任正非个人故事

2014 年 7 月 21 日，华为技术公布其上半年经营业绩，公司实现销售收入 1358 亿元人民币， 同比增长 19%。受益于全 球 LTE 网络投资增长，华为进一步确定了在移动宽带业务领域的领导者地位，同时软件和 服务的快速增长促使运营 商网络业务保持持续稳定增长；企业业务拓展初见成效，增长提速；智能手机 P7 在全球 70 多个国家上市。华为技 术一直致力成为信息通信技术基础设施领域的行业领导者，为客户创造更大的价值。 个人履历 1944 年 10 月 25 日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。 1963 年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。 1974 年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工 程兵，历任技术员、工 程师、副所长（技术副团级） ，无军衔。 1978 年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1983 年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不 顺利，转而在 1987 年集 资 21000 元人民币（2500 美元）创立华为公司， 1988 年，任正非以 2 万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。 1994 年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 1996 年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 2000 年被美国福布斯杂志评选为中国 50 富豪第 3 位。个人财产估计为 5 亿美元。 2003 年荣膺网民评选的“2003 年中国 IT 十大上升人物“。 2010 年，任正非一手打造的华为成为全球最赚钱的电信设备制造商，这一成绩将爱立信这 样的传统欧洲巨头甩在 了后面。华为已经不再仅仅是一家为新兴市场的电信运营商提供廉价设备的企业，即便在 爱立信的家门口和代表 最前沿应用的 LTE 领域，华为也成为赢家。爱立信等老牌公司的没落似乎已经在所难免， 不出意外，今年华为可能 会进一步成为全球销售额最大的电信设备商。对于这样一家市值可能达到几千亿元的公司 的创始人，任正非的财 富也逐渐浮出水面。 尽管之前善于制造神秘的任正非给外界制造了不少烟幕弹，不过随着新一代领导团队逐渐 浮出水面，任氏家族在 公司的权力谱系（进而可能是财富状况）也渐露峥嵘目前任正非的子女和亲戚中至少 还有三人位居核心管理 层。不过华为的挑战也着实不少：在运营商对新的投资越来越谨慎（因为 3G 的投资迟迟 难以收回） ，以及行业倾 向于整合（电信、计算和互联网的融合等） ，中国人力成本的优势持续下降时，如何使公司 保持足够的战略弹性 和寻找足够的新增长动力。 创业故事 1944 年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹 7 个，加上父母共 9 人， 生活全靠父母微薄的工 资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常 饿得心慌，也只能用米 糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想 只是吃一个白面馒头！ 可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难， 成就了少年任正非隐 忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！” 1967 年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车 站人员的打。步行十几 里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第 二天一早就返校。分别 时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学， 不要随大流。 学而 优则仕是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。 ”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书 本、钻研技术，成了 他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪 70 年代任正非成了部队的技术尖兵。 转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居 南油高管层，他则在南 油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。 支柱倾斜，那个家解 体了。 为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种 HAX 交换机，靠打价格差获利 。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许 好转的财务并没有用来 改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋 里，在阳台上做饭。父 母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。 穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。 “忧劳兴国，逸豫亡身。 ”任正非感谢生活 给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。 ”在高技术领域活下去更需要超 凡的毅力。 他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般” ，要敢想敢做，不流俗、不平 庸，做世界一流企业 。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。 任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若 鹜的工商联副主席和全 国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。 他是沉默、孤独、果决 、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利 的偶然因素做出独立而 精辟分析。 一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷, 走到了人生的正午,避开喧闹, 获得一种静观。看事、 看人、看物都有了 别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的 美文，说公司、谈战略 、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊， 既能与一线员工保持 共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。 视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在 2007CEO 年会上说， “凡 是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。 ”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力 量。 在华为基本法第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进 入信息服务业。通过无 依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ” 华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更 多战略同盟打下了基础 。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个 垄断性行业，你可以在 一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深 知人性的弱点，守护着 华为长远的战略利益。 许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷 阱，使许多公司步入误 区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开 发成战略产业。有些战 略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空 间，却不适于作为一种 战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避 开那些伪装成机会的陷 阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。 任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。 任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华 为的管理模式仍沿用革 命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络 技术、透明而现代化的 高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。 在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重 视的公关传播也没有丝 毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到 华为进入到中国顶尖企 业行列。华为 2003 年的销售额高达 300 亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更 是名列第一。工业与信息 化部公布的 2010 年电子信息百强企业名单中，华为以年主营业务收入 1492.5 亿元位居榜 首。 但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发 展的高潮，通讯基础设 施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨 国企业的夹缝中寻求生 存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。 “华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。可以说，正因为他始终抱 有强烈的危机意识，使 他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。 创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换 机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投 入到研制自有技术中。在研制 C&C08 机的动员大会上，任正非站在 5 楼会议室的窗边对全 体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。 ”言语间 充满了悲壮。此次孤注一掷没有让任正非失望华为研制出了 C&C08 交换机，由于价格 比国外同类产品低 2/3,功能与之类似，C&C08 交换机的市场前景十分可观。成立之初确立 的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技 术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。 但是，当时，国际