像企业一样运作社团

像企业一样运作社团 社团的系统管理框架 社团应该像企业一样去看待，一旦我们以这样的高度来对待社 团，社团管理充满着乐趣、挑战、价值。假如追求着梦想，尤其是 致力于创业者或者企业领域，有一个模拟环境去尝试锻炼，社团是 最好不过的平台。我们可以假设：社团是公司，社团是员工，社长 是老总，骨干是经理，活动是产品，参与者是顾客，校园是市场， 收获是利润，吃喝玩乐是福利，塑造大学新文化是社会责任。 但是，很多社团是不是除了收会费就是聚餐、例会？而没有价 值产出，及任何有价值活动的举行。社团其乐无穷，舞台宽广，大 学正因为社团才所以丰富多彩，我们如果仅仅当做小孩子玩小家家 一样的态度，我们的大学生活是不是太遗憾了呢？ 从一个高度来说，大学的未来就是国家的未来，因为这就是明 天的精英，我们担负着一个使命，我们大学生不能遗失大学精神， 引领社会，而不是迎合社会，我们应该永远以塑造大学新文化为使 命。大学生活民主了，我们中国就会民主；大学文化富有活力，我 们中国文化就有活力；大学生文明了，我们中国人就文明了。中国 人、中国文化、中国，这是我们大学不为，谁为之？而我们闹了一 百年革命，这三个主题似乎建树较少，或有偏废。所以，较之民国 时期，我们大学生太萎靡不振了，不正是说明我们青年人需要有更 多作为吗?而社团给予我们这样一个机会，我们不要像袁世凯一样被 推举为一国之统帅，却仅仅满足自己的帝王欲望。 本此文举例说明时会提到自己分别在学校和家乡创建的两个协 会：东北林业大学圈点社、中国酒都大学生志愿者协会，这两个协 会都颇有理想主义情节，可百度一下参看。我认为学生组织是服务 学生的组织，属于公益性，故其管理思想也适用于学生会等官方组 织。 本文从创建角度开始谈起，创意点子-组建团队- 组织发展，适 合社团的任何阶段。 本文思路是模式构建、团队建设、资源整合三个方面构成一个 社团的系统模型。 本文另从大众（定位） 、领导（使命） 、团队（愿景）三个方面 来构建了社团的意识模型。 本文从社员成长、活动品牌、社会效益三个方面作为衡量一个 社团的优秀程度的指标。 内部管理- 团队的建设 外部管理 -资源的整合 系统管理- 构建组织模 式 组织成长 核心三要素 组织框 架 根基：构建组织框架 一个组织发展的开始，只是源于一个点子，在真正的实施中， 点子可以激起一时的激情，但是还是要归于平静，需要一个框架来 稳固根基，在平静中逐步发展。社团会经历这个过程，很顺利时候 遭遇困难，在困难时候又不断进步，很艰辛地走下去，尔后柳暗花 明，或许又再次遇到瓶颈。一个组织，像种子丢在土壤中，要长成 参天大树，形成自己的气候，形成自己的生态，才是这个组织的成 功。社团其实就是团队精神，方向一定要超前，具体的操作策略可 以慢慢探索。简单地说，我们要知道自己干什么的？怎么去干？为 什么干? 点子是初衷，始终不能在框架完善过程中忘记自己想做什么， 要追根溯源，弄个通透明了。不能在困难中变换想法，每个成员上 下坦诚面对，问自己：自己需要的是什么？我们想达到什么的预期 目标？找到根本，就去坚持，在围绕其宗旨形成核心理论。 必要的文字文件是需要整理的，笔者创建圈点社时候有些轻视 章程等文字性资料，以为那是形式。文字是思想很好的载体，特别 是当协会较为创新的模式，以及复杂多样的活动关系，需要以简洁 的文字表述出来。通过网络可以很好地将文字传播给会员。 简单的文字表述，是说表述技巧、思路的清晰，但是如果要把 思路框架完善，理论的建立是立体的复杂的，不能在没有逻辑的情 况下片面化，今天这个想法明天那个想法。这个过程，主要领导者 需要把思路丰富，征求会员意见，得到一致的认可。所以，需要提 出系统思考。主要领导者需要站在战略高度考虑问题：目前的团队 现实是什么情况？我们想达到的愿景是什么？这样下去是否可以达 到预期目标？如果达不到怎样改变，采取哪些措施？这些活动是否 有必要做？哪些是我们该做的？一年后想达到什么目标？如果我是 成员怎么想？ 框架的建立包括这些。 第一是理念的建立，模式的建立。这是站在最高处将组织的愿 景勾画出来，把价值挖掘出来，这是团队的软实力，如果现有团队 全部解散，是否能够根据理念和模式重新建立，就是判断其是否成 熟的指标。有了这个，那么我们就可以坦然面对任何困难，就算只 剩下一个人，社团还是可以迅速地建立起一支高质量团队。社团可 以采取企业运作模式， “用公益精神做公益事业，用商业模式培养商 业意识” 。 