企业文化建设解析

Pan-Ame此份资料来自 东莞台商信息网，大量的管理资料下载rican & Asia (China) Unite International Consulting Group企业文化建设解析目前报刊杂志上关于企业文化建设的文章随处可及，但大多是空洞伐味的作品，偶有较深刻的精品也都是理论性文章，对企业的文化建设没有太多直接指导意义，本人在工作中对企业的文化和战略发展研究多年，针对中国中小企业的特点、管理者认识上的误区和企业文化建设中的突出问题，结合目前国际上先进的企业文化研究成果，特写此文以飨读者。1 企业文化及在企业发展中的重要作用1.1 什么是企业文化什么是企业文化，这个问题从不同的学科角度出发可以给出不同的定义，目前国内较流行的是管理学、经济学、哲学三大流派，这里我从一个企业的CEO和专业咨询师角度给出一个国内企业较为实用和易于理解的解释：企业文化是依靠企业员工实践发展和传承的，建立在企业愿景基础上的，一定社会背景下的，企业价值观和员工社会价值体系的体现。首先企业文化的发展和传承离不开企业内部的特定群体员工，是他们使特定的企业完成了文化建设的实践活动和该文化的继承传播；企业文化是在企业愿景基础上建立起来的，同时为特定的企业愿景服务，它是企业目的和战略在特定社会背景下、相当长的历史时期内的综合与诠释，它是企业战略实施环境和企业制度执行的指导、补充、完善和高度概括，在提倡人本理念的今天它是企业的灵魂和生产力；企业文化是企业价值观的具体体现，即所在社会的道德规范、企业管理者代表的上层价值观和员工群体代表的下层价值观的综合作用结果，三者之间的关系异常微妙，对企业来说最好的结果是在社会的道德规范内、企业管理者代表的上层价值观在主导；从上述可见，企业文化通常是指一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，涵盖企业理念、决策方针、体制机制，以及企业发展层面所体现出来的核心价值观念、经营策略、经营行为和经营成果等内容，同时企业文化与企业所处的社会环境和公众的道德规范紧密相连。它“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”；文化不是指个别人或者少数人，而是指某一群体共同的行为模式，文化是一个综合的概念，它几乎包括人类的所有行为领域，但其核心是人们的价值观念。1.2 企业文化在企业发展中的作用现代企业核心竞争力的三驾马车是“战略、人本、文化”，优秀的、适应企业发展的文化是企业核心价值和企业目标在员工日常行为中表现出来的诠释，是现代企业人本管理的基础，是可转化的企业缓释生产力，是保障企业自身愿景下战略执行的基础；它为企业的现实盈利和长远发展建起了桥梁，为管理沟通和建立员工的自觉行为意识进行无形规范，为企业目标愿景的实现和社会价值提升提供了基本保障；另外企业文化和管理制度的关系是互补的孪生关系，它是柔性原则和刚性条款间的协调和必要补充，优秀文化将启迪员工的自发性行为，使之与企业发展战略、管理体系相吻合，鼓舞团队士气，推动企业发展。企业发展的过程，实质上就是从主观上对其包括价值取向、审美取向等观念不断追求的过程，在这个过程中，企业从客观上获得利益，为社会做出贡献。有的企业为实现对其企业文化的追求，甚至可能会在短期或局部主动放弃某些物质价值和利益。而有的企业只盯住眼前利益，唯利是图是其文化的核心内涵，在这种情况下，其观念中根本没有法律、道德、审美的概念。从长远看，前者可能因其主观上对文化的追求，而在客观上获得更大的物质利益；后者则往往是不能长久的。从这种意义上说，企业文化是企业与生俱来，伴随企业生存和发展全过程的重要财富，无论企业物质价值的大小，企业都必然拥有其具有个性的文化。企业文化与企业的物质一起，构成企业物质与精神有机结合的统一体。