吉林敖东价值再发现

吉林敖东价值再发现 “2015 年全国企业管理创新大会”于 3 月 28 日在北京召开。上图为吉林敖东药业集团股份有限公 司董事郭淑芹。 “2015 年全国企业管理创新大会”于 3 月 28 日在北京召开。上图为吉林敖东药业集团股份有限公 司董事郭淑芹。 吉林敖东药业集团股份有限公司(简称吉林敖东)地处长白山腹地吉林省延边朝鲜族自治州敦化市 境内，其前身是 1957 年成立的国营延边敦化鹿场， 1981 年创建敖东制药厂，1993 年实行股份制改造 ，1996 年 10 月 28 日在深圳证券交易所上市。目前，共控股 9 家从事现代中药、生物化学药和植物化 学药的专业制药子公司，7 家医药销售和配套服务子公司，2 家高端保健品子公司。 一、实施员工持股，推进企业改革 创新是企业保持健康发展的根本动力。而吉林敖东产权制度创新的核心，就是实施员工持股，保 证股权稳定。股权的稳定是企业生存与发展的基石，吉林敖东的成功关键点也在于此。没有员工持股 ，就没有企业的改革创新；没有股权稳定，就没有企业的可持续发展。 吉林敖东是一个名不见经传的国营农垦梅花鹿养殖场，历经农场制、工厂制、公司制三次体制改 革，虽然 1993 年实施了股份制改造，但机制没有发生根本转变，员工逐利意识根深蒂固，制约企业发 展。一是企业管理体制不完善。改制前，吉林敖东员工主要由原鹿场人员、支边青年、上山下乡知青 以及农民、复转军人组成，制药企业面临人才急缺的局面。随着改制的推进，企业摒弃了“大锅饭” ，但又出现了新的“小锅饭”。经营管理团队、技术营销骨干与一般员工之间的收入差距拉不开，难 以吸引高素质人才，出现人才流失等现象。企业还延续老国有企业行政化管理方式，导致机构臃肿、 权责不清、人浮于事，员工积极性不高等弊端。二是企业经营机制不健全。吉林敖东在改制过程中， 存在激励不到位，难以有效激活经营者和骨干员工的创造活力。吉林敖东上市后，外部治理逐步完善 ，但内部治理缺失，导致企业经营效益不佳。同时由于企业利益分配关系缺乏产权基础，所有者、经 营者与生产者之间的利益边界不确定，没有形成相互制衡。三是有效监督缺位。长期以来吉林敖东国 有股权一直占主导地位，“一股独大”弱化了股东大会的决策权，员工参与公司治理的渠道不畅通， 民主决策、科学决策浮于形式。员工只是生产者，不是权益分享者，没有参与企业所有权的分配，虽 得到了劳动报酬，但未分享到企业创新发展带来的企业价值增值“红利”，因此员工的责任意识和创 造潜能也很难充分释放，导致企业可持续发展的核心驱动力不强。实施员工持股既完善了体制，又优 化了机制，整合了资源，吸引了人才，并建立起一种新型的产权纽带关系，使员工成为企业主人，享 有知情权、表达权、决策权和监督权，解决了责任缺失问题，员工与资本所有者构成一个利益分享、 风险共担的共同体，实现了企业与员工共治，促进企业和谐发展。 二、深入理解和掌握国家法律法规，全面实施员工持股 吉林敖东注重以改革创新的精神释放企业发展的内生动力，创造性地将员工持股融入企业资本运 营及治理方式转变的进程中。通过以员工持股为核心的资本结构变迁，促进企业管理模式、法人治理 结构不断完善，为企业做强、做大、做优提供了有效的体制机制保障，形成了“员工共治”的良好局 面，取得了显著成效。 (一) 依法依规推进员工持股 吉林敖东自 1993 年改制以来，股份制改革发展的二十年，是践行法人治理结构、打造利益共同体 、确保员工持股合法合规，规范运行的二十年。公司管理层始终高度关注企业发展与国家宏观政策导 向的一致性，始终高度关注在企业改制重组中兼顾各方利益，把员工持股融入到资本运营中，使员工 以股权为纽带成为与企业发展同舟共济的责任主体和利益共同体。