比如，圈点社“校园智囊”的定位， “不求谋职，但求谋事”的 价值观， “引领校园文化，涵养社会人才”的宗旨， “做人做事，国 际国学”的学习指南， “交流乃学，实践即习”的学习理念， “点子 建立圈子”的品牌内涵，等等，能够空口说服别人跟随“干革命” 。 第二是文化的建设，社团的文化需要在校训、家乡等大环境下 结合起来。文化的必要是，他能滋养我们的心，可以让我们更强壮， 也让队伍有凝聚力。所以文化必须是向上的，正确的，不是主观随 意主张。比如强调积极，因为现在大学生都处在消极状态下，积极 是进步，所以我们采取，并且要让社员散发这样的气质，文化才能 建立起来。比如强调谦逊，也是在跟成功人士接触过程中的感悟， 我们就采纳了。有些文化是团队历史产生的，是自然性文化，可以 编写一些故事延续精神；有些是强加的，是人为性文化，可以通过 讨论或者言传身教。文化的建立，需要在活动中培养，交流中促进， 需要在细节上注意，比如我们强调平等民主，就要在圆桌会议中表 现出来。文化的重要在于它可以反过来滋养队伍的长期发展，切忌 只求能力，不求价值观凝聚的团队假如把一些利益的成分去除， 会有人继续“干革命”吗？ 文化的建设，最主要是从选择人开始的，选择恰当的人，有着 共同价值观的人，不能在选错人的基础上构建文化，初期的文化是 脆弱的，从选择核心领导层开始。切忌，永远不要盲目追求规模， 圈点社限额招募，因为我们以做事为中心，经历过后才明白做事不 需要太多人，即使是再大的活动。 第三是章程等必要的文件。他是成员了解我们的窗口。主要思 路都要概况在章程里，理念模式都在里面，做什么，为什么做，怎 么做，都可以展示出来。 第四是制度的建立。制度需要参照文化进行，制度是文化的体 现。部门的建立、工作流程、决策机制、信息流程、协会守则等等。 这些可能会经历了漫长的探索才能基本建立起来。开始阶段要以探 索的心态去尝试，要避免定势思维，阻碍发展。需要经历由简单到 复杂的过程，总体还是要基于简单构架，但也不要太笼统。我认为 部门就是基本独立的，可以自成系统，不依赖于其他部门，可自行 工作。部门之间又是没有边界的，可以融为一体。 比如圈点开始以团队作业，初期一般适合团队分工，后来尝试 矩阵型组织结构，后来定型为事业部制：圈点讲坛、圈点论坛、圈 点商务、圈点公益、秘书处，各品牌部门独立运作。实行“谁有点 子谁是老大”的项目制、品牌负责人制、咨询委员会监督顾问制 （退役骨干组成，可咨询顾问，可提议弹劾社长，经理事会通过） 。 第五是活动主线的建立，就像企业的产品线一样，社团可以常 规地做什么活动，这是生存的根本。还有就是非常规活动，这是团 队发展的张力。活动注意大小结合，内外结合，虚实结合，常规灵 活结合。协会可以逐步建立多个活动品牌，要做就做到典范，所以 需要加大品牌的建设，而不是随便做完活动了事。活动尽量模式化， 考虑尽量少的人尽量少的精力下做好活动，设立一个原则来指导， 既可以高效完成活动，也不妨碍在方向下创新。切记，活动不可贪 大，要追求质量，就像办讲座即使开始 1000 人爆满，结果最后走了 一批，这就是不成功，相反只有 100 人，结果最后人越来越多，这 就是成功的。如果一个活动你自己都没有收获，那你反思这样的活 动的意义在哪里了？ 第六是其他资料的储备。会议记录，总结，照片。 框架的完善，其实是一个团队的灵魂，即使团队强悍，但框架 是脆弱的无力的，最终还是要衰落下去。框架一旦完善，它的魅力 就可以体现出来，队伍自然会强悍起来。我看到很多一时强大团队， 瞬间倒塌，因为强大团队的建立，具有偶然性，而历史不是偶然组 成的。这些在初期，只有发起者或社长才会意识到，社员谁想这么 多呢，但负责人必须予以绝对重视，自己要暗地里琢磨，因为这是 基础，就像起草共产党宣言。当然必须强调，这也是边行动边完善 的动态过程，依靠系统的思考、战略的眼光、富有逻辑的理性思维， 一年两年打个个基础框架，还需要十年八年地积累完善。如果只是 空想策划，不深入构建，恐怕构建的是空中楼阁。还要防止定势思 维的出现，发挥集体智慧，主要领导者在这个时期要单独沟通、集 体头脑风暴结合起来，找到适合自己的方向，这个方向一定要具有 战略指导意义。 内部管理：建设一支战斗的团队 说到团队的建设，又可以这么认为，即使团队没有任何基础， 包括理念和模式，根据这些人，仍然能够重新建立他们，并去实施 项目，这就说明这个组织是强悍的。只有这样的团队实力，才能不 断创造新空间，实施新的战略。 怎样在没有基础的情况下锻造队伍，建设一支战斗的团队， 是初创协会的难处。