与企业自身条件和外部环境相适应，能够与企业物质形态完美结合的企业文化，是有助于企业物质价值增长、对企业有积极意义的文化，反之是不适合于企业的文化，不但不能发展和壮大企业，还必将使企业原本拥有的物质基础被无谓的损失和消耗，则是对企业有负消极影响的文化。在我们充分认识企业文化的存在和作用的同时，应当像量化企业的无形资产一样，把企业文化因素纳入企业的价值体系。那么，企业文化究竟是以一种怎样的方式对企业价值施加影响呢？鉴于企业文化的绝对存在，并且是企业价值体系的一个具有决定性的组成部分，在考虑企业文化对企业价值的作用时，就不应是一个简单相加的关系，而应将其作为一个系数(或变量)，在与企业物质价值结合后，确定广义的企业价值(函数)。一方面在企业物质价值确定的情况下，企业文化值越大，广义的企业价值就越大。另一方面，当企业文化对企业的生存和发展有积极意义时，作为系数(或变量)我们认为它大于1，在这种情况下，广义的企业价值会大于单纯物质的企业价值；而当企业文化对企业的生存和发展没有积极意义，甚至有消极影响时，作为系数(或变量)我们认为它小于1，广义的企业价值则小于单纯物质的企业价值。动态地从企业存在的全过程看，企业广义价值的大小，一方面取决企业的物质价值，更重要地则取决于文化价值的大小。广义的企业价值最大化的实现，不仅要依赖于企业物质价值有条件的最大化，更重要的是依赖于企业文化的作用，以及企业物质条件与企业文化的完美结合。2 企业文化的特性从不同的角度审视企业文化可以有不同的分析方法，想综合性地较全面地看待它需要先搞清以下基本内容：社会角度看企业传统文化外来文化企业内部管理角度上位文化：老板和高级管理层为核心形成的或希望未来形成的文化氛围，它对公司文化的形成、发展中起着重要作用，由于单方面的主观因素太多，所以它不能决定企业文化的最终形式；下位文化：是以企业中层管理人员和普通员工为主体自发形成的文化，属于亚文化范畴；它的特点是受所处的社会环境和企业现状影响很大，而且一旦形成很难改变只能在文化建设中向积极的方向诱导；下位文化和上位文化的结合形成企业文化的整体氛围，所以对下位文化的重视和引导改造是企业文化建设过程中需要持续投入的重点和难点；劳资和雇佣关系角度管理者（老板）文化：老板和投资者为核心形成的、以利润最大化为目标的、辅助管理和实现企业战略的、凝聚员工激发热情的非制度化手段，是老板个人价值观的体现，它与员工价值观的最大融合体现出企业价值观，折射出企业文化；劳动者文化：又称劳工文化或雇员文化，是一种以社会劳动关系中的一方的劳动者为主体的、以劳工权益为核心内容的群体文化，是员工价值观的体现；企业文化发展的流派主流文化：在企业中占主导地位的文化，可以是老板文化、上位文化也可以是劳工文化、下位文化，不一定是积极的优秀文化，有时甚至负面文化成为主流文化，这时企业发展严重受影响；亚文化：在一个比较小的群体中存在的、被一定员工认可的文化现象，一般缺乏系统性，是主流文化的补充，当然也有优劣之分；优秀文化：这里指的优秀文化是狭义的，与社会传统道德下的审视没有直接关联，它是指企业的文化是否为保障企业愿景和自身战略目标的实现提供了积极因素，是则优秀，反之亦然；当然优秀文化的建立不可能脱离社会文化的现实；它主要来自上位文化的影响和企业通过一系列文化建设对下位文化产生的积极引导及改造；负面文化：与优秀文化相对立，对企业发展产生不良影响的文化；它可以来自劳工文化、下位文化，也可能是上位文化的糟粕；2.1 原生性只要有企业的形态存在，就有企业文化的存在，没有所谓的“没有企业文化”一说，只不过企业文化的状态不一样。有的企业的企业文化是潜意识运行，有的企业则是的把企业文化提升到管理职能来开展。有人认为企业文化其建立初期或许等于老板文化，中期须融合现代管理思维和考虑利益相关者关系，然后逐渐形成具有个性的企业文化。