾客之间的关系网络在顾客与顾客的关系网络中，企业不再是网络的中心，而更是一种平台，它提供了顾客与顾客之间建立关系网络的条件，如图4所示。此时，顾客与顾客之间的关系成为网络的重点，是一种强联系；而相比之下，企业与顾客之间的关系被弱化，成为一种弱联系。这种类型网络的价值在于网络中成员的数量及类型，企业应该积极的对进入该网络中的成员进行选择和管理。顾客顾客顾客顾客顾客顾客群企 业图4：以企业为平台的关系网络这种网络形式是网络技术的发展和后现代主义消费文化兴起的产物。在后现代主义文化中，消费者的情感体验并不仅仅来自于与企业和品牌之间的双边互动关系，而且在许多时候，这种双边关系创造的情感体验对消费者来说是微不足道的，他们真正关心的是与关系中其他消费者之间在相互认同的基础上产生的情感分享。对于后现代的部落主义而言，情况正是如此。在这种情况下，品牌要赢得消费者的认同，并发展与他们的关系，所要做的就是为部落成员之间的情感分享提供支持和便利，而不是象现代品牌社区那样，起一种中心的、支配性的作用 Bernard Cova and Veronique Cova, Tribal Marketing: The Tribalisation of Society and its Impact on the Conduct of Marketing, Special Issue of the Marketing Journal.。适应性企业应当积极的响应消费文化的这种变迁趋势，并对传统的营销范式进行调整，从而更好的创造顾客价值。D. 价值主张在为目标顾客服务，并与之建立网络的同时，适应性企业还应当积极的树立并传递新的价值观。1) 传递客户是企业核心资产的价值主张在企业经营的九大资源（人、财、物、信息、技术、时间、社会关系、形象、顾客）中，顾客作为最重要的资源与企业中其它资源之间存在着互为条件、相互制约的关系崔迅等.顾客价值链与顾客满意.经济管理出版社.2004，4。一方面，企业其他资源的整合和运用都要以顾客资源为出发点，顾客资源决定着其他资源的使用；另一方面，其他资源的运用情况会直接影响到顾客资源，如果运用的好，顾客资源的数量和质量都会有所提高；如果运用得不好，顾客资源也会产生减少或贬值。对于企业来讲，只有将竞争焦点由传统的资源转向顾客资源，才能在市场中获得生存与发展，因为只有顾客资源才能保证产品价值的最终实现。2) 传递创造顾客价值的价值主张企业生产的目的不是盈利，而创造价值。对于企业来讲，利润仅仅是价值创造的一种副产品。客户是价值创造的起点和终点，正是客户需求促使企业创造价值，客户消费使企业创造的价值得以实现。适应性企业在进行生产和经营的时候，一定要把创造客户价值作为一切活动的根本出发点。只有这样，企业才能获得良好的顾客基础，从而获得生存与发展。E. 管理客户关系在传递价值观念的同时，适应型企业还要根据适应性客户关系管理的理念对业务流程、组织结构、人力资源管理和企业文化等进行改革。这种改革从根本上讲，是将企业的其他资源围绕客户资源进行整合，从而及时地对意识进行反应，创造客户价值。我们在管理客户关系的时候，应该改变原来单一市场策略的方法，将获得客户、保留客户和升级客户结合起来。客户的获得仅仅是管理客户关系的开端，而保留客户和升级客户却是管理客户关系的核心。对适应性企业来讲，管理客户关系行为本身又是意识的一种重要来源，企业能从与顾客的接触中了解他们更多的信息，在此基础上产生意识，并及时地做出反应。F. 客户盈利对于任何的企业，盈利都是其最重要的经营目标之一，而实施适应性客户关系管理的最终目的也是为了实现客户盈利。通过实施适应性客户关系管理，企业能够更好的捕捉客户信息，把握客户需求，并对客户需求的变动进行及时有效地反应，为客户提供更好的服务，从而提高客户满意度和客户盈利能力。四. 适应性客户关系管理的实施当适应性客户关系管理理念在企业中树立起来以后，适应性企业还必须将这种理念融入企业所有的经营活动当中，建立适应性CRM体系。适应性CRM体系设计到企业管理活动的各个层面，在此我们主要从业务流程重组、组织结构调整、人力资源管理、企业文化建设和CRM工具选择五个角度探讨适应性CRM体系的建立。1. 按照适应性CRM的要求，实施业务流程重组适应性企业在实施业务流程重组的过程中，一般要始终坚持两个原则：一是要注意企业业务流程重组的最终目的是为了更好的创造顾客价值，顾客是业务流程的根本；另一个是要在适应性企业中引入内部市场。内部市场能够更快，更好地对客户需求变动进行有效反应，从而提高企业的适应性能力。2. 按照适应性CRM的要求，实施组织结构调整首先，决策分权化。信息的分散化要求适应性企业在组织设计上增加决策点，实现分散化决策和现场决策。其次，组织扁平化。扁平化的组织结构能够提高信息在企业内传输的速度，从而使企业更快的决策，客户的要求也能个更快的被了解和回应，进而促进客户满意。最后，采用团队管理方式。适应性企业战略主张要在企业内部建立“模块系统”，而“模块系统”本身就是一种工作团队。3. 按照适应性CRM的要求，实施人力资源管理在员工的选择上，企业看重的不仅仅应当是员工的现有业务水平，而且还要重视员工的创造力和协作精神，重视员工对环境的适应能力。在员工的培训上，不仅仅是对他们进行业务本身的技能培训，还包括业务流程思想的形成，以及对客户关系管理价值的深刻理解。另外，我们要根据适应性客户关系管理理念建立全新的考核体系，将对客户需求变动的理解和反应作为考核内部所有员工的重要标准。根据岗位评价和考核的结果决定员工的薪酬情况。4. 按照适应性CRM的要求，重塑企业文化一方面，建立顾客导向的企业文化。我们要真正在企业中建立起来“顾客是上帝”的经营理念，使每个员工都能清楚地认识到自身的工作最终都是为顾客服务的，顾客满意与否是衡量他们工作好坏的根本标准。另一方面，建立适应性学习的企业文化。适应性学习是公司员工应对变化的关键，这种学习有时候比培训更切合实际情况、更经济。让员工从“干中学”和“学中干”能激发员工的学习积极性和面对变化时的创造适应性。5. 选择合适的软件作为适应性CRM工具在软件的选择上，我们要本着在成本收益分析下，选择适合企业实际情况的软件。国内许多企业在引进客户关系管理软件时，往往存在一些错误的倾向，认为“要上就上大项目”，“贵的软件一定是更好的”。其实这是很不可取的，因为有些软件不仅过于昂贵，在成本收益上不经济，而且可能还由于与企业的规模或者特点不相符而不能得到很好的应用，因此我们在选择适应性CRM软件时，一定要从自己企业的实际情况出发，选择适合于自身规模和特点的软件。参考文献1罗仲伟.“从制造-销售模式到意识-反应模式”.经济管理新管理.2001，82青木昌彦,安藤晴彦. 模块时代:新产业结构的本质M. 上海:上海远东出版社3李海舰,聂辉华“论企业与市场的相互融合”中国工业经济2004，84杜