社团开始一直都在寻找人才，但是有一个教训， 就是还要注意培养人才，留住人才。 首先得分析现实，比如当今大学文化氛围是相当沉闷的，国 外某些大学一个星期的活动是我们大学一年活动还多，我所在的东 北林业大学亦是如此，如果社团提出了要“振兴校园文化”的理想， 就需要这样的一批人，但是还是很难吸收适合的人厉害的人投入到 队伍中来。而作为一个社团，初入大学者对社团价值存在不理性的 认识。在国内高校中都流传这样的话：“社团都是骗钱的” ，当然社 团也普遍存在自身问题。在这样的情况，在生存上就遭遇困难，很 难谈发展。诸位切忌，千万不要做害群之马，社团即是大学之文化 载体，空有一社之长的头衔，毫无做事，非但自豪而是羞耻。 但是越是艰难，越是要注意团队的建设，追求质量，不求规模。 第一，需要找到一致的人，有共同愿景，需要志同道合：价值 观、文化、兴趣。也就是说要找适合的人。比如圈点社的文化因子 是：积极、勇敢、创新、分享、平等、坦诚、谦逊、独立思考、公 益精神、大学精神、中国文化、国际视野。这些都是相互联系的， 基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。价值观是“不求谋职， 但求谋事” ，保证协会的先进性和公益性。兴趣是那些怀抱事业心态 做事的人，而且是能静下心来走进图书馆，博览群书，富有创意想 法。当然，大多数社团并非事业型，就不能有太多的条框。 第二，需要找能力符合并能够投入的人，综合考虑技能、意识、 潜力。也就是说我们需要积极的合作伙伴。根据事业、活动需要，我 们去寻找需要的人，不求都具备这些能力的人，有些工作可以寻求外 力，比如海报设计可以找一些设计协会。有的人是厉害的，但是心你 稳不住，除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐” ，最好别太强求，意识强烈， 可以弥补能力的不足，毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。必要的 培训体系要建立，必要的帮带机制应该形成，让社员快乐成长就像员 工得到薪水一样。可以引入企业招聘的面试体系来招募社员，甚至中 层也可以招募。 第三，坚持多元化吸收会员，在学校做的协会，需要兼顾地域、 男女、年纪、学院。一个组织需要在共同上建立多元化，单元化会导 致很多弊病，惰性、冷漠、定势。多元化的建立，也是团队魅力的所 在，能够吸引更多厉害人物的加入，团队优秀文化也会自然形成，不 断丰富。不能过于忽视新生的力量，以致结构的失调，老兵打新仗。 对老生也不能忽视，导致肤浅形式，新兵就上战场，没有延续传承和 持续发展，总是在一个阶段打转。很多协会就以大一大二的为主，大 三大四几乎就没有了，研究生也没有，这是要不得的。如果我们太多 年级的区别观念，只能说明我们缺少精神，唯有资历，因为精神跟年 级没有关系你敢说学弟在你之后成就事业？所以我不赞同有些社 团称新生为“小孩” ，或者硬是要装出学长风范，必要的尊重就可以了。 第四，骨干是执行力的关键，组织的发展首要是打造核心团队， 一般来说核心团队应该在 9 人之内，中国之大不也只是 9 大常委嘛。 有了核心团队，就可以看到组织的未来了，开始可以只有 3、4 个人， 然后以骨干为核心，辐射到社员，团队不断成长，有小圈到大圈，组 织也就成熟了。当然，新社员也要通过考察，重点培养，不要心想总 有人出来接任。切忌胡子眉毛一把抓，就看社团规模，结果社长一人 管事，别的都是参与者。 第五，团队中需要各种角色的组合。有的充当外交官喜欢交际， 有的做智多星只会出主意，有的做完美主义者老是挑毛病，有的做推 动者叫嚣说干就干，有的做协调者出来化解分歧，有的做实干家默默 耕耘，有的做监督者神若旁观，有的做领袖紧握旗帜，一般每人兼有 几个角色。一个想法出来，怎样通过这几个角色的积极推动，将想法 完美实施，快速行动，就需要每个人作用发挥出来，而不是阵脚自乱， 吵吵闹闹，起阻碍作用。其实每个人不可能担当所有角色，所以成员 需要谦虚、宽容。最需要防范的是领导者呈个人英雄主义，自以为自 己可以做所有的事， “集天下兴亡于一身” ，自己停滞了全队也就停滞 了，其实自己只是担当了其中某个角色。只要基于一个方向和共同志 趣，就要容忍跟自己不一样风格的人，每个角色发挥作用促进团队事 业的前进，在一个团队中也能“修正自己的弱点，学习别人的优点” 。 第六，适当的竞争因素可保证团队活力，激励却时刻需要。团 队初期竞争虽然谈不上，但是要有这样的意识准备。