主管培训不能只给能升迁的员工

主管培训不能只给能升迁的员工 书名：彼得杜拉克的管理圣经 作者：彼得杜拉克 培育未来主管有两个原则：一是培养所有的管理人员，二是把焦 点放在明天的需求上。 管理已经变得日益复杂。由于技术快速变迁，至少在美国，日常 竞争已经变得越来越重要，也越来越紧迫，因此今天的管理人必须有 能力处理许多新“关系 ”与政府的关系、与供 应商及客户的关系、 与员工或工会的关系凡此种种，都需要更优秀的经理人。 主管培育已经成为企业必须对社会承担的责任如果企业不 自动自发善尽义务，社会将迫使他们采取行动。因为企业的永续经营， 尤其是大企业的永续经营，是非常重要的事情。我们的社会不能容许 企业主管由于找不到足以胜任的接班人，而危及企业的未来前途。 把工作变成一种生活方式 人们希望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超 越经济需求， 满足个人的自尊和自豪。因此，主管培育只是企业经营 者善尽社会义务的另一种方式，企业藉此履行了对社会的义务，把工 作变成一种“ 生活方式 ”。 过去几年中，主管培育之所以突然成为美国企业关注的焦点，正 是因为看到了这些需求所致。十五年前，我刚对这个议题发生兴趣时， 我发现只有一家公司注意到这个问那就是施乐公司。今天进行中 的主管培育计划可以说数以百计，几乎每家大公司都有类似的计划， 甚至越来越多的少公司也在发展自己的主管培育计划。 主管培育不能只是“升迁 计划” ，只 针对“ 可以获得升迁的员工” 来 规划，希望 为高层管理职位找到接替的“后备 人选” 。因为“后备人选” 这个名词本身隐含的意义是：管理者的工作和公司的组织结构仍然维 持不变，因此公司只是找人来接替现有主管的职务。然而我们可以确 定的是，就和过去一样，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。 所以我们需要培养能够因应明日工作要求的经理人，而不是只能完成 昨日任务的人。 今天我们拥有大好机会，可以设法充分开发人力资源尤其是 培育企业主管。由于技术都不断进步，管理也日趋复杂，因此主管培 育不但有其必要性，其中蕴藏了大好机会。 现在就已经为未来做了决定 为最高主管寻找候选的做法忽略了一个事实早在一个人被 晋升到高层管理职位之前许久，这个最重要的决策就早已制定完成了。 今天的基层主管将在明天担任高层主管。等到我们必须找人来接掌大 厂厂长或销售部门主管时，我们能够选择的人选已经局限于三、四个 人。当我们 指派员工担任总领班、部门主管、地区销售经理、或稽核人 员时，我们 已经做了攸关未来的关键决定。 总而言之，有关很有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论。 我还没有见过有任何方法可以预测一个人长期的发展。即使我们能预 测一个人的成长，我们仍然没有权利扮演上帝的角色。无论这些方法 是多么的“科学 ”，最多仍然只能有六、七成的准确度，没有人有权根 据机率来安排别人的生涯发展。 更重要的是，这种“ 可提拔人选”的观念重视的人才只占全部的十 分之一，充其量也只占五分之一，却把其他十分之九的员工弃之不顾。 但是，最需要主管培育计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人 才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也没有糟到需要被革职的地 步的员工。 这类员工在企业中占了多数而且他们也承担了大量实际的企业 管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能 自我提升，以因应未来工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么 优秀、经过 多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。无 论培训中选的少数人才能带来多大的好处，遭到忽略的多数员工扭曲 和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。 主管培育的两大原则 因此，培育未来主管的第一个原则是必须培养所有的管理人员。 我们花了大量的时间、金钱和精力，只为了提高发电机 5%的效率，但 是可能不必花那么多的时间、金钱和精力，就能将管理者绩效提高 5%， 而且所激发出来的能量还会大得多。 第二个原则是，主管培育必须是动态的活动，绝不能只把目标放 在取代现有的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放 在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此会 需要什么样的管理职务？为了能因应明天的需求，管理者必须具备哪 些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力？ 因为，今天通行的许多主管培育工具都已经不再适用，不但后备 人选的方式有所不足，大多数公司最喜欢采用的工具“工作轮调” ， 也已经不敷应用了。 一般而言，工作轮调不外乎两种形式。公司把某个部门的专才调 到另外一个部门一段时间通常一个接着一个轮调到不同的部门。 或是公司有感于员工对于其