这样的理解是错误的，要从系统的观点来看待企业文化，从企业始建领导者与被领导者就处于企业内外部的不断变化的环境之中，他们在企业发展的过程中所共同成功实践所积淀下来的最可宝贵的对待各种矛盾处理的态度或原则就构成了企业文化理念的主体。企业文化一开始就面临着内外部各种利益相关方的矛盾协调问题，不可能单一理解为领导人自身的问题或者到了一定程度才要考虑利益相关方的关系。企业文化建设实际上在企业管理和运营过程中或多或少都有在做，只不过是采取积极主动地态度提倡、引导，还是消极地任其自由发展和被动地接受；发展的过程是否体系化、科学化、规范化而已。2.2 传承性企业文化是依靠为该企业服务的员工继承、传播和发扬的，无论该文化是否优秀，无论管理者是否认同它，在新旧员工的交替和企业内部员工的日常交流中每时每刻都在发生。企业文化的传承性是原始属性，它可以保持文化的纯洁和继承，但它同时也在排斥外来的东西，抵触对固有文化的改变，正因为这一特性，当我们试图改造、重塑、甚至是调整企业的某些不良的文化片段时会感到困难重重。这里有一个有趣的不同步现象：企业文化随企业的诞生而产生，即而在参与的员工中传播；当员工离开或企业消亡后，该企业的文化依然会在以往的员工心理保留很长时间，会对他们今后的行为产生不同程度的影响。2.3 可塑性企业文化是可塑的，虽然企业文化的传承性在时刻“反对”，我们仍然可以对于已经形成的企业文化通过客观、科学的手段和方法加以改造和引导，在这里管理、沟通只是其中之一，最重要的是管理者价值体系的改变，即而影响到行为模式的变化，在员工中产生共鸣。虽然管理者文化不是企业文化，但管理者对企业文化建设的作用至关重要，企业文化是由企业管理者设计并希望其按照某种方式发展的企业价值观，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。2.4 阶段性企业文化在企业发展的不同阶段有不同的地位，它伴随着企业的发展而发展，同时与企业的发展不完全同步，这里我们分为：初创期、发展期、成熟期来分析。初创期企业人员很少，管理相对简单，企业的目标是为了生存下来，老板往往是业务能手也是企业的核心支柱（资金、市场、用人）；这一时期是企业文化的形成期，由于老板在业务上的重要性和集权，加上员工数量极少和管理的随意性管理者（老板）文化成为企业文化的核心组成，劳动者文化占绝对弱势，只表现为牢骚和私下的怨言等；企业文化在初期一般都存在缺陷，随着发展可以逐步调整，关键是我们的管理者（老板）要从思想上真正认识到这些问题的存在和变革的必要，在企业发展的过程中严肃地对待它。发展期企业人员急速扩张，规章制度基本完善，管理形成体系，企业有了自己的战略定位和中长期规划，老板或董事会为核心的企业管理层负责企业的管理运营；这一时期是企业文化形成的关键期，企业文化建设和改造基本上在这一时期完成，由于企业的快速发展和员工数量的聚增（人员素质亦有不同），企业发展对管理层（老板）的绝对依赖性逐步减弱，同时管理制度、日常运营、薪酬福利等工作中会浮现出这样那样的问题，劳动者为了自身的权益会不自觉地团结起来，这时的劳动者文化在和管理者文化融合、抗衡、贯通、较量，最终形成企业独一无二的特色文化。发展期的文化建设目标是：让企业的愿景和价值观成为企业的主流文化，换言之让上位文化、管理者文化、主流文化成为企业文化的核心。失败的文化建设基本上都是在这一阶段由于管理者主观（道德观念有问题）、客观上（员工利益、诚信等原因）的因素使得上述主流文化威信扫地，被自发的劳动者文化（有积极的一面，也有很多消极的内容）取代，负面文化占了上风。成熟期企业已经发展成跨国集团或区域、行业内有影响的经济实体，愿景和中长期战略很明确，管理完善、运营稳定，人员有相当的规模（5000以上）同时流动率低于理论理想值（10%）。