人力资源管理案例选编

案例：中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那 不温不火、滴水不漏的谈话“功夫” ，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见 隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似 乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国 企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我 们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年， 但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源 的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜 能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否 招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到,就很难说你人事 部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。 国企该如何留住核心员工 外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业， 几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带 来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而且，现在其 中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我 们在公司全系统实施“人才工程” ，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出 他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部 分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度, 所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让 为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都 可以由对方报价。 这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我 们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段, 让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作 中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做 了较大的投入,比如现在一个人在 MBA 研修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入 是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、 适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提 高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基 金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键 是我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这 样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企 住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业 界优秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总 觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家 的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得 我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比 如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅 度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学 到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键 要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象, “做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义” 。 案例：人事处长的困惑 A 公司是一家六十年代建厂，年产 120 万吨钢材，拥有 3 万名职工的老国营大型企业。 在市场经济的冲击下 A 公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生 产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入 WTO 的临近，公司面临 着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司 闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了 2001 年的工作任务：在引进高层 次人才的同时将企业总职工人数降至 25 万人。面对 5 千人的减员计划，公司人事处制定 了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。 经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部 就减少员工 300 人，加上其他部门，第一季度总共减员 1500 人，人事处上下对这一成绩感 到振奋，认为 5 千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受 到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前， 要求各部门经理找出原因。 