最简单的竞争 机制就是奖惩机制，以及严厉的淘汰机制。协会甚至可以采取麦肯 锡咨询公司的不进步就退出的机制，这也才能保证合伙制的进行。 团队的激励，领导者需要时刻保持，每一个成员也是要懂得激励身 边的人，每个人都得充当推动者。有些机构领导者可以的随意指责， 在我所在协会就不能实行，相反领导者的自我批评、接受批评却是 其特色。因为接受批评的结果是自我的完善，我们不需要领导权威， 靠的是领导魅力。 第七，学习型组织的构建，可以利用协会去构建第二课堂，做 步入社会的中转站。每个社团都要让社员得到东西，学到东西，这 是考虑任何活动的前提不要制造伪劣产品。社团需要理性，想 获得的东西必须实实在在，比如圈点社，即使部分成员有创业倾向， 但是反对浮躁，提出事业心态，提出自主学习完善知识结构是大学 的第一要务。可以选出成员必读十本书籍，定期开展读书分享。比 如圈点社对领导能力、商业意识、中国文化十分注重培养，必然在 这方面要求有一定的知识储备。走进大自然、走进图书馆、走进社 会，这是圈点学习的三大法宝。交流和实践，其实就是真正的“学” 和“习” 。 第八，高效的做事标准，相当于企业讲的效率。圈点社经历了 总是说而不做的尴尬时期，团队士气也因此会低落。究其原因是对 集体的依赖。虽然前面强调反对领导者的个人英雄主义，但是在具 体的实施项目，却需要这种个人英雄，活动安排两至三人负责，就 可以自主完成。很多活动，根本不需要态度人，再大的社团活动只 要 8-9 个人，最多活动时候全社人员去助威，记住那是助威不是组 织，要善于抓住核心环节，去除无益的形式，就像把产品做好，包 装少一点，有些环节完全可以合作或者外包，没必要什么活动都自 己干。这样社团就可以做很多活动了，每个骨干带 1 个项目，那也 是 8-9 个项目了，这样每个社员也有机会得到锻炼。切忌整个社团 一窝蜂地去做一件事，一学期就过去了，而且这件事更多的人只是 助威，而不是参与整个活动组织，然后聚餐，解散，招新，周而复 始。 第九，要注意休闲活动中加强团队凝聚力，只有休闲中，才有 趣味，团队才能朋友一样相处，形成像家一样的氛围。工作会导致 厌烦，激情也是短期的，需要持久的热情，对团队产生感情是关键。 利用好每个周末，每个月的特定时候，每个假期，每一个节日。 公益社团，其实也是要有其利益成分在里面的，只是不是金钱 而已。所以，创造价值，制造激励是组织的点缀，灵魂。激励，可 以归纳说“初有所感，次有所获，至有所归” 。在激励中必须注意的 是负面激励，这是必须遏制，并合理利用。比如对权力的追逐、对 职位的过分看着、对虚荣心的满足这是基于“外部修饰”的激 励，而正确的激励在于“内部修炼”的激励，这些不随离开大学而 消失，获取成长才是最大的激励。 第十会议管理，社团离不开会议，好的会议就有好的团队。开 了若干会议，经历了若干失败的会议，发现会议真是个艺术。首先 开会要明确会议的必要性，如果可以用非会议等形式来替代会议就 最好替代，吃饭啊聊天啊等名义，最好分别单独深入沟通。其次如 果实在需要开，那就要明确一个会议主题、只邀请直接相关人员， 人越少越好，9 人内为佳，人多就开展不争辩的头脑风暴，或分小 组讨论。再者在开会前最好提前跟 2-3 个参会人员沟通，避免被无 辜群轰或者冷场。会议议题要规划好，议题不要多，会议时间节奏 控制好，不能在细枝末节缠绕，有些议题可以叫停下次解决。会议 时间要控制在 1 个小时内。负责人要发表观点，最好不要兼任会议 主持，并制定简单的会议规则。最后，我声明一个重要问题，就是 会议必须经历混乱，虽然控制会议要少扯淡，但是会议是需要有价 值的争论，如果每次会议都安安静静，跟过去两会一样，会议就没 有必要了。会议不要回避混乱，一件事情复杂可以开几次会议解决， 第一次就一定要故意制造混乱，如果只有一次会议，会前也要混乱， 会中也可以适当混乱，只要会议方向不乱就行，决策者会后才可以 放心决策。 “无名天地之始” ，混沌是必要的阶段。 总的来说，组织是否完善，自身肯定是关键，团队建设在任何 初建团队是都是需要重视的，而且长期重视。在问题难以克制时， 就需要重新洗牌，巧妙的重新整合，而不是放弃或者放任自由。洗 牌很简单，就是抓住核心团队。如果社团经历过这样的阶段，这是 我们不得不面对的现实。社团应该继续以这样的空杯心理，时刻保 持“创业”初期的意识状态，在团队出现问题时，及时果断地进行 调整。