人力资源规划建设需要灵活调整

人力资源规划建设需要灵活调整 为何科技行业的女性高管比例偏低？女性如何在男性主导的硅谷实现职业发展？硅谷 科技公司应当打造怎样的公司文化？人力资源规划建设部门应当怎样支持公司发展？如何 在竞争激烈的硅谷吸引到技术人才？对于这些不同方向的问题，或许威睿(VMware)高级副 总裁、首席人力资源规划建设官贝西-萨特(BetsySutter) 是最适合的回答者。 宋尚教授著名思维训练专家，原惠普、KAPPA 高级经理。 10 余年职场思维导图实践经验，13 年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案 例“李宁公司思维导图落地系统”创造者。 中国职场思维导图之父，清华大学总裁班客座教授。 现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长。 他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父。 萨特于 2001 年加入威睿，见证了公司从一家只有 100 多人的小创业公司，一路成为为 现在超过 20000 名职员的大公司，成为云计算领域的一支重要力量。而她作为人力资源规 划建设主管，辅佐了威睿前后数任 CEO，一手打造了威睿的企业文化与价值观，配合公司 完成了近 30 笔收购交易，见证了威睿被 EMC 收购又被分拆的几乎每个重大时刻。 HR 管理要灵活调整 作为硅谷大科技公司的人力资源规划建设女高管，萨特却并非科班出身，也没有受过 人力资源规划建设方面的专业培训，而是一路边工作边摸索，边管理边总结。她在加州大 学伯克利分校历史系毕业后，就加入了通用电气。在工作过程中，萨特对人力资源规划建 设产生了浓厚的兴趣，因而开始自学探索这方面的相关知识和经验。 回忆进入人力资源规划建设领域的经历， “我当时觉得像人力资源规划建设这样的工作 可以极大推动其他业务的发展，我又有幸在通用电气这样的公司接触了很多项目和战略。 后来我又先后在一些大公司和小公司工作，可以将大公司学到的相关经验理论在小公司进 行运用。我认为自己不是一个传统的人力资源规划建设主管，我一直认为人力资源规划建 设部门应该更加紧密地与业务部门交织，共同推动公司发展需要。 ” 在萨特看来，人力资源规划建设部门应当打造一个平台，一个具有包容性的工作环境， 让不同人才找到自己的岗位并好好工作。在以年轻人为主的科技行业，人力资源规划建设 项目也应该具有创新性，必须给年轻人打造一个循序渐进的、不同于以往的绩效考核体系， 不该用以往的固有理念系统束缚他们。因为是历史系毕业，萨特平时经常会研究历史，阅 读大量的历史书籍。在她看来，多看历史书可以多思考，到底是什么在激励员工去更好的 工作，从而给自己的人力资源规划建设工作带来诸多帮助。 “我最近在看一本有关林肯的历 史书，里面就有提到他怎么激励下属的。 ” 在她效力威睿的十三年间，威睿的公司业绩、员工规模都经历了巨大的增长，而这过 程中离不开人力资源规划建设部门的支撑。萨特认为，虽然威睿这十多年改变很大，但有 一点是贯穿未变的，这就是企业文化和价值观，就像一条红线一样牵引着公司发展，将威 睿高管、员工以及社区关联起来。她详细阐述称，一家企业文化和价值观就是公司上下都 要非常清楚， “我们是怎样一家企业，我们的目标是什么？”抱有同样的目标和方向，高管 与员工上下才能形成合力，整个企业才能向前迅速推进。威睿自我定位为一家技术公司， 公司一切都围绕着技术创新发展，前后三任 CEO 也都是抱着同样的理念。 “在威睿的人力资源规划建设部门，我们的团队是随着战略和技术的发展在不断变化、 创新和转型的。我们传统上都认为，人力资源规划建设部门应该是个服务部门，是被动响 应的，是配合公司战略和业务发展的。但威睿不是这么认为，我们的人力资源规划建设部 门是内嵌到业务当中的，我们是业务部门的合作伙伴。我在威睿高管团队有自己的席位， 在业务会议上会从人力资源规划建设角度去参与讨论。 ” “科技行业是在不断发展的，人力资源规划建设项目也要不断发展。我们要快速适应 大环境的调整，迅速做出自己的变化对策，并将服务结果提供给我们的业务团队” 。