生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有 300 人，其中有 150 人是刚毕业不久 的大学生以及有 5 至 10 年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗 离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职 时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到 自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业 工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光 了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的 辞职报告，你说我批还是不批。 技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机 会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的 新产品，要求人事部对此负责。 市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资， 奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。 对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。 思考问题： 1 如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？ 案例：公司的麻烦 某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。首先是，公司决定对技术 人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。制订的标准为：一定级别的管理 干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后， 立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示 若不能享受，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津 贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。公司的激励津贴制度变成了人 人有分的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。 该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量： 既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨? 立即有人电话打到公司某领导 处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不 上班的时候集体找公司领导理论。于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住， 要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。 此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为 福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订 金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获 得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合 起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。 一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公 司还会有麻烦。 思考题： 1 公司的麻烦来自什么原因？ 2 为什么会有最后一句话这样的结论？ 案例： 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略 一、西南航空经营模式：无法复制的成功经验 许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的 能力， 使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是个 很好的例子。30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机 的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达 40 亿美元，员工超过 29000 人， 西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一 步向 Delta 与 USair 挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的 竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并 创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论 从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空 的服务品质均居领先地位。 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航 空选样飞航的地点，大多是位于邻近大都地区但尚未无分利用的机场，例如达拉斯的 Love Field、休斯顿的 Hobby、奥何兰的 san Jose 等。另外西南航空采取低票价、多班次的方 式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑 程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分 头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价 能够同一。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航 空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程则多提供饼干之类 的点心。另外，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完 成后，每位旅客会拿到 张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序号。然 后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。 