而社团因为不像企业有稳定性，所以圈点社成立咨询委员会， 监督和帮助社团朝着既定方向前进，要在前人的基础上上升一个台 阶，不能像希腊神话里西西弗斯推石头，好不容易推到高峰时候， 换届了又跌落下来，接着再推，没有动力的时候就只剩下收会费和 见面会了，这样玩社团，唯有旁观叹息！ 外部管理：资源的整合 一个组织的发展空间，需要在建设一支战斗的团队基础上，去 对外部资源进行整合，两者相互相成。这个资源的整合，也是吸引 人才的关键，是组织实力的一个方面。除了内部可以管理外，其实 外部也是可以管理的，两者就像两条腿，交互前进。如果协会是外 向型的组织，更需要在这方面下工夫。但是很多组织忽视了这一点， 或者缺乏主动性，守住前辈开拓的固有资源。 管理，除了下级，还有同级，还有上级，这都是管理的对象， 因为管理是影响力。这点认识很重要，不能仅仅以为就是对社员管 理，社员更需要的是关爱和享受，外部才是管理的对象。 这里我拿圈点社来说明资源这块。 比如根据圈点的需求，外部资源包括学内和校外，学校领导、 学院领导、教授、留学生、企业、文化单位、知名人士、校友、学 生团体。首先也需要认清现实。 中国青年报刊载文章显示，全国高校行政主义盛行，这是 一个大的现实。行政主义导致世俗掺杂在纯净的校园里，工作做给 领导看搞形式，对学生漠不关心，缺乏使命感，这是所有大学的现 状。在管理外部时，需要理解这些，从对方角度出发，免得莫名其 妙地遭到阻碍。还要考虑在地域上的差距，北方大学大多保守，学 校氛围沉闷，南方则开放得多。东北林业大学虽然有“德合自然” 的校训，但是还是要有“德合世俗”的心理准备。 实际上,即使现实氛围糟糕，但是人毕竟有常情，我们可以争 取那些通情达理的人，热心公益工作的人，而且最大可能地争取支 持，个个击破。协会最好建立“成长顾问” ，企业家和教授，这就是 我们的外部资源的利用。他们是乐意指导我们成长的，当这个圈子 建立后，可能对学校、家乡都有积极影响，对学生的影响更是不可 估量。我们要不断争取热心公益工作的老师、社会贤达的支持，他 们的参与能对活动产生重要的积极作用。 在争取行政支持时，有时要考虑对方的顾虑和为难，如果请求 的支持超过它的能力范围，得到的只是糖塞。所以，这个时候，最好 争取最高领导的直接支持，当然要在恰当机遇，如通过推荐沟通校长、 院长、市长、董事长等。实际上，他们都是有着丰富的经历，视野上 相当开阔，思想也十分开明。而且他们也站在我们的角度和大环境的 角度考虑问题。 在与基层人员沟通时，充分从对方发展角度出发，可能会带 来意外的效果。这就在于组织的发展是否能给他带来利益，我们是 基于公益的，但我们做的成绩可以作为他们的成绩。这个就要有恰 当的结合点，做自己的工作，成就别人，得到的支持会很多。记住 这点，中国国情之下，最好低调地寄人篱下，要让行政官僚者觉得 有利用的价值。 在学校的机构、其他兄弟协会上，我们也争取最大的合作， 要有双赢的思想。在合作或沟通过程中，保持谦虚心态也是协会必 须的，即使你有多么强大。 很多协会不去做资源管理，不去搞公共关系，甚至对社会有 种抵触，导致有着不合作姿态，这是绝对不行的。这是现实，你必 须去生存。当然迎合也是不对的，这其中要权衡一下。在社会的协 会，跟政府机关的关系，更需要注意。国情要求我们必须在旗帜底 下，我们就在旗帜下，我们关注的重心在做事上，国家最近也比较 开明，对民间组织大力扶持，这是好事。第一，志愿者代表先进的 文化和意识，所以必须有一定独立性，像一家企业一样，主体不能 形式化，要有深度；第二，志愿者最好结合当地的政府工作，双赢 姿态合作，甚至根据需要，适当形式一下。有时候可以考虑一支队 伍，双重身份，增加共青团志愿者的身份，我们就好办事了。只要 把握一个重心：就是做事。 中国酒都大学生志愿者协会的顺利发展，离不开在创立之初 得到政府领导的支持。我们得到支持，我们也需要理解别人。比如 在我们做农村调研的时候，村官就担心我们得到些不好的资料，实 际上我们反过来想，他们预期里在抵触我们，我们如果真的去理解 宽容的话，应该得到欢迎，我们接受我们不可改变的，改变我们可 以改变的。别老是去唱高调，要么给些意见给问题的最高上级，免 得给别人麻烦；要么就想想哪些是我们可以做的可以帮助的，比如 帮助村官管理，理解他们的难处。要知道：“每个人的选择都是特 定时候特定情况下的最佳决策。 ” 资源的获取是也协会的重点，是我们的“圈地运动” 。我们将 把外面的资源引入学校、家乡，当我们的资源足够庞大时，我们就 有组织的资本了。通过资源的交换，我们得到的资源又会更多，得 到的支持也会更多。资源具有多面性，我们获取的资源，我们有我 们的用意，别人有别人的用意。