公司管理意见书

大家好,我是管理前线版块的新人。我现在是某公司的普通职员。一直以来，我对企业管理 都有浓厚的兴趣，但却始终没有机会真正在工作中实践我的管理思想。在工作中，我们总 是会遇到各种各样的现实问题，虽可以说与我无关，我总在思考，看如何能够更完善的解 决问题。我利用业余时间，针对我公司管理现状，写了一点个人认为亟待解决问题的建议， 准备上呈给领导。但这只是一相情愿，大家都明白这样的事情是不受领导欢迎的，原因自 不需要说明。所以，我只准备把这些文字当成自己思考的锻炼，我想，不管它们有没有实 在价值，自己思考了终归比把这工夫浪费在其他事情上要有意义。由于我在写作过程中没 有参考书籍和资料，也没有对公司实际状况进行科学调查，文章显得比较薄弱。我把它发 表在这里，希望与大家交流，从各位这里得到启发，向各位学习。请不吝赐教！ - 公司管理的思考与实践 企业组织的管理者作为一种“理性经济人”，设立、领导、管理一个企业的目标，是为 了企业资源使用最优化、利润最大化和企业价值最大化。为了达成这些目标，必须对企业 实施有效的管理。在企业运行过程中，人事、行政、财务、市场营销等公司日常事务都有 管理的需求。如何来实施企业管理？这是一个科学系统的工程。充分使用每个人的知识见 识和思考，我们总会在复杂的实践中得到一些启示。 马斯洛的人的需求层次理论，基本内容是，人有五个层次的需求：一，生存和生理上 的需要；二，安全需要；三，社交需要；四，获得尊重的需要；五，自我实现的需要。这 个理论虽然属于社会学理论，自然可以涵盖企业管理实践。它既可以用来指导企业的管理， 也可以用来指导个人的思想和行为。我是这一理论的坚定的信奉者。虽然我仅仅是公司的 一名普通员工，但我在完成本职工作的同时，也在感受公司的氛围，吸纳各方面的信息， 思考公司运行和发展过程中面临的问题，从而形成一定的认识。这一方面是自己的一种总 结和深入学习，满足一下个人的爱好和获得人们尊重的需要，也希望可以配合领导的工作， 提出个人对公司事务的有益看法。所以，尽管我的这些思考是不成熟的、肤浅的，但我仍 然把它写下来，提供给领导和同事们，希望在推动公司发展上尽到微薄之力。 一，人力资源管理和职工人际关系沟通管理 人才是企业最宝贵的资源。企业在运行和发展的过程中需要大量具备专业知识、综合 素质较高的人才，企业管理者需要不断吸收、培养、塑造优秀的人才，为我所用。知人善 任，是一门专业、科学的学问。往往，人们总是根据自己的主观判断来衡量一个人是否自 己需要的人才，这种判断又往往是建立在自己的经验之上，同时受到个人感情和性格等因 素影响。我们看，这样的做法并不符合科学，人总是自然的“自以为是”，但这个“是”是不 是符合客观环境和岗位职责的要求呢？我们需要人才，一定是首先设定了客观标准和要求 条件，以使人才的使用能帮助我们达到企业的目标。这种主观判断，妨碍了这一目标的实 现。所以，得人才首先在于选人。公司需要有专门的具备专业知识的人力资源管理人员， 负责人才招聘。企业应设立人力资源管理员，管理人才招聘、培训等事务。一般来说，招 聘人才需要四个步骤：第一步，由部门负责人提出岗位需要的人才，以及标准，经人事专 员评估，评估招聘的必要性，以及具体的人才标准；第二步，由人事专员对应聘者进行测 试，这个测试需要特定的方法和程序。测试要达到的目的是，人事专员可以确定各个应聘 者的性格、人品、思想内涵、行为方式及为人处世的方法等，了解他是一个什么样的人。 在基本了解他的为人后，再根据岗位要求、企业文化等原则，对应聘者加以取舍，筛选适 合的人，推荐给部门负责人，进行下一轮面试；第三步，部门负责人对经人事专员推荐的 应聘者面试，主要考察其专业知识和技能，工作能力；第四步，由总经理或者主管副总根 据应聘者的综合素质、公司发展要求和应聘者的发展潜力，确定最终的人选。