西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如 Vanguard、美西（America West）等，企图复制西南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，1981 年成立， 短短 4 年间即成为美国第十大航空公司；不过 2 年后，却落到需要向法院申请破产法保护 的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大 成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实，西南航空的经营目标与一般企业 相同，就是要增加公司的收益。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿列最大 的市场占有率谁就是赢家。西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出： “市场占有率与公司获利并无直接关系，想想为了增加 5%的市场占有率，多花 25的成本， 值得吗?”20 世纪 80 年代中期，美国航空与 Usair 为了进军加州市场，大举买下当地营运 状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而 1989 年触角尚未伸入加州的西南航空，选择 在此时乘虚而入，1993 年时已成为当地短程航空服务的领导公司。 二、竞争优势的背后：别人偷不走的无形瓷产 两南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞 航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供 长途飞航 服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。西南航空 1994 年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为 7.1 美分，1998 年时为 23 美分；而 在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出 15一 40，由此可见西南航空在成本 方面的优势。 成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。 西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作 业时间，平均为 15 分钟，短短 15 分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件， 再装上数量相近的邮件，并为飞机加油 4500 磅重的油料。样的作业内容，大陆航空与联 合航空平均需要 35 分钟才能完成。 西南航空的团队精种是特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西 南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门 处协助旅客上下飞机。1998 年，西南航空每位员工服务的旅客数超过 2500 人次，而联合 航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于 1000 人次的水准。 然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行 70 个小时，年薪 10 万美元；其他 如联合、美国及 Delta 等航空公司的飞行员每月平均则飞行 50 个小时，年薪 20 万美元。 平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的 服务品质，且想进公司服务的人还不在少数呢?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。 西南航空内部有 3 项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情 享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到 尊重，这 3 项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。 一位曾在 EDS 公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进 EDS 时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。 为什么呢? 他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐” 。基于对个人的尊重，西南 航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。 凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团 队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势” 而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质 上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。 三、 “人民部“：以人为本战略的舵手 西南航空 10 年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部” ，并网罗具 有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警 察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺 乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变 成了“火炬的看守者” ，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能 够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 基于这个理念和定位，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南航空强调 “以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，为了找到公司真正需要 的人，他们采取同行招聘的方式。 飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员， 让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。 公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外， 公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化并借机收 集员工对公司的建言。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做 得更好，而不是要大家整美国航空或 Delta 航空又如何如何。