我们学生的身份，获得的资源成本 是最低的，我们获取的资源别人却成本颇高，或者根本没有资格。 一方面，资源要分享，一方面，我们也要控制资源的把握权。 团队的实力是关键，这两个方面要相互促进，团队要一个阶段一个 境界，不然依旧会导致衰落。协会在前期会保守些，独享一些资源， 当组织足够成熟时，就要有开放的自信心态，将资源提供给别的组 织，专注在最根本，最高端，最有挑战的方面，这需要团队在创新 力和执行力都强悍。 比如当我们圈点讲坛请来了茅于轼、陈志伟、何光沪、张立 平等著名国内学者的时候，并且社团的理念获得这些学者的大力赞 扬时候，我们圈点社自然也就获得了积淀和成长。 在其他资源的获取上，不具体阐述，例如媒体、外校资源、 外地资源、国外资源。 这点也要在理念和模式的基础上才能获取资源。团队要有较 高的概念能力。越是优质的资源，就需要很好理论说服力，策动对 方的主动性，协会需要拿出让对方拍手称赞的创新点子。比如要得 到知名企业家的支持，靠钱等等是不现实的，如果点子好，完全可 以“空手套白狼” 。 切忌，用最坏的词句猜度去评判行政单位或个人，我们可以用 复杂来看待这个现实情况，只是一个现实而已，我们必须面对的现 实。我向来喜欢一厢情愿地把对方看得很美好，逼他做出美好的行 动，诸位可以参考。 以上模式管理、内部管理、外部管理是相互相成，需要把握 适度的节奏，同时地系统地开展，不可偏废，在各个时期略有重点， 充分利用其它两点来促进其完善。比如，框架的建立，可以在吸纳 新鲜力量的时候带入新元素，在企业家的指导下完善。这样反复几 个轮回，组织的进步会比那些声称“脚踏实步”的效果好得多，我 们也理性地强调基础，但不能忽略管理艺术的强大功效。 外部管理 系统管理 内部管理 起点：领导者的自我管理 在管理协会的时候，首先强调领导者的自我管理，反求诸己是 国人需要的意识。作为领导，做正确的事，把事情做对，这都是相 当的考验，当上领导并非意味做到了领导。有困难，也才有领导的 意义，所以领导的认识意识是非常重要的。 第一，领导者要高度认识的责任心。领导者应该将其视为第一 工作，不能在其位忘其职，甚至声称还有别的重要事情忙，因为这 是一个系统工作，因为所做的事很多，需要绝对投入；想想队伍的 定位是什么，你需要站在思想行动的前沿，才能服众。要想象协会 就是一个企业，在协会工作，需要像企业家一样的意识，光荣而艰 巨。否则，领导者会将自己的肤浅认识强加于队伍，把队伍的高度 降低，打击队伍士气，队伍也会继续低落。如果成员以为在修建宏 伟的教堂，而领导者却以为在砌砖，那么这个组织就相当危险了， 哪怕他是砌砖的顶尖高手。其实组织怕的是将砌砖高手作为领导， 他的片面认识会导致机构的单元化，其还不断堆积自己的权威，炫 耀其专长，导致他原先负责的部门规模最大化。社团应该是开放的， 像企业一样，领导者甚至可以空降，但绝不可随意让人担当。因为 在于他将会给予组织带来什么，而忽略他曾经带来什么，如果他曾 经带给组织什么，可以通过“奖牌”来表示，但绝不可用“职位” 来奖励。职位是责任，面向未来而非过去，担负着组织的兴衰使命， 需要全身心地投入，如果有别的重要事情做就不要担当。这是面对 现实的第一个思考。 第二，领导者要心胸开阔的公益心。当上领导者，这是工作的 开始，不是工作的终点。由于长期官本位的思想，尤其是学生会等 学术机构的腐化，有的人以为当上领导者，就是实力的证明或者以 为相当风光，从而忘记工作的本质。圈点社倡导的的文化“不求谋 职，但求谋事” ，是基于公益精神的价值观，诸位可以参考。学生在 社团工作，大多是为了积累未来的工作和生活的资本，很多世俗的 认识误区导致组织变性腐朽，如果认识到这样的事实：企业在招聘 是看重的是具体做过什么，而不是当过什么，而且发展最终看的还 是自身修炼，即使同样是社长也有优劣之分，就看是否成功领导做 过事情。社团需要忽略那些虚无缥缈的东西，要追求实实在在的东 西。你让更多人受益，那么你的收获也更多，与其专注于外在修饰， 不如专注于自身修炼。这是面对现实的第二个思考。 第三，领导者要有勇往直前的气势。如果领导者认为现实很理 想，而且还没有认识到挑战困难的意义，盲目乐观，所以就没有遭 遇困难的准备，一旦遭遇困难，就回避逃避，不以团队整体着想， 觉得自己就此停住反正也是收获，付出多不值得。实际上，领导者 的主要能力是解决困难，在他自认为担当领导遭遇困难，却没有收 获的时候其实收获最多，有的收获是感觉不出来的。所以，在社团 领导需要有勇敢挑战困难的意识，说了就得实现承诺，只可多做不 可少做。