对百事可乐公司营销战略的思考

对百事可乐公司营销战略的思考 摘要：自 1898 年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百 事公司目前的主要业务是饮料及食品.一直以来百事可乐扮演着挑战者的角色。 百事可乐的勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段令人称赞。百事可乐的差异化 传播策略和独特的产品组合策略值得中国企业思考和学习。同时面对各种市场 风险， 百事可乐公司要及时分析内外部环境，制定相应的营销战略。 关键词：竞争战略；风险规避；营销启示 前言：世界上第一瓶可口可乐于 1886 年诞生于美国，距今已有 113 年的历史。 这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为 “世界饮料之王” ，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐 如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业， 它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司” ，并且在与可口可乐的交锋中越战越 强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 一， 百事可乐在中国市场的竞争战略 可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百 事可乐在中国同样处于挑战者的位置。百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1.准确的市场定位。可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标市场 显得比较广泛而百事可乐则以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999 年 3 月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协 议，由百事可乐公司买断今后 5 年中国足球甲联赛冠名权，从 1999 年开始到 2003 年，甲联赛将冠名为百事可乐全国足球甲联赛，同时，合同规定，禁 止其他饮料企业进入甲联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市 场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的 影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重 点 2.重点区域市场 。针对可口可乐“无处不在”的战略，百事可乐将人力、物 力、财力集中在几个重点城市大肆进行立体式广告宣传进攻。而且百事可乐的 独到之处还在于所选择的重点城市基本上都是可乐类饮料市场潜力巨大、发展 成熟的城市。现在百事可乐产品已在国内 12 家合资的灌瓶厂制造，包括北京、 深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和 长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重 要的领地。 3产品组合战略 。其公司一直处于不断的开发与创新中，不断的开发兼并 新的品牌和研制新的口味。就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口 可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除 了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。 1993 年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液 生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994 年，百 事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有 限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。 4百事可乐的多元化战略。面对具有百年历史和强劲品牌优势的可口可乐， 与其开展正面硬碰硬的较量，无疑是自讨苦吃，最终也只能获得两败俱伤的结 果。百事可乐自然分析了这些因素，并认真考虑了自己该采取什么样的战略， 走什么样的发展道路。在全面分析自己所面临的机遇和挑战后，百事可乐深入 结合市场营销，了解市场需求的发展变化，推出自己的多元化发展战略，不在 一棵树上吊死。显然，百事可乐的决定是正确的，百事可乐并不在已是明日黄 花的碳酸饮料产品上下功夫，而是拓展自己的业务范围，拓宽产品的种类，网 撒的越广，捕到的鱼自然也越多。 为了适应市场的变化，百事可乐推出自己的健康产品策略，在低糖、健康等 方面下重注，从含糖软饮料向更健康功能饮料转变。百事可乐自知无法在软饮 料上与可口可乐相抗衡，于是又将目标转向其他和自己产品相关的食品领域， 收购一系列休闲食品公司，为自己的多元化战略铺路。百事可乐的多元化战略 选择为其创造了巨大的发展动力，这一动力不仅表现在其销售额的增长上，更 表现在其市场份额的扩大和竞争优势的提高上。相比之下，可口可乐的多元步 伐就远不及百事可乐，百事可乐成功将可口可乐拉下头 就是其多元战略优势的 最好体现和证明。 目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达 和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查 机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在 2000 年的调查结果表明，百事可乐已成为中 国年轻人最喜爱的软饮料之一。 5、本土化策略 。本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具 体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在 中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层 70%已经由中国人担任， 目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工近 1 万人，同时，拥有至少 5 倍于这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐 的有关业务。由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管 理经验，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行 业在短短的 20 年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界 上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场。 6.战略联盟战略 。百事可乐 采取了核心能力企业外扩张的战略联盟战略， 通过与市场上其他企业合作经营，提高产品销售。百事可乐与肯德基等多家餐 饮公司合作，组成战略联盟，这为百事可乐的发展提供了巨大的便利，实际上 是节省了其在市场营销中的成本，如高昂的广告宣传成本，进一步增强企业的 竞争力优势。 百事品牌的经营理念从“心新一代的选择”到“Ask For More”,由形象到实 践， 是一种更高成次的品牌核心价值，百事可乐无疑是成功了。他的成功实际 上是“聚焦于 重点区域市场、聚焦于重要目标消费群这一战略指导思想的成功。 取之于消费者，回 报于社会，投身于公益事业，为百事的品牌赢得了良好的美 誉，同时也为百事在中国的 成功奠定了坚实的社会基础。另外，百事可乐取得 成绩也与他变幻莫测、精准实效的促 销战术是密不可分的。通过线上于线下的 互动，百事可乐保持了线上、线下广告的连续 性与一致性，从而突出了媒介结 合的有效性。 （二）百事可乐的风险规避 由于企业资源的稀缺性，合理的调配能提高企业绩效；但不合理的调配则会 分散企业的资源，使企业无法在一个行业中获得竞争优势，无法形成规模经济 效应,导致风险的增加，并抵消了多元化分散风险的效用，甚至使企业可能丢失 原有在核心业务的优势。其风险主要有以下几个方面： 第一，原有行业竞争优势弱化以及整体竞争力下降的风险。企业在过度多元 化发展时可能分散了企业的资源，使其难以长期保持原有优势，失去在原有行 业持续发展的机会；同时企业浪费过多资源在多元化管理和协调的过程，对原 有核心产业造成侵蚀,难以形成稳定的资金流支撑企业发展，也降低了原有品牌 商誉造成企业整体竞争力下降。 第二，改变消费者偏好的风险。由于消费者对新产品抱有怀疑态度及对企业 原有核心业务印象上的思维定势，短时间内要改变其偏好需要加大成本，这在 一定意义上意味着企业经营风险的提高。百事可乐在拓宽自身业务的同时要注 意新产品的发展态势，避免高投入、低回报的情况，以免搬起石头砸自己的脚。 第三，企业内部整合的风险。企业可能因并购产生不同企业文化的融合问题， 加大了企业内部整合的难度。百事企业在多元化的战略中应注意防范自己的资 源整合能力，要分得合理，管得有效。 第四，多元化管理的风险。企业在多元化经营时，因对不同素质人才的需求 增加、熟悉新近行业的成本费用提高，造成分散经营的机会成本增加，进而增 加了管理成本；同时，企业多元化经营使得其管理效率下降，灵活性降低，易 导致企业业绩下降、投资失败。 建议：就上面的这些问题而言给百事可乐公司建议如下 1、加大对非碳酸饮 料市场的开发，尤其是果汁、饮用水和茶饮料。 2、营销策略继续以“年轻” 为核心，抓住年轻人的心。3、广告方式应调整，中美文化不同，中国广告业相 互诋毁，相互打压的情况不 多，百事不能赤裸裸的打压可口，否则会为中国人 所反感。4、随着国人对健康的关注度提升，百事应该突出健康饮品的特点。尽 量避免或 降低百事可乐含有咖啡因等问题。 5、加大促销活动，增加促销方式。 三给中国企业带来的启示 一个成功企业的营销战略不仅在于自身目标战略的正确选择，而且还要与外 部相关 者随时沟通、保持长期且稳定的联系。在对环境分析的时候，要时刻把 握市场的最新动 态，分析消费者的需求变化，以此来满足市场的需要。百事可 乐 公司在发现 外部环境给本企业带来的机会和威胁时，就分析本企业的内部 环境，同时了解竞争对手 的优势与劣势，以此来确定公司的经营战略、选择目 标市场、进行市场定位、从而制定 相应的营销策略。 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500 强为代表的大型跨国公司的时候， 我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是