激励方面，西南航空人民都 所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏向 采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪 的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另 外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资 14 的红利所得于 公司的股票上。目前 90的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的 10。 西内航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的 高于。其实西南航空是个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人 为本”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境， 进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设 定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此 设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非 成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战 略与组织休系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的 价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的 核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这 个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管 的监督者角色。 企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；而企 业失败的途径却可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。 例如，一家公司设定了一个与该公司人才优势不符的策略目标，当然无法在业绩上有所表 现。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有 3 项共同特质：第一，公司有非常明确的 文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略 的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断 寻寻觅觅，以高新礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司 优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个从平分中成功 的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能 要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。 案例：NEC：人才开发需要多头行动 “留住人才的办法就是要不断地发现他，信任他，重用他，历练他，给他一个舞台， 让他不断自我实现和超越自我的机会。 ”NEC(中国)有限公司人力资源总监曹来京说。 曹来京现任 NEC 通讯(中国)有限公司副总裁、HR 总监。国家劳动和社会保障部特邀研 究员；北京市人才协会人力资源工作委员会副秘书长，HR 信念：我们不能保证聘用你一生， 但将努力使你一生被聘用。 2004 年 5 月份，NEC 把在华的有关通讯企业整合成了一个 NEC 通讯(中国)有限公司， 主要业务领域都是和手机终端、通讯系统相关的产品。对于一个新兴的企业来说，如何挽 留、开发已有人才同如何拓展业务一样重要。 （一）人才开发是系统工程 “才人开发包括但不仅限于听课培训。人才开发是一个系统工程。 ”曹来京说。 事实上，人才开发通常会和培训捆绑在一起。同人才的使用和管理比较，人才的开发 与培训是企业的一项职能工作，一般由人力资源部安排实施。而人才的使用和管理则更多 的是企业各部门主管领导的事，表现为主管领导对下属的评价、选拔、任命和激励。 一般情况下，人才的开发战略侧重于发掘、发现人才，即获得具有某种专长的人。它 既体现为一种目标，又体现为一种过程。人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能 的训练、潜在能力的挖掘和提高上，以适应未来的挑战。 “总的说来，培训只是人才开发的手段之一，人才开发也许始于员工培训，但除此之 外，还有很多其它手段，比如赶鸭子上架 、工作中的传帮带 、 胡萝卜加大棒 、员 工自我启发以及职业生涯规划等。 ”曹来京说。 （二） “赶鸭子上架” 让适合的人做适合的事情量才适用是配置人才追求的一种理想状态。每个员工的 长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长沟通和协调，有的精于思考和分析；有的喜欢 大刀阔斧、冲锋陷阵，有的善于稳扎稳打、步步为营，要使其特点与工作岗位相适应。假 如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业也是一种极 大的浪费。 “从人才开发的角度说，让每个人在自己的岗位上觉得有点勉强、有压力和危机感 ， 这或许更利于员工的成长，就像赶鸭子上架 ”，曹来京说。 NEC 通讯的员工大都是有过“赶鸭子上架”的经历的。 “总裁卢雷经常告诫人力资源部 说，我们宁可缺一点人，让每个部门的员工都忙起来，千万不要人浮于事” ，曹来京介绍说。 人少事多，本身就是一种挑战。要以少胜多员工就要动脑子，要勤奋、努力。另一方 面，对于相对稳定的职位，NEC 通讯往往通过工作的丰富化使员工不断接受新挑战。 “比如人事信息主管，当他的 HR 信息系统相对完善之后，我们会逐步地扩充他的工作 职责，如让他负责宣传，进而负责新员工培训，再而让他负责员工关系，接下来让他带徒 弟” ， 曹来京说。 另外，鼓励员工写文章发表在 NEC 通讯的公司网站上，也是人力资源部开发人才的一 种手段。当员工接受了培训、或是新员工进公司满周年、或是员工有了突出的进步时，人 力资源部的宣传主管就会找员工约稿。曹来京说， “写作文的最大好处是可以促使员工 提高观察事物的洞察力、思考力和写作能力。随着互联网虚拟社会时代的到来，这种能力 越来越重要。 ” （三） “传帮带”使师徒“教学相长” NEC 通讯特别倡导通过传帮带的方法对员工进行开发的方式。老员工给新员工上培训 课， “等于把他们脑子里的知识变成表述型知识” 。让老员工“带徒弟”有助于提高他们的 责任心和成就感。 “传帮带是一种很好的在实践中发掘员工潜在价值的方法。这对新老员工 来说是一种教学相长的好办法” ，曹来京说。