依据国家股份制企业试点办法 和股份有限公司规范意见等法律法规，经吉林省体改委批准，1993 年，吉林敖东首次实行全员持 股，全体员工通过内部职工股认购成为股东。1996 年 10 月 28 日，在深圳证券交易所挂牌交易。吉林 敖东在企业重组过程中，历经原始股、法人股，母公司和员工共同持有子公司股权，金诚公司受让国 有股三种形式八次持股，累计发行职工股数 1.45 亿股，认购人数 2 万多人次。公司在历次员工持股过 程中的成功在于严格执行国家法律法规，规范运作。各级管理层没有享受到任何特权，而是上下一致 ，同员工一样，拿一样的钱，购一样的股，做到全员参与认购。吉林敖东公开、公平、公正、透明的 员工持股，没有造成国有资产流失，没有家族化，更没有出现一例员工上访事件，全员持股激发员工 工作主动性，做到了国有资产的保值增值。员工持股制度将作为创建“百年敖东”的一项基础性、常 态化工作坚持不懈地、合法合规地落实到位。 (二)员工持股推进集团总部管理职能上移 基于员工共同治理的发展思路，吉林敖东进行管理体制整合，推进管理方式转变，打破传统以行 政命令为主多层级管理组织方式，通过母子公司交叉持股实现“分权治理、分级控制”，集团与子公 司之间形成“责、权、利”相统一，互相约束、互相促进、环环相扣、关系紧密的运营管理体系。集 团同各子公司认真厘清各自职责，充分调动子公司自主经营的能动性，真正做到“管而不死、放而不 乱”，把集团总部打造成统一、高效的“集管控和服务于一身”的控股型集团公司，实行“大集团、 小机构”的扁平化管理模式。集团公司总部的功能定位为“研究型董事会”、改变对子公司的垂直管 理模式，向研究设计、战略管控转型。子公司具体管生产和经营，独立承担法律责任。 这种扁平化管理模式，大大减少了管理层级，降低了管理成本，保证了信息的传递速度及传递过 程中的真实性，有利于公司发挥积极性和创造性。 三、员工持股实现共治，促进企业可持续发展 吉林敖东实施员工持股后，公司股权结构的转变，带来企业管理方式的转变。母公司和各子公司 的员工持股会以股东身份进入公司决策层，由持股会代表员工行使公司股东的权利，通过选举理事长 进入董事会、监事会，参与企业经营和管理。员工持股会会员可以对公司经营管理进行监督，并提出 建议或质询，形成了全员参与公司管理的治理结构。 (一)员工持股参与管理，强化全员互动约束和监督 员工持股制度的推行，改变了以往企业内部的监督形式，形成自上而下与自下而上相结合的“立 体式”监督格局，使企业内部的监督和约束以特有的方式得到强化。首先持股员工代表进入监事会， 行使专职监督；其次持股员工从自身利益主动进行自下而上的自觉监督。再次是持股员工对自身行为 的约束，员工和股东身份的二重性，使他们的行为始终与企业发展的目标保持高度一致。员工持股所 带来的全员“立体式”监督，使整个公司达到“无为而治”却又高度“自治”的效果。 (二)员工持股参与创新，激发企业创新的源动力 员工持股实现了从单一劳动者向产权拥有者的身份转变，产权归属感自觉地激发员工从权益的角 度来考虑企业技术创新等关键问题。基于调动员工参与创新的能动性，吉林敖东通过明确创新者与创 新成果来推动创新活动；通过实施股权制度，增强了管理层和员工对企业的关切度和共同利益感。吉 林敖东还以国家级企业技术中心和博士后科研工作站为支撑，建立了校企联合体和技术顾问团队，通 过业务外包或聘请、招聘大专院校、科研单位的专家、博士后及各类专业科研人员来技术中心工作， 同时通过员工持股激发了技术骨干积极性和创造性，形成了以自主创新为主体的多层次研发体系。