得人为第一， 在选择人才的时候就一定要严格严谨，讲求科学的方法和程序。得人之后，接下来就是合 理使用人才。 “人尽其才” ，要让每个人都在他适合的岗位上，也要让每个岗位上都有一个适 合它的人才。给每个人一个定期展示自己才能的机会，每个岗位也定期实行公开公正公平 的竞争上岗。公司设立一定的制度，对人才奖惩分明，优胜劣汰。不但让每个人所拥有的 聪明才智得以完全发挥，而且还要让每个人的潜能激发出来，得以发掘。使用人才的同时， 注意不断培养人才。鼓励和敦促员工充实专业知识，去经历各种事务和环境，积累经验； 提高道德水准，增强责任感。一方面，公司提供这样的机会和并给予支持，另一方面，逐 渐有意识的培养这种学习和竞争的氛围。 人力资源管理还必须担负起公司职工之间沟通协调的责任。凡是由人组成的集体，必 然存在人与人沟通的问题。合则生利，然而公司又是一个利益交会与分配相当复杂的地方， 这就需要公司有意识的沟通和疏导，使公司人与人之间关系变得简单，具有凝聚力。公司 存在着上下级关系、利害关系、利益关系，人与人不可能达成完全坦诚不设防线的交流。 职工之间容易形成“性相近” 或者“ 利相近”的情形，普通职工与领导之间也存在沟通的障碍。 由于共同不畅，容易造成小帮派小团体的出现，损害集体利益；由于普通职工与领导沟通 不力，容易产生不满情绪；由于职工之间的不了解和不理解，容易造成效率低下、互相推 委扯皮，等。沟通不畅，是一种情感的浪费，时间的浪费，造成效率降低，公司文化氛围 不和谐。所以，公司需要有计划有针对性的加强沟通管理。员工之间产生误解和矛盾的时 候，人事专员需要对双方进行教育，做好传达意思与协调；下级对领导有不满意的地方， 或者有工作的建议，或者有岗位和薪金的要求时，不方便直接反映的，可以通过人事专员 传达；领导对下属的工作、态度不满意时，特别是领导生气的时候，通过第三人转达自己 的意思，可以不伤害员工的感情和自尊的情况下更好的起到教育、惊醒的作用；职工的建 议和看法等也可以通过人事专员上达领导；在一些特殊的情况下，不方便或者不能直接沟 通，那么，沟通管理的效果和协调关系的作用就会更加突出。 二，工资和岗位设置管理 工作，对于普通人来说，目的，一是为了挣钱生活，二是为了满足事业追求。当然， 也有一部分人工作是为了社会交往。但这只是极少部分人的想法，因为不通过工作人们也 可以有社交。所以，人们工作的目的主要是挣钱和完成事业。对于不同的人来说，在生活 环境、思想水平和综合素质上有较大差异，人的需求也不同，把工作当成事业来做，这仅 仅是少数人的层次。因此，只有挣钱是所有人工作的普遍的和主要的目的。了解到这样的 本质，从公司管理的角度，我们可以对职工工资要求实施人性化管理。 每一个员工，虽然他不能在企业行为中成为一个完全的“理性经济人”，但他会根据自 己的知识、生活经验、环境等因素，来追求工资最高化，希望自己的工资越多越好；同时， 他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”，让自己的智力或劳动力价值和工资有 一个配比关系。基于这样的原因，每个职工对自己的工资有一个心理价位，工资达到或超 过这个价位则乐于接受，工作有动力，反之则心里不满，效率低下。公司与职工，在一定 程度上是交易和合作的关系。公司向职工购买劳动力和智力，而职工则将自己的能力出售 给公司。优秀的价格才能购买到优秀的劳动力。所以，我觉得公司工资管理的原则是：公 司付给职工高薪，公司要求职工高效率、创造更多价值。只有高薪才能吸引到高素质的人 才；只有高薪才能激发职工的工作激情，促使职工提高效率；只有高薪才能提高职工的责 任意识进而提高责任心；只有高薪才能促使职工优胜劣汰；只有高薪才真正体现人性化的 管理本质。