传帮带的方法让新入职的员工有一个比较 具体的熟悉公司业务的机会，在与上级一同工作的过程中，也能更深入的了解公司的工作 氛围和上级的行为方式。 为了把“传帮带”的工作落到实处，NEC 通讯的高级主管以上人员的职位说明书中都 规定了培养接班人的内容。同时，对一般员工，公司要求他们经常总结日常工作的经验， 做到工作程序化、手册化。 一般来说，人才开发针对的对象都是普通员工。通过在实践中给与该员工刺激的方法， 被迫他做出选择，然后该员工就会有一个反映反馈给公司。遭受刺激后的员工无非有三种 反应：开窍了，观念上有一些更新；被支招，学会了一些处理问题的方式；第三就是开窍 和支招都学会了，既更新了观念又学习了新的工作技巧。 （四）胡萝卜加大棒 人才开发发挥作用的条件之一就是企业必须最大限度的给员工提供公平公正的工作环 境，而组成这个公平公正的工作环境的两个重要因素就是激励机制和评估体系。 “对于员工好的表现，我们就要表扬、奖励、提升，对于员工不好的表现，我们就要 批评、处罚或解雇。其实，抑制员工的不好表现同样是人才开发” ，曹来京说。 NEC 通讯自成立以来，推行了很多管理制度和办法。比方说，采购管理制度要求采购 人员要“货比三家” 、 “不拿回扣” 、合同交涉应有不同部门的多人参加等。礼品收受上缴制 度，规定了接受礼品应上缴人力资源部登记、保管。 今年中秋节，NEC 通讯的很多部门从外部单位收到了送来的月饼，交给人力资源部的 有五、六十盒月饼及酒水。后来人力资源部在节前利用公司会议室召开了一个全员参加的 联欢会，会上以抽奖的方法派发了节日礼品，员工们度过了一个欢乐的中秋节。 “营造一个坏人做不了坏事的环境，是我们的理想” ，曹来京说。人性是脆弱的， 特别在充满各种诱惑和陷阱的商场中，没人告诉到了何种地步就是 雷池的界限，很多 时候需要凭借员工的个人素质和自觉。人才开发就是弘扬人性中真善美的本性，抑制人性 中假恶丑的劣根。 “当然，在制度上我们力求严谨，而实际管理上，我们尽可能地处理得当。发生问题 时，一切从善意的角度出发审慎调查、把握证据。就算真的需要处分时，我们也力求给予 人出路，避免一棒子把人打死 ”，曹来京说。 （五） “只有坚持不下来的家长，没有坚持不下来的孩子” 人才开发是关系到企业核心竞争力、品牌提升和健康永续的大事，是企业的一项“综 合治理工程” 。成功的企业并不总是百分百正确，它们可能犯错，但不会犯大错。做得好的 企业并不比差的企业高明多少，它们的成功往往在于能够持之以恒地 “做简单而正确的事 情” 。 培养员工充分发挥“关心、体贴，联想、构思”等人的主观能动性，不断地追求工作 结果的完美，造就一批终身受雇的员工，是人力资源部的使命之一。在 NEC 通讯随处可看 到很多细小的环节做得很生动。员工的座位，用半透明的玻璃屏风隔开，即尊重了员工个 性，又保留了沟通的余地；每逢下雨、下雪的时候，楼道的大理石地上就铺上了红地毯； 饮水机旁张贴着“每节约一个纸杯，可以节约 XX。 ” “人力资源部其实就是一个舞台的搭建者，虽然已经努力的把整个舞台搭建得非常完 整了，但演员喜欢什么强度的灯光，需要什么样的道具等实质问题还需要有他们自己决定。 ”曹来京说。 案例： 摩托罗拉的电子化招聘 摩托罗拉公司的招聘工作已经完全电子化。从申请开始一直到入职，所有系统都有 OASIS 系统作业支持。 (1)部门根据业务发展拟定招聘计划并进行系统登陆。 (2)专门负责招聘的人力资源经理看到需求后将需求网络系统与招聘网络系统联系在一 起，并进行一对一的筛选。 (3)专门负责招聘的人力资源经理对基本符合条件的应聘者进行第一轮面试，并将通过 第一轮面试的应聘者交与拟订招聘计划的经理。 (4)部门经理对通过第一轮面试的应征者进行第二轮面试。第一轮面试与第二轮面试是 不同的，第一轮面试由专门负责招聘的人力资源经理进行，主要测试应聘者的基本素质， 例如诚实、个人价值取向以及是否符合公司的价值观等等。第二轮面试由拟订招聘计划的 部门经理举行，主要测试应聘者的技能素质，例如相关背景、经历等等。 招聘对象分为几块：一为操作工，一般渠道为劳动局的人才市场或再就业中心；二为 员工，一般渠道为网络，例如 51job、China HR 等等，将不同的网络与我们的内部网络连 在一起；三为高级管理人员，一般渠道有两种。常规的做法是通过猪头公司进行人才的搜 寻。摩托罗拉公司的创新是利用高级管理人员的关系推荐人才，这样招聘的人才优势在于 熟悉商务模式且与高级管理人才建立了一定的关系。现在很多公司面临难以招到合适人才 的问题，摩托罗拉公司对此专门作一个战略计划：首先鼓励内部员工推荐，并对推荐人给 予一定的鼓励；其次与大学建立长期良好的关系，为此摩托罗拉公司专门建立了大学关系 部，如设立奖学金、与大学合用项目；最后，不仅会使用人才，还要培养人才。 案例： 企业对人才的“德”与“能”的要求和选择 某广告公司的老板陈总最近遇上一件很头痛的事情，不是因为业务萧条，也不是因为 客户拖欠资金，而是他最看重的员工小梁把火烧到了他的身上。 2003 年春，小梁刚进入这家广告公司的时候，公司刚成立，只有 4 个员工，其中有 3 个员工是陈总的朋友，客户有 3 个，月收入不到 5 万，在业务能力、经营管理方面经验非 常薄弱。小梁可谓“受任于危难之际”，他就职 3 个月后，公司的宣传广告业务能力开始 上升，客户增多，在竞争激烈市场中开始站稳脚跟。陈总很快把小梁提升为“业务总监”， 同时小梁的薪水提高到原来的两倍。随着公司的业务范围慢慢扩大，客户量不断增加，月 收入也逐渐提升，小梁开始感到焦躁。他向陈总提出自己应该得到公司至少 20%的股份。 老板不否认他对于公司的贡献，也打算在他任职满 2 年的时候给予他股份。由于现在小梁 的工作热情并没有以往投入，老板没有马上拒绝小梁的要求，而是以和其他股东商量为由， 让他先安心工作。 后来等了半年，老板的回答还是同样的言辞。小梁终于心生怨恨，觉得老板在捉弄他。 便决心报复。小梁是很有心计的人，虽然业务部有二十多人，但 80%的权力被他牢牢地握 在掌心。一旦他发现某人的能力即将对他构成威胁，就会千方百计地把对方赶走。不知情 的老板依然把他当成罕见的人才，对他更为珍惜和关怀。其他员工虽知内情，但是碍于老 板的偏袒，一直不敢提出异议。 直到公司的副总、策划总监都交了辞呈、分别去了该广告公司的竞争对手那里就职， 陈总才看出他们另有隐情，他终于从已经辞职的原秘书那里得知真相 小梁频繁地挑拨 离、无中生有、惹是生非，但由于老板总是偏袒他，其他员工失望之余选择了离开。 案例： 微软的“赌注”：找到最优秀的人 应该说，在向知识经济的历程中，全世界最大的成功者和得利者就是美国的微软 公司。微软深信，人才的重要超过一切。微软为什么在中国设立研究院？因为中国有一批 非常优秀的人才。 我们已经看到，人才在信息社会中的价值，将远远超过在工业社会中的价值。在 工业社会中，一个最好的工人的工作效率，或许能比一个一般的工人高出 20%30%，但是 在信息社会中，一个最好的软件研发人员，却能够比一个普通员工多做 500%1000%的工 作，甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的。比如说，世界上最小的 Basic 语言就是 比尔盖茨一个人写出来的，而为微软带来丰厚利润的 Windows 也只是由一个研究小组做 出来的。 的确，在知识经济时代，人类智慧的价值空前地重要。关键还不仅在于人才的作 用将是决定性的，更在于他们的作用将是无法用其他方法所取代的，他们的价值是无限的。 