企业使命与员工绩效关系探讨

1 题 目 企业使命与员工绩效关系探讨 姓 名 学 号 分 校 专 业 指导教师 2 目 录 一、引言3 二、企业使命的意涵4 三、员工绩效与绩效工资的意涵5 四、企业使命与员工绩效间的关系6 五、结论7 3 【摘要】企业在发展中将经历多个不同的阶段，每个阶段都有其相应的目标既 具有不同的使命。员工在企业中作为企业的分子与发展的推进器，其行为与企 业的发展方向目标也应是统一一致的。这就需要员工对企业的使命具有高度认 同，并按照企业的发展方向发挥自己的专长、作用，同时企业的管理者也就每 个阶段的企业使命对员工的工作成绩与效能进行衡量，从而提高员工在企业发 展过程中的参与性与关联性。 【关键词】企业使命 员工绩效 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营理念及指向。企业确定的使 命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，这中间 包含了企业经营的定位、价值观以及企业的形象定位。既企业的发展方向与发 展需要。 员工绩效通常也称为业绩考评或“考绩” ，是针对企业中每个职工所承担的工作， 应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献 或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力 的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业 的目标。同时也将员工的绩效与奖励相关联，使员工的收入与工作的成绩挂钩。 一、引言 员工绩效这个概念并不是新东西。20 世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬 运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的 橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包 括在内。 大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多数归结于糟 糕的战略执行。当今流行的战略执行工具生于市场经济发达的西方欧美国家，实践证明也 能够帮助企业取得突破性的业绩。由于中国企业有着不同于西方企业的文化背景，对于西 方管理工具的运用，必须充分考虑到中国企业独特的内外部经营环境。很多的中国企业的 战略执行存在着诸多的问题：如有的公司其战略无法落地，公司仅罗列了各种目标，却并 没有任何措施、行动方案及预算的支持；有的企业在实施战略绩效管理时，仅由人力资源 部门来推动实施，公司高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃；有的企 业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标， 体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引；有的企业在实施战略绩效管理时，忽视 了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；有的公司将绩效回报 仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求；有的 企业则过分关注财务性业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、 员工及相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降；有的企业则将绩效考核当成绩效管 理，缺少绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而 考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。 当前中国企业在推进国际化的进程中，必须构建适合公司内外部经营环境的战略绩效管理 系统。只有这样，才能形成战略规划与绩效管理系统之间有效地对接，解决中国企业战略 执行落地的问题。 高薪能够吸引并留住有才华、能吃苦且具备专业技能的员工。但合理的薪酬不应与巨 4 额奖金混为一谈。认同经济学认为，绩效工资的做法昭示了不信任的存在。它告诉员工， 雇主不相信他们会做正确的事。实际上，激励措施必须得法才能奏效。 （在任何情况下，都 不存在关于奖金和股票期权的神奇法则。若不辅以良好的规划，激励机制决不会奏效。 ） 二、企业使命的意涵 企业使命应该包含以下的含义 ： （1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。 不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务” ，还是“满足某种需要”或者“承担某 个不可或缺的责任” ，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或 者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在 的必要了” 。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更 应该了然于胸。 （2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立 了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或 者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经 营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何 认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。 （3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如 “我们是一个愿意承担责任的企业” 、 “我们是一个健康成长的企业” 、 “我们是一个在技术 上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭 示这一点，而不会“朝三暮四” 。 企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标 必须承担的责任或义务。 上世纪 20 年代，AT&T 的创始人提出 “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话” 。80 年代， 比尔盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台 PC”。 到今天 AT&T 和微软都基本实现了他们的使命。使命足以影响一个企业的成败。 彼得德鲁 克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。 企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇 高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工 作的真正意义，激发出内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪士尼的 员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血。当越来越多的企业都意识到和重视 文化理念在企业发展、经营管理、 企业文化建设中不可缺少的导向、激励等积极作用，企 业文化理念里最高层次的文化理念主要是企业愿景（或企业宗旨）和企业使命，但是，普 遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛 盾、通用、混用等现象： 一、有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候， 经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企 业里 是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的 用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一 词是我们习惯、用 了很多年的常用词或旧词， “愿景”只是最近几年时兴的“新”词。 二、在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计 企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗 旨）和 企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要 回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景 和企业使命等方面有 较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊， 5 导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。 因此，为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有 必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。 三、企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设 想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容 易理 解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿 景和企业使命等互相通用或混用的现象。 