在萨特 的倡导下，威睿早在 2009 年就开始把人力资源规划建设工作转移到云端，2010 年正式上 线，这在当时是相当具有前瞻性的。威睿把自己的核心人力资源规划建设数据都存储在云 端，让管理人员可以随时随地用各种设备去访问，进行自助式的服务。 ” 好环境才能留住人才 正是在这套系统的保障下，威睿才能在过去几年顺利收购了近 30 家公司，吸纳了超过 两万名员工。萨特介绍称，这套系统还带来了很多增值的服务，例如绩效评估、人才评估 和薪酬体系，都可以非常灵活地进行调整，而不用再根据以往那样层层审批。灵活的人力 资源规划建设系统是威睿实现高速增值的重要保障。 谈到人力资源规划建设部门在公司收购中扮演的作用，萨特解释说这主要有三大保障作用。 “首先，威睿的云端人力资源规划建设系统帮助公司可以尽快完成新收购员工的融合过程。 第二，我们对收购的公司没有持有上下级的立场，威睿和收购来的公司保持着平等的关系， 把他们看成是合作伙伴。第三，人力资源规划建设部门会在收购前进行尽职调查，确保收 购公司是否符合威睿的公司文化，他们团队是否愿意融入威睿。只有确定这点，我们才会 推进收购工作。 ” 人才引进在硅谷是非常激烈的竞争。无论是谷歌或苹果(这样的科技巨头，还是 Uber 或 Nest 这样的创业公司，每家科技公司都需要引进高质量的技术人才，才能在创新大战中 脱颖而出。威睿和萨特也面临着同样的挑战。 萨特分析说，人才争夺大战的局势也发生了变化。过去创业公司会主要以股份吸引人 才，或许现金不高，但可以提供更多股票；而大公司可以提供更高的现金，股票所占比例 较低；科技人才会根据自己的需求来选择。但现在创业公司和大公司的薪酬结构已经在不 断接近了，现金薪酬水平也在同一水平了，现在竞争人才已经不能单纯以薪酬来取胜。 她继续说， “在现在的硅谷，科技人才关注的并不仅是金钱，更是自己到底喜欢做什么， 喜欢什么样的公司，喜欢什么样的同事。所以我们一直保持着创业公司的热情，又有成熟 企业的理性，希望以此来吸纳人才。现在看来还不错，当然未来的人才市场会怎样变化， 我也不好说。 ” 她介绍说， “威睿公司专门有一个内部人才市场，如果你对其他领域的工作感兴趣，你 不用去苹果或者去谷歌，你在威睿公司内部就能够找到自己所想要的这些岗位。对于年轻 人来说，他们拓宽视野可以通过加入不同的公司或者通过加入不同的社区来去实现，而我 们能做的就是提供更好的环境去满足他们的需求。人才永远是最稀缺的。 ” 职场女性与多元化 作为硅谷并不多的女性高管，萨特也就女性在男性主导的硅谷如何发展职业生涯提出 了自己的看法。她认为，硅谷女性高管比例整体少于男性主要存在两大原因。首先，从中 学开始选择理工科的女生就越来越少，导致科技领域的女性人才储备本身不多。其次，职 业女性在上升过程中总会面临生活和家庭的问题，在事业家庭出现冲突时通常会选择后者。 她回忆说，自己加入威睿之前的那份工作就相当不愉快，因为职场女性而遭受很多困 难。萨特说， “我当时很气愤，所以就特别想找一家女老板的公司，这就是我加入威睿的一 个原因，因为威睿创始人戴安娜?格林是女性，当时担任公司 CEO 职位。我和她共事了八 年时间，得到了很多帮助和鼓励。当然，后来的两位男性 CEO 也非常尊重女性，愿意听取 我的看法和观点。 ” 两年前帕特?吉辛格出任威睿 CEO 之后，特意向萨特了解了公司的女性员工和管理层 比例，在得知整体较低的比例后，威睿推出了一个推动职业妇女发展的项目。这并不仅仅 是针对威睿内部的女性员工，而是在推动整个行业的职业女性发展。在萨特的领导下，威 睿与德勤、斯坦福大学等机构合作进行调查研究，并在公司内部积极推动女性的发展提高。 萨特有些骄傲地说， “在科技行业的女性大会葛丽丝?霍普女性计算机科学系列会议上， 我们威睿派出了 75 名女代表参会，其中包括了 10 名女高管。这是一个态度，是威睿对女 性领导力计划的一个成果。现在威睿女性员工比例有 22%，明显高于科技行业 19%的平均 水平；而女性高管的比例则达到了三分之一。 ” 在谈到男女差异方面，萨特持有不同的观点。她认为，过去传统的所谓男女差异适合 不同工作观点，在威睿并不适用。 “我并不认为男性主管和女性主管有多大的不同，我们强 调多元化，而不是刻意区分男女的概念。调查显示，多元化做的越好，