全面质量管理的内容与实施方法

学习导航 通过学习本课程，你将能够： 认识世界制造的发展格局； 学会区分不同程度的质量问题； 认识合理的企业组织构成； 掌握质量改进的四个理念。 全面质量管理的内容与实施方法 全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标 准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、 质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。 一、标准化 标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。 1.世界制造的发展格局 世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。任何 国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。与之伴随的是相应的管理模式， 野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理。 野蛮制造经验管理 目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。野蛮制造是任何国家企业发展都必须 经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业 真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮 制造是中国企业必须面对的阶段。 野蛮制造依托经验管理而存在。经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式， 其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。 很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将 自己隐藏的“最后一招”传授给弟子。于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后 精髓就消失不见了。虽然这只是一个笑话，却说明一个问题经验管理不能持久，野蛮 制造会阻碍企业的发展。 标准制造模式化管理 依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级 和改造。 野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式 化管理。标准制造要求一切靠标准、靠模式，500 强企业走向世界开工厂、开店，依靠的 就是模式。因为模式可以克隆，这是企业做大做强的必由之路。 精益制造精细化管理 野蛮制造的发展方向是标准制造，但是标准制造也不是终结，标准制造的发展方向是 世界上最伟大的制造精益制造。 精益制造依托的是精细化管理。没有精细，就没有精益，精细是精益制造的精髓。 2.标准化工作 标准化工作是管理不稳定质量的不可或缺的准则。每次一有问题或不正常现象发生， 管理人员须先加以调查，确定原因，再决定修正现行标准或实行新标准，防止问题再次发 生。 标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，也可以作为日常改善的基准。如图 1 所示， 企业生产要紧紧围绕六个要素，除了人员、机器、材料、方法、环境之外，还要加上信息 要素。 图 1 企业标准化工作要素 制造现场工作标准的制定出来后，还要注意对员工进行工作标准的教育，注重工作标 准的应用，明确标准化作业程序，才可以提高总体效率。在标准的建立当中，尽量要达到 简单化，越简单，就越科学。 要点提示 标准化工作要素： 人员； 机器； 材料； 环境； 方法； 信息。 二、计量化 计量化就是利用数据化帮助顾客。 所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示，这是管理偶发不稳定事件的最有效的办法。 数据化需要的数据是通过汇总、分析检验日报和检验报表得来的。检验日报是企业获得数 据的重要来源，检验日报中断则可能造成信息判断失误。企业对待检验日报的正确方法应 该是：检验员下班前将其交付公司品管部门，由品管经理进行质量分析，找出重复质量问 题的原因。 检验员在检验过程中，要学会区分严重质量问题和轻微质量问题，针对不同问题采取 不同措施，收集的数据才会更加准确真实。 1.严重质量问题 严重质量问题是致命的质量问题，当检验员发现严重质量问题时，最正确的做法是填 写三张报表。 第一张报表 第一张报表要交给班组长。 检验员不是员工的上级，不能直接命令员工，因此检验员需要将发现的严重质量问题 上交给员工的上级班组长，让班长命令员工停止工作。也正因为如此，检验员在企业 中经常遭到员工的排斥。 第二张报表 第二张报表要交给品管经理。 品管经理接到报表后立即进行现场分析，找到造成问题的原因，并责令相关部门马上 整改。 第三张报表 第三个报表要交给跟单员。 通常检验员将质量问题提交相关人员后，会出现停滞不前、一拖再拖的现象，问题总 是得不到解决，将报表交给跟单员可以起到催促的作用。 跟单员是流程中“催命鬼”式的鲶鱼。在企业中，跟单员经常和员工说类似“这个单 子不能再拖了，我给你们 20 分钟时间，抓紧改善整改，超过 20 分钟我就处罚你”的话， 就像抽在员工身上的鞭子，因此跟单员是解决交货迟缓的最有力的人员。 跟单员可以改善车间主任和生产经理的关系。通常订单出现问题时，跟单员就会处罚 车间主任，车间主任就会向生产经理求救，生产经理又会向跟单员求情，最终导致他们的 关系越来越融洽。 跟单员设置在销售部最合适。如果将跟单员设置在生产部，容易让生产部失去意志， 而将其设置在销售部，就会成为销售部派到车间的跟单大师。将单子交给生产部后，销售 部的工作只完成了一半，这时派跟单员到车间可以随时了解定单的进度、完成结果、质量 情况，并且可以在下班前将生产信息反馈给销售经理，再由销售部如实反馈给客户，形成 企业的良性循环。 2.轻微质量问题 与严重质量问题相比，检验员发现轻微质量问题后，只需要填写一个返工报表，或者 直接将信息反馈给给班长，班长就可以命令员工立刻纠正。 三、流程化与信息化 质量管理的过程也是流程管理的过程，需要通过信息化形成网络。 1.ERP ERP 即企业信息资源系统，是一个资源共享的信息平台。现在很多中国企业都花巨资 搭建了 ERP 体系，但是往往只解决了订单管理和库存控制两个问题，并未实现资源共享。 出现这种现象的原因在于中国企业对 ERP 体系的了解不够透彻。中国管理者都喜欢一 步到位，并不清楚管理结果的实现需要通过不断升级才能完成的道理，拔苗助长就会使一 个先进的管理工具无法发挥潜藏的实力。 2.BPR BPR 的重要性 如果说 ERP 是企业实现资源共享的一张大网，这张“网”就是由 BPR（业务流程再造） 这一网线构成的。如果企业没有 BPR，即使导入 ERP 体系，也无法实现资源共享。这就好 比一张原本已经腐朽的渔网，如果只把它的四周用线圈起来，不更换穿插连接的网线，这 张渔网依旧捕不到鱼。企业 ERP 系统是直接套在渔网四周的线，BRP 就是穿插其中的网线， 如果 BRP 没有更新，企业是无法得到理想效果的。 因此，企业实行 ERP 之前，首先要完成 BPR 业务流程再造。 生产管理进步 有些生产车间主任经常抱怨生产管理太难，其实生产管理是企业管理中最简单的管理。 生产管理之所以简单，是因为它是一个“不断重复正确”的流程。但是，即使生产管理很 简单，也决不能不懂管理，真正的生产管理要在不断重复流程中有所进步，企业需要不断 根据客户的需要再造企业的生产流程。 减少或消除检验时间、搬运时间、停滞时间，这就是生产管理的进步。这需要通过流 程再造实现，就像与高速公路相比，磁悬浮一般没有弯道，所以可以缩短在途时间，提高 运行速度。企业在生产过程中如果不想把检验时间、搬运时间、停滞时间浪费在“弯道” 上，就要在生产流程中减少“弯道”设计，走最有效的直线流程，实现六西格玛速度。 B03 成功的项目管理 蔚林巍 , 11 6 2003/1/15 项目管理经理 73.96 1032 WB09 优秀项目经理应备技能 杨望远 , 7 7 2007/4/20