在 充分保障技术创新所需资金的条件下，企业创新的活力不断增强，创新成果逐步增多。 (三)员工股成为“决策股”，实现了员工当家作主 员工认购公司股票，与企业结成利益共同体，以投资者的身份成为企业的主人。同时，员工持股 会又以大股东的身份按法定程序参与公司决策，员工股成为名符其实的“决策股”，确立了员工真正 意义上的主人翁地位。 (四)建立健全机制，保障员工持股有效实施 吉林敖东围绕员工持股有效地实施了四个机制。一是建立多元化的权益保障机制。吉林敖东以两 级法人任用、经营失败者安置等多元化权益保障形式，通过全面开展管理创建活动，完善厂务公开、 职代会等制度，形成员工共治的管理机制，确立员工的主体地位，确保员工参与公司民主管理的权利 ，分享企业发展成果。二是建立有活力的产融结合机制。吉林敖东围绕“以产为基础，以融为通道” 的产融结合发展战略。在发展主业的同时投资证券业，通过投资证券业的收益，实现了金融资本与实 体经济有效结合，增强了企业发展后劲和发展活力，也为有效实施员工持股奠定了基础。三是建立有 吸引力的人才选拔机制。员工持股与健全选人用人机制相辅相成、相得益彰，通过分权机制、分享机 制、分担机制为各类人才搭建成长发展的良好平台，把具备优良品质的人选拔上来，为公司的发展提 供人力资源保证。四是建立学习型团队的常态机制。吉林敖东通过员工持股改变了全员的心智模式， 从“大农场套小农场”体制发展到建立现代企业扁平化管理的“有机组织”，管理者的心态从相信权 力控制变为承认员工可自主管理，为员工建立学习和创新平台，强化学习，提升专业技能，使学习型 团队建设形成常态化。 (五)以员工持股为基础的管理创新，实现企业可持续发展、员工共同富裕 吉林敖东作为医药上市公司，为公众健康服务是企业的根本，兼顾员工利益，实现共治是企业遵 循的原则。吉林敖东通过股份制改变了企业管理体制，通过员工持股转换了企业经营机制，实现了员 工共治。实施员工持股把员工个人的利益与企业的利益有机结合起来，做到风险共担，利益共存，和 谐发展。在实施多次员工持股中，内部职工股上市流通、股权分置改革后法人股变现、各子公司和金 诚实业股票现金分红和变现，员工所持股票收益获得成倍、数十倍增值。作为公司股东的员工取得了 劳动报酬的同时，获得丰厚的资本性收入，共享了改革发展的成果，增强了员工对公司的归属感、荣 誉感，也直接促进了公司的快速发展。 实施员工持股，进一步增强了管理层和员工的大局意识、责任意识和担当意识，在自身发展的同 时，还以股东、社会、员工、消费者、供应商利益相关方为责，努力实现社会各界互利共赢。吉林敖 东利用这种“民主持股”、“团结性资本”、“共同治理”、“共同监督”，使公司上下同心，做到 员工和企业同呼吸、共命运，形成了以打造利益共同体为目标的新的治理方式和经营机制。这种合力 逐步渗透到企业的经营管理机制中，成为一种文化引领着企业发展，支撑着吉林敖东始终如一地坚持 走共同富裕道路，正确处理改革发展稳定关系，使发展成果更多更公平惠及全体员工。 吉林敖东实施员工持股 20 年以来，实现了高速发展，取得了优良的业绩。已连续十年成功跻身中国医 药工业百强企业之列，先后获得国家重点高新技术企业、国家火炬计划优秀高新技术企业、国家创新 型企业、国家农业产业化重点龙头企业、全国“五一”劳动奖状、全国厂务公开民主管理先进单位、 全国模范劳动关系和谐企业、第十六届国家级企业管理创新成果一等奖。 公司由简单的鹿系列产品粗加工发展到近 600 种产品的大型医药制造集团，总市值由上市初期的 17 亿 元增至近 300 亿元