这一时期企业文化基本上继承了上述发展期文化的基本内容，同时依靠相对稳定的人员和管理在企业逐步发展的历史环境中不断传播的到弘扬、巩固，这一时期的企业文化已经完成了基本建设，企业文化基本定位在某一特定的道德体系和价值观下，代表了一定时期的社会文化和公共文化，这个时期的企业文化光大和深化的问题有待企业继续其不懈的努力，想要改造它几乎不可能了（当然，这样的企业文化没有太糟糕的，否则发展的瓶颈它无法突破）。我们研究成功的企业文化一般多从这些企业入手，很多大型企业的文化精粹也是在这一时期才被社会和专家认可和提倡；但我个人认为，这些成功的企业中提取出共性的东西在其他企业的发展期是否适宜值得商榷，特别是不同国度的发展期企业；特别一提的是：方式方法上的学习与效仿只是形式问题，关键是企业领袖要在理念、心态、企业道德和人本方面多学习成功的企业。综上所述，初创型企业是以生存为目的的纯利益驱动型文化，发展型企业更多的是以学习型和制度型文化，大型企业更多的是社会型公共型文化，通常情况下这代表了强势的企业主体文化，但过程中也必然有其他的文化形式存在。3 企业文化建设的关键因素上面已经提到发展期是企业文化建设的关键时期，企业文化建设的关键是企业领袖要在理念、心态、企业道德和人本方面多学习成功的企业。下面在详细分析这些关键环节时，我们首先假定所分析的企业是遵守基本道德规范的，否则老板连基本的商业道德和社会道德都不顾甚至是欺骗，该企业的所谓文化只能是“阴谋”，不在本文分析之例（但目前这样的企业也在打着文化建设的旗号蛊惑人心，读者警惕）。企业文化建设的第一个关键因素：我们不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。企业文化建设的第二个关键因素：组织中员工已经拥有的基本假设，以基本假设构成的思维程序是员工在适应组织和社会的发展过程中逐步发现和学习的。如果已经存在的基本假设能够适应企业的发展，那么企业不用实施重大的调整，就可对企业文化进行缓慢的改造。否则，企业文化建设必将需要通过重大的变革来实施，企业的高层管理者也要具有改变自己的决心和坚持不懈的毅力。在重大变革过程中，企业或许面临剧烈的冲突、人员流失等问题，企业得到的结果可能也是悲观的，这就需要管理者对员工拥有的基本假设有清晰、准确的判断，从而采取相应的措施。企业文化建设的第三个关键因素：注重人本这个基元，理解员工的价值需求力求吻合，落实到行动中充分考虑员工的价值观；因为企业文化是企业价值观的体现不单是企业家价值观的映射，它包含了员工的价值观和社会的道德、价值体系，员工是企业的建设者同时也是企业文化建设的参与者和传播者，所以无论企业的管理者（老板）多么不希望过多体现员工的利益和价值也必须去认真考虑员工的实际问题（报酬、福利、发展等）；目前国内绝大多数员工为企业工作是为了眼前的生活、生活的更好，我们很多企业家违心地给他们一些连自己都不相信的未来希望（利益、机会、个人发展等）“鼓舞”他们为企业奋斗、奉献，玩弄类似雕虫小技的目的很简单，这些人总希望在企业文化的大旗下找到一个“即要马儿跑的好，又要马儿不吃草”的“剩钱”秘方，事实证明他们无一（即便是暂时的）成功，因为他们违背了大多数员工的基本价值观为生活工作，违背了马洛斯的“基本需求层次”，违背了事物发展的客观规律；身边的例子很多这里不去赘述了。企业文化建设的第四个关键因素：诚信与互信原则，作为企业在日常经营中要刻守诚信，对内部员工也要讲诚信，主观的欺骗的行为（阴谋）除外，以自作聪明的任何借口推委、回避、不履行承诺的行为将玷污企业文化，上行下效会生成许多不良风气直接影响企业发展，后果可能是灾难性的；互信原则体现在经营的公平性和对内部员工的沟通透明度上，企业的经营状况和现实处境是否实事求是地、客观地传达给了员工？