没有这样的意识，社员就有被“出卖”被“欺骗”的顾虑， 要担当领导就得首先许下承诺：“不抛弃、不放弃” 。这是面对现实 的第三个思考。 第四，领导者需要营造伙伴合作式的温馨氛围。社团的领导者， 其实更多是一种自然产生的领导，是温和民主产生的领导。因为， 在社团每一个都是伙伴，每个人也都必须站在领导者的高度去思考， 平等友爱，虽然需要分工，但绝对弱化职位关系。如果社团因为竞 选而争夺权力导致人才流失，那么就必须整顿领导者制度。社团应 该赋予每个人平等的权力，普通成员都可以享有临时领导权，可以 实现自己的理想，有想法就成为项目负责人，那么为了做领导而作 领导是没有意义的。协会的工作是具有挑战性的，作为领导者，在 于能否带领团队进入新的境界，而不仅仅踏步做好团队，或者像西 西弗斯推石头。每一个人都是组织的主人，你不能搞“一言堂” ，领 导的意义在于让每一人都为着共同的目标努力，发挥成员的主动性， 让大伙都愿意“出生入死” 。你需要谦虚，倾听，授权，自省。这是 面对现实的第四个思考。 在我担当领导的时候，我成长很多的就是每当社团遇到困难的 时候，我就去看企业管理的书籍，或者咨询一些企业人士，那这种 收获就是巨大的，这比什么创业大赛还刺激。而我有朋友去做真正 的创业项目，我犹豫很久之后还是决定坚守社团，因为这里可以尽 情张扬理想主义，而且这个环境的要素更加全面，甚至比真正的企 业更加全面。领导需要的素质很多，人格魅力、知识才学、决策能 力、系统思维能力、会议管理、组织策划、口才等等，都可以通过 社团得到全面的锻炼。 另外，还需要学会时间管理，因为我们还有学习等大学课题需 要平衡，但我希望我们可以视此为挑战。可以用三个步骤来帮助分 析：记录自己如何运用时间、分析自己如何运用时间、及时进行时 间的整合。 在领导产生之前，建议要求领导候选人阅读相关书籍，积累领 导知识储备，和领域素养。保证在领导产生之前，就已经具备领导 能力，组织都感觉“你办事，我放心” ，而不是凭机遇闯运气，组织 发展不可因领导者的随机，而导致组织的生死偶然。 最后强调，协会领导者的工作需要使命感，因为还是我们基于 公益精神的，更因为弘扬大学精神的责任，以上这些意识社团的每 个成员理应都必须具备，而不只是领导者，而社团要让社员也有领 导的机会，以及培养他们领导意识，感染大学精神。我们不能是缺 失精神的青年，在这个缺失精神的时代里。独立思考的大学青年们， 任何社团都是大学精神的一个载体，我们难道不为之激动吗？如果 大学里没有呐喊，没有人开始，还等待田野里出现呐喊吗？ 制高点：建立核心竞争力 你这个社团给别的清晰印象是什么？你的社团有哪些亮点？这 些亮点就是核心竞争力。 核心竞争力，是企业常常强调的。社团的建立，就是要通过自 我修炼，建立个人的核心竞争力，促进良性的成才文化氛围的形成。 我们每个大学生也在想在全国众多一流人才中，如何拥有自己的核 心竞争力。 组织也需要建立核心竞争力，比如圈点社的眼光是在国内范 围做一流社团，那就要构建全国优秀社团的“势” ，这个势的构建， 靠的是核心竞争力。有了核心竞争力，能够创造有市场的产品 活动，那么我们可以“以其无争故天下莫能与之争” ；还有一个产品 就是若干年以后的这些社员们的成就。 我们谈资源，谈学习，其实就是为了自身的核心竞争力。大 学的意义子哪里，大学众多资源中，怎样去开发、获取、利用是修 炼的关键。根据经济学中的比较优势原理，就是利用优势部分资源， 你所在的大学，哪些是优势资源，如果充分地开发和利用，夸张地 说你就胜似在耶鲁牛津读书。有的同学过分追求虚无的东西，其为 前途着想的动机是好的，但结果可能是坏的。如果错过了大学里的 优势资源，那么即使看上去风光的，也是得不偿失的。社团要求有 这样的理性，要追求高度，首先要有高度的视野，忽略那些虚无缥 缈的东西，追求务实。社团就是要挖掘这些资源，谁挖掘得最好， 谁的竞争力就强。 协会的核心竞争力建立在我们自身的优势上面。我们的优势 在哪里，就朝哪里努力。优势表现在差异上，圈点社可以说是全新 的，其理念处于前沿。在建立过程中，我们充分发挥了企业模式的 优势，团队具备了企业一样的张力。 组织的核心竞争力怎样建立，是需要规划的，协会正在努力 的尝试。开始阶段，优势可能表现在很多方面，在逐步发展中，有 些优势可能会让别的组织学习去，这是我们愿意看到的，达到的文 化的目的，做社团要豁达。 但是组织却不能因此手忙脚乱。核心竞争力，在每个阶段需 要调整，做到别人做不到核心方面。