四、如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚 地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先 要在 企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统 一认清企业愿景（企业宗旨）和企业使命的差别在哪里。 （1）企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确 界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包 括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或 行业中的排位（如 世界 500 强） 、与企 业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是 对企业有投入和产出等经济利益关 系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有 资金投资的群体（股东） 、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长 期的期望和现实的 行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价 值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。 （2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答 企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具 体表述企 业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域 里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的 供需关系的经济行为及行为效果。 （3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景 的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业 愿景中具 体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里 就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。 知名公司使命： 迪斯尼公司使人们过得快活 微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司体验发展技术造福大众的快乐 维王教育拯救国语 惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 IBM 公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 三、员工绩效与绩效工资的意涵 绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗 位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益 和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事 制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗 位工资，奖励工资。 用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支 6 付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。 主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。 但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇 员绩效而增发的奖励性工资。 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工 资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数 量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业 支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不 是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国 1991 年财富杂志对 500 家公司的排名， 35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办 法。 绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工 作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是 在每年规定的时间内提高基本薪资。 绩效工资的特征 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩， 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提 高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员 的凝聚力。 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品 的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之 间不是独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩 劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报 业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 四、企业使命与员工绩效间的关系 企业的使命为企业确立了经营的基本指导思想、原则、方向等，它不是企业具体的战 略目标或是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了 企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？如 何认识我们的事业？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？在明确的指导下， 企业的经营活动就会始终向公众昭示企业事业的价值取向和事业定位。 在理解企业的使命之后，要让员工知道自己的工作是什么，要清楚自己在企业中所扮 演的角色是什么，专注于自己本职工作的同时要时刻以完成企业的使命为重。企业同时也 要给员工提供各种发展机会，现代社会的员工特别是知识型员工非常注重个人的职业生涯 规划，都有自己未来的个人愿景。 要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个 人愿景。在员工的安全、培训、激励、职业生涯发展规划等物质、精神方面等为员工提供 满足感。很多员工都这样讲过：“如果没有发展，我就选择高薪；如果有发展，我宁可放 弃高薪选择发展。 ”这里面所说的发展实际上是企业提供给员工发展个人愿景的空间，这能 使员工的创造力和自我实现的奉献精神处于最佳状态。 明确企业愿景之后，要让员工参与企业决策等重大活动，能成功地使员工感到自己在 工作中的重要性并因此而热情高涨。这样的好处：一是让员工了解企业状况，收集反馈员 工意见，得到理解和支持。目的是让员工接受变革，即使他们不能够接受，至少让他们认 7 识到需要变革，并接受其中的道理；二是参与，目的是让员工说出自己的反应、担忧和反 对意见，并让他们了解管理层的想法；三是全力以赴，只有员工有了主人翁的责任感才会 全力以赴，而只有当他们亲自参与提出经营策略和解决问题的办法，才会产生当家做主的 责任感。 所有的员工都希望被重视，人的内心都渴望归属于一项重要的任务、事业或使命。有 了衷心渴望实现的目标，大家会努力追求卓越。企业更要为员工提供经济保障，人们往往 在感受到被关心的时候才会感到自信，这种关心可用金钱或无形的方式表示，企业要实实 在在地关心员工、体贴员工，尽力为员工做一些实实在在的事情，帮助员工解除后顾之忧， 为员工排忧解难，而不要仅仅做一些表面文章。当有员工过生日时，我们送给他一个蛋糕 和一张贺卡；当员工因病住院时，我们送上一束鲜花， 们要让每一位员工时刻感受到企业 对他个人的关心，使他感到自己是企业这个大家庭中的一员，这样就会把企业的事情看作 自己份内的事，就会觉得自己应该担负起责任，而使命感也就在这潜移默化中悄悄地形成 了。 企业发展的同时也要不断辅导员工个人事业的发展，我们应经常与员工交流，了解他 们心中的职业生涯发展目标，帮他们制定计划以达到目标。在现代社会，企业不能仅仅从 经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益，员工往往更加重视自 我价值的实现和个人能力的提升。所以企业要帮助员工实现自己的个人事业，并将他们恰 当地融入到企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应， 因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我，尊重员工的职业 发展需求，尊重员工的劳动价值，给员工提供一个快乐工作的环境，企业与员工自觉地构 成了利益共同体，努力建设互利合作，不断促进企业