合盘托出企业的现状和问题，很多人会认为会让企业人心不稳影响士气和企业威信，事实上对客观的隐瞒是没有意义的，他们很快就会明白一切，因为员工利益是和企业紧密联系在一起的，他们同样很关心企业的命运，正因为这样企业才有了“亚文化”和“下位文化”，当信息不对称时，处于劣势的劳动者群体出于对自身利益的考虑往往将“负面文化”过多地加载到“下位文化”中去，冲击企业的“主流文化”，长期下去会取代企业的“主流文化”，造成文化失控现象，导致牢骚满腹、消极怠工，严重者人员大量流失、诱发业务崩溃和法律诉讼等；所以诚信和信任在企业文化建设中是相辅相成的孪生关系。企业文化建设的第五个关键因素：保障基础资金投入、量力而行；这里所说的投入不是企业文化建设过程中具体某项活动的投入，它是指企业为了企业文化建设，在企业创立之初就设定好的、有计划、有保障的基本投入，这些投入不随经营的好坏改变，如员工工资、福利等；虽然国内对企业有“三项计提”等财务手段保障员工的基本报酬，但在咨询工作中经常看到有些企业经营中因为非主观原因拖欠工资，这时如果企业的诚信和信任在员工中威信欠佳，同时经营不善，很可能造成从高层管理者到基层员工的涣散和猜测，导致全员议论纷纷，“下层文化”的核心是“哪天发钱，还能干多久”，企业的日常经营受到严重影响，造成恶性循环；上面分析过这是社会价值体系和劳动者价值观的体现无法回避，解决的方法只有一个：办企业要量力而行，不做“超常规发展”的美梦，不搞“大跃进”；如果准备金充足、如果企业的人员少50%、如果先期出于人本角度考虑了员工的价值需求和预期，这样的事是完全可以避免的，但如果在经营中不注重此类问题对企业文化建设的影响其产生的后果可能是很严重的，一旦企业的失信后“下层文化”中的“负面文化”会迅速扩散，同时会与“主流文化”抗衡，企业发展期如果“负面文化”占上风的话日后调整很不容易。所以企业文化建设是贯彻在企业生存始终的系统工程，一定在不同时期留出保障企业文化良性发展的基础资金，盲目快速、高效，不考虑资金的平衡会导致上述结局。类似以上这种资金的投入对企业来说是成本也是文化建设的长期投资，我们如果把海尔张瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波炉之举视为对企业文化的投资的话，他们付出了一定的成本，却赢来了更大的收益。建设企业文化是成本还是投资，取决于企业领导人的认识水平、强制力和个人影响。中国很多企业总希望“超常规”发展，三分的投入希望即刻得到七分的产出，这种希望无可厚非，但比起欧美企业的稳步发展凸显出金字塔底层的不足，往往在一些小的波折面前即现资金的捉襟见肘，所以后继厚积薄发的中华文化值得企业家深思。量力而行、保障投入体现出企业家的价值观，直接影响企业文化的奠基。企业文化建设的第六个关键因素：企业文化建设要远离形式化；企业文化建设是最容易形式化的，报刊上关于企业文化建设的文章十有八九空洞乏味，通篇谈的是目的、意义，官话、大话、空话联翩，我看过国内一家著名的咨询公司给企业做的咨询报告也存在这样的问题，里面大谈口号的提取、活动的好处、礼貌待人的规范等等，这一切只是企业文化建设的手段，我们更该看中企业文化的内涵；要从管理者（老板）作起，在思想上真正认识到人本的重要；认识到社会价值体系、劳动者价值观和投资者价值观的区别，同时认识到这一矛盾不能改变只能善意地在一定程度上达成统一（不理解也要认可，否则没有系统建立和梳理企业文化的基础）；以诚信和信任对待社会和企业员工，把企业的制度看成是保障企业利益、员工利益和社会利益的共同体协议，将这一切溶入企业的管理和经营活动。国内有学者认为“按照目前一般中小型企业的发展规律，居多先从形象文化入手来开展企业文化，很多文娱体育活动也是企业文化建设的形式。对于文化建设基础薄弱的企业来说，从CIS系统切入企业文化是比较可行的，难度也不大。其主要工作关键抓住企业理念MI识别系统、员工行为BI识别系统以及企业视觉VI识别系统。