协会创新出来的活动，可以移 植到别的组织去，甚至建立一个新的组织，或者建立合作。保留必 须的部分，去除不必要的部分，是发展中需要注意的。 比如，圈点社的定位是智囊，那么核心竞争力应该建立在 “智慧”上面，也就是创新力上，比我们执行力还要强悍的程度。我 们就要吸收那些有想法的人，大学生的优势是创新，就是我们的优 势，其背后的支撑是人才的优势、模式的优势、文化的优势、资源 的优势。虽然这里讲的是我所创建的圈点社，但其张扬大学精神的 本质，而非特定之领域，适合任何社团，笔者曾经还梦想把这种模 式推广到各个高校，播散高校文化的种子，因为大学生有的就是想 法和理想，来源于各种创新，通过创新构建各种优势。 核心竞争力是在以上三个框架内众多因子的基础上建立，最 终体现在活动品牌上。如果协会是多元化发展，需要建立处于系统 之内的多个品牌，共同构建社团的核心竞争力。 终点：愿景的逐步实现 在领导社团的很长时间里，需要一直在反复地问自己：我们 到底做什么，想达到什么样的愿景？我们也在这样的疑惑中不断完 善自己。这个问题也将继续拷问社团的每个人。认识自我，似乎是 最头疼是事。其他组织如果要这么问，大多也会糊涂，不知道自己 存在的意义在哪里。组织首先需要明确自己是做什么的，建立共同 的愿景，上下同心，那么，就不会出现扯淡、官僚、迷茫了。寻找 一种意义，是实现组织辉煌的前提。 先从最高领导开始，需要把这个问题想清楚。自己需要找到 意义，作为领导者的使命感，并将这种使命感传递给成员。有使命 感是幸福的事，很难想象一个没有使命感的领导，去要求成员达到 自己想达到的标准，用命令、权威去要求成员，然后责难、批评、 绝望，这个组织就被糟蹋了。 愿景的阐述尽量不要像中国的企业一样笼统，可以先从整体一 两句话定位阐述，然后从学校、学生、社会、社员、活动等涉及的 各个层面去阐述。你给学生什么影响?你给学校什么影响？你给社员 什么影响？这样你至少会知道愿景在哪里，就可以实现理想了。 成员须和领导有着一致的愿景，绘制出一幅明确的清晰的图 纸，成员就会积极主动工作，交出出乎意料的优秀作品。如果给予 的是一个模糊的混乱的图纸，成员就迷茫。领导如果知道愿景，而 不愿告诉成员愿景是什么，那么成员就感觉自己充当工具，主动性 是绝对没有的，年轻人有着过量的精力，总会找到一种方式去磨耗 的，譬如扯淡，而有骨气的人会离开这个组织，从而“劣币逐良币” 的恶性循环。而磨耗看上去也是在做事，有骨气有使命感的人却会 旁观，淘汰机制就是逆向的了。所以，愿景是非常重要的，愿景也 是文化的开始，是目标管理的前提。 大学阶段，学生组织大多都应该是基于公益的。 建立共同的愿景就是成员最大的参与，才能释放成员的能量。 协会实际上每个人都赋予领导这样的隐形权利，更需要如此，谁的 思想超前了，谁就站前在面领航，而领导实际作护航。像雁群一样， 保持人字形，却有着极大的流动性，保证组织的有机生命力。 愿景的逐步接近，是最好的激励，团队随时随刻都需要这种进 步。这种进步最好是在战略的指导下，阶段性的进步。 使命 领导自我管理 （领导意识） 定位 核心竞争力 （大众意识） 愿景 长远的规划 （团队意识） 组织成长 三个意识 社会效 益 活动品 牌 社员成 长 衡量社团的指标 我们如何来衡量自己社团的健康状况呢？是不是其乐融融就是 最好的局面？抑或是风风火火就是？或是上了新闻广而告之就是最佳？ 我们常常这样来判断，自得其乐，其实不然，偏离了评判的根本。 这里我总结三个指标来衡量社团的优良。 第一是社员的成长。就是社员参与其中获得的快乐、知识、情 感、精神、兴趣、友谊等的收获。民国初年辜鸿铭先生在中国人的 精神开篇阐述道：“要估量一个文明，不在于所建筑的城市是如何 宏伟，建筑是如何华丽，道路是如何华丽，甚至也跟所创造的制度、 艺术、科学无关；而在于这个文明下产生了什么样的人，什么样的男 人和女人，它揭示了文明的灵魂。 ”同样我们关心社员到底因社团产 生了多少影响，形成了什么样的社员。这是最高标准，倘若没有这种 质的影响，那可以看看社员收获了哪些量的影响。再声称出色的社团， 社员的满意度如果很低，这个社团就是不成熟的，不成功的。从一个 高度来说，只要我们的社员形成良好的习惯、优良的品质、开阔的视 野、深厚的学养、茂盛的精神，那么这个社团不但是优秀，而且为 “中国人、中国文化、中国”做出了贡献，是真正的爱国者。譬如哪 个环保社团把小小一个学校里国人乱吐口痰这个坏习惯改变，那么就 是最大的爱国与环保；顺便说一句，我倡导做身边可以做到的公益活 动