比尔 盖茨经常对微软的员工说：“对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇用最优 秀的人才。我对你们最大的不满是你们找到的人才还太少。”基于此，1991 年，当比 尔盖茨决定创立美国微软研究院时，他请了多名说客专程到宾西法尼亚州卡内基梅隆大 学，邀请世界数一数二的操作系统专 家雷斯特 教授加盟微软，盖茨在六个月内三顾茅庐。 终于，微软的诚意打动了 雷斯特 教授。 雷斯特 教授加盟后，继承了微软的人才理念： 搞创新要从寻找最优秀的人开始。于是他也同样以最高的诚意和无限的耐心，邀请了上百 名 IT 类最有成就的专家加盟微软。一次 雷思特 教授在动员旧金山的两名有造诣的专家 时，他们坚持说，只要让我留在旧金山就行。可这与微软的指导思想是不符的：微软在美 国已经成立了一个研究院，而且认为在美国只应有一个，否则会造成人才的分散。但经过 斟酌后，微软最终还是答应了他们，又专门在旧金山成立了一个研究院。毕竟，人才对微 软是最为重要的。 案例： 一个优秀人才的流失 某公司要招聘一个成本分析研究员，要求是：女性，MBA 学位，有 3 年以上工作经验。 有一应聘者叫克莱尔麦洛得斯，其经历：曾经在华尔街某公司当过经纪人，MBA 学位， 研究论文评价很高。 克莱尔工作半年后离开该公司，该公司失去了一个优秀的成本分析研究员。究其原因 是该公司所设置的成本分析研究员的岗位没有经过科学规范的职位分 析，因此无法对克莱 尔进行公正的考核，其工作未得到认可，克莱尔终于在完成 了重要的研究报告后离开了该 公司。 事情的经过是这样的：克莱尔的工作是着手研究“成本分析系统”, 但详细的职责任 务、工作内容和工作规范均没有人告诉克莱尔。克莱尔初期收集信息并 进行调查，在收集 信息和调查的基础上进行研究，而后提出研究报告。但由于克莱尔没有明确的完成工作的 时间要求，因此，克莱尔每周参加老板召开的例会，均未在会上汇报过工作内容和进度， 老板认为她工作不得力。在某次会议上，专 职秘书因事请假，老板请克莱尔代理秘书作会 议记录，克莱尔认为她自己是一个 中层干部，和所有参加例会的其他人员是同一层次的， 凭什么老板请自己去做记录? 她认为自己受到了侮辱。 克莱尔的岗位以前曾有过三任前职，但均未把“成本分析系统” 研究出来，因此三位 均被解聘。克莱尔经过努力，很成功地完成了这项工作，但由于老板设置该岗位时没有科 学的职位分析，也没有完成任务的正确考核方法，因此，克莱尔的重要成果未获重视，年 终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之余，克莱尔离开了公司。 案例： 美国人择业：不选贵的，只选对的 吉姆是加州州立大学化学工业制造专业的研究生，他就业的渠道很多，可以干本行找 一家生化研究所当试验员，或在低一层次的大学任教，也可以改行干社会上任何一种可赚 钱的职业。而且，美国的就业机会相对较多，干哪个行当都有最低工资法令保障，收入一 定不菲。但吉姆却选择了当地一家规模不大的生化制药厂当见习工。 美国有个规矩，见习工的工资不受最低工资额保障，收入远远低于一般工作的工资水 平。而吉姆之所以委身屈就一个小工厂，是因为他看好工厂的发展前景，而且专业对口， 学有所用。更吸引人的是，工厂准备把他向工程师岗位培养，因此，让他熟悉工厂生产的 每道工序，每个环节。前三个月，吉姆从最苦、最累的药品车间分拣员干起，每天和工人 们的劳动内容、劳动时间和劳动强度一样，而薪水却少了很多。但吉姆很乐意，他认为择 业“不选贵的，只选对的”对以后自己的事业发展有利。 在美国，像吉姆一样不看重眼前能拿多少工资，而关注职业选择是否对自己的人生设 计有益的人不在少数。而且，在美国人的择业观中，还有“先就业再择业”的思想，他们 反对“一次择业定终身”，认为“骑着马找马”更好。美国人不反对跳槽，但跳槽的行为 多在自己的专业和熟悉的领域内，他们认为这样更能利用他们的所学，发挥自身的优势。 因此，美国人才的流动性很大，一个人一生平均更换职业多达 12 次。美国人认为所学有 不同，专业有主攻，人首先要认识到自身的价值，然后找合适的职业来体现自身的价值。 案例： 中华汽车的新员工部门轮训制度 中华汽车相信，一个具有高潜能的员工，经过系统的培训与开发，是可以熟练掌握专 业知识和技能，并且产生高绩效的。因此，公司在每年的校园招募中，更关注的是应征者 是否拥有公司所要求的潜能，而对应征者目前没有具备的知识与技能并不怎么倚重。 与公司的招募理念相对应的是，中华汽车为新进的大学毕业生设计了系统的部门轮训 计划。这个计划要求对于每位毕业生，不论他以前是学什么专业，也不论他将来会在哪个 部门工作，都必须参加为期半年的部门轮训。在这半年的轮训期间，他们会被派到钣金、 焊接、涂装和总装等各个车间，直接到生产的第一线，与现场的技术工人一起，实际参与 生产作业。中华汽车的总经理苏庆灿说：“这些大学毕业生将来都是公司的骨干，他们中 间还有一些人要担任公司的干部，公司希望他们能好好利用部门轮训的机会，从基层做起， 在基层切切实实地学习一些有用的东西，为以后的工作打好基础。” 为了使部门轮训真正落到实处，公司人力资源部为每个新进员工都制订了详细的轮训 计划。这些计划包括员工需要轮训的部门与岗位、每个部门与岗位的轮训时间、一些必要 的工作指导和安全注意事项。在部门轮训前，人力资源部会要求接受轮训的部门为每位新 进员工指定一个指导老师，以“师带徒”的方式随时对员工进行指导。指导老师在轮训前 还必须安排好新进员工在该部门轮训的工作内容，并以书面的形式送人力资源部备案。 在部门轮训的过程中，新进员工与一般的技术人员一样，不但要参加生产作业，其它 诸如领料、搬运、机器保养，甚至车间清洁的工作都要去做。根据人力资源部要求，新进 员工在每天工作结束后，都要填写格式化的工作日记，次日提交给指导老师点评；而在每 个部门训练结束后，受训者还要在三个工作日内提交一份心得报告，由接受轮训的部门主 管审核后，统一交由人力资源部备案；半年轮训期满后，再由人力资源部举办终审考试， 结合接受轮训的部门对受训者的评价，给出新进员工的轮训成绩，只有成绩合格者才能被 正式任用。 案例：IBM 的案例 有一句拗口的话：加薪非必然！的工资水平在外企中不是最高的，也不 是最低的，但有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了 使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，一直致力于工资与福利制度的完善， 并形成了许多值得我们参考的特色。 激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不 轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的 共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和 投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿 薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过 经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位 出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中 国之后，出现了一种新的薪资管理规则。 