也即是说先从CI入手，侧重形象与外部传播，待文化建设开展更加深入之后，再考虑如何着重从内部文化建设尤其是企业理念的执行上推进。”这是不正确的，本木倒置会让企业主流文化的建设流于形式失去真正意义，同时前期的放任和无序为今后留下诸多隐患。企业文化建设的第七个关键因素：这是一个最容易被忽略的因素。用适合本企业的管理体系提升企业文化；管理者应该注意，员工是按照制度、薪酬和考核指标工作的，所以即使管理者具有优秀的领导能力，也不能忽视制度、考核、薪酬等对员工的长期影响。特别值得一提的是，目前很多人打着专家的旗号写文章公然声称“企业文化没有好坏之分，好的不一定适合，适合的能为企业带来效益的才是好的。”“企业文化是中性的。”等等，这是错误的观点，文化是有先进与落后之分得，符合社会基本道德规范、代表生产力发展方向的、先进的企业文化对社会和企业的发展起促进作用这也是众所周知的；对于一定时期企业的管理体制而言上述说法基本正确，但管理体制和文化有本质的区别，建立、调整、完善与企业自身发展相适应的管理体系对企业文化的打造意义深远。4 打造优秀企业文化的核心任何优秀的企业文化必须满足：基于个性、基于企业战略、基于商业准则和社会道德的、基于人性的。首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。通常，企业家的精神个性与企业的组织个性是有机融合的，企业家的精神个性，往往是指创业者的精神个性。个性是企业文化的生命，就犹如人之于个性一样。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么这种文化就很难说是优秀的。优秀的企业文化在个性上有共同点：第一：领导者的精神个性，实质上就是企业领导者对过去经验教训的总结和思考，更重要的是，只有当企业文化充分体现了企业领导者的精神个性时，企业领导者才可做到身体力行和不遗余力地宣讲；第二：企业的组织个性，体现了企业在经营管理过程中一些成功的精神特质和做法，这些精神特质和做法，尤其是精神特质，对企业未来的成功具有极大价值；第三：品牌个性往往根植于企业的文化个性，换言之，没有文化个性就没有品牌个性，而没有个性的品牌，就不可能成为一个卓越品牌；第四：文化个性作为企业灵魂，是竞争对手所无法模仿的，是企业核心能力的基本要素之一。企业文化首先必须是基于企业家精神个性和企业组织个性的只有这样企业文化才有可能是优秀的，但也并不等于有个性的企业文化必定是优秀的。优秀的企业文化必须是基于企业战略的更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。显而易见，一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。但是，人们通常认为，优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。但事实上，这只是优秀企业文化的结果而非原因。因此，我们在构建企业文化过程中，只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能，以达到提升经营业绩的目的。理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难，问题的关键在于，如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点，让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。优秀的企业文化必须是基于商业准则和社会道德的基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公