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体 现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升， 就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高 淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存 在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞 职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励 机制成功的标志。的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步， 督促平庸的作为，将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ ） 不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可 贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读高效绩文化的精髓。 薪资与职务重要性、难度相称 每年年初的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可 以体现得有零有整。的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资， 员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关 系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在，你的学历是一块很好的敲 门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺 计划。只要你是的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互 动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其 实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年 的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终， 直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给 他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。在奖励优秀员工时，是在履行自己所 称的高效绩文化。 年初推出个人业绩评估计划（） 。具体来说，从三个方面 来考察员工工作的情况。第一是，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在 里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩 概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。 第二是，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力 需要无止境的修炼。不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了 你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是，团队精神。在 埋头做事不行，必须合作。在采访时有一个强烈的感觉：是非常成熟 的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助， 所以意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确 实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 薪资充分反映员工的成绩 考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。 每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往 与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上 分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下， 理解是否快，处理是否得当。 ” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、 人事及总务等部门怎么办呢？公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考 核期内在报刊杂志上刊载的关于的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行 比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，等 级的员工是大幅度定期晋升者，等是既无功也无过者，等是需要努力的，等则是生 病或因其它原因达不标准的。 从历史看，的公司职工每年都能超额完成任务，只有 的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在 下一年完成任务，并且干得不错。 的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续 在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以 及公司的整体薪资竞争力而进行确定。年调整后的新制度以全新的职务评估系统 取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范 围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。 这三大原则是：一、员工过去年个人业务承诺计划（）成绩的记录；二、员 工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资 制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一 线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 薪资要等于或高于一流企业 公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司， 员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，在确定药资标准时，首先就某些项目 对其他企业进行调查，