在提供比较高的工资的同时，公司也应该要求每个员工具备扎实的专业知识和 出众的能力，优秀的品质和团队、服务、管理精神。只有人才的强强联合，才可以为公司 创造更大的价值。 岗位管理总是和工资管理联系在一起的。首先，公司领导根据公司目标，在达成公司 目标过程中需要的策划、管理、执行、保障、服务等具体的分工，厘定公司运作需要的具 体岗位，也就是确定岗位需求、职责和基本要求， “定岗”；其次，选定符合岗位要求的人才， “选才”；最后，岗位和人选还应该互动，使岗尽其责，人尽其才。 领导可以允许、鼓励职工提出薪资、职位的要求。一个人敢于向领导提出工资要求， 说明他自信，敢于承担更大的责任，相信自己可以为公司带来更大价值，这对公司来说是 好事。这也说明这个员工敢于把自己的行为置于众人的监督、评判之下，这样他必然会更 加遵守规则纪律，注重形象，竭尽全力做出成绩，创造价值。这样无论主观和客观，都会 活跃公司气氛，推进发展。 允许和鼓励职工提出更高职位的要求，同样也可达到上述的激励作用。不仅如此，设 置职工要求职位的制度和程序，也是职工与管理者沟通的渠道。公司内部沟通中，领导者 处于主动和优势的地位，职工处于被动地位，管理者少而被管理者多，所以，下级对上级 的沟通受到限制。职工提出自己的职位要求，必定会陈述自己的观点和看法。这就是一种 建议，有利于管理者开拓思路，这也是下级向上级展示自我才能、品质的机会，有利于发 现人才，准备人才。 工资设计和岗位设置是公司最高管理者的基本权力，是最高管理者对公司内部宏观管 理的手段。无论是工资设定、岗位设置还是员工对工资和职位的要求，都应该遵从最高管 理者为达成公司最高目标确定的意愿，决定权和裁决权应当由最高管理者掌握。 三，部门设置 部门设置的原则是完成某项特定职能。在垂直管理中应坚持扁平化的管理方针。从公 司最高领导层到基层员工，只需要三个层次：总经理（副总）部门经理员工。尽 量减少领导人员的数量和管理层次，多设置以职责为职能的岗位，促使职工从以官本位思 想转变为以岗位责任、权利为本位的思想。职能部门只拥有经营权，不再拥有人事权、财 权、组织权，相应的权利收归公司的人力资源部、财务部等。利润中心为自己的经营成果 负责，接受监督和管理。 部门应当具备发现人才和人才竞争的机制。发现人才是一件科学复杂的事情。 “千里马 常有而伯乐不常有”，所以，每个部门的领导必须具备一双发现千里马的慧眼，他具备认知、 考察、发掘人才的能力。他也应当具备有效沟通交流的手段，运用一定的程序由现象认识 到本质，了解员工的内心世界，判断员工的性格、思想、行为方式和工作能力，从而发现 人才。他还应当善于使用人才，让员工的能力用于正当的途径，符合公司的需要，同时发 掘潜能。在部门内部，创造公平、公开、公正的人与人竞争的氛围，比态度，比贡献，比 能力，比创造价值，形成良性竞争，奖励先进，激励后进。 领导发现人才与人才寻找英明的领导是互动的。一方面，管理者在寻找发现适合自己 要求的、可以完成自己设定的目标的高素质人才，另一方面，优秀人才也在寻找可以充分 信任自己、使用自己、给予自己机会实现事业追求的英明领导，即“良禽择木而栖”。所以， 管理者首先应该制定人才规划，表现出一种姿态，一种诚意，主动去发现人才，同时，还 要给予每个人充分展示自我的机会，建立沟通机制。 除了按照职能设立的部门外，公司还可以成立总经理办公室，统管行政、人事、财务、 制度建设等事务。这些职能是面向全公司的，是为全公司服务的，是公司运行的枢纽，是 各种问题汇聚的焦点，是信息的交汇点，需要统筹安排，统一组织协调，强力领导。设立 这样一个部门，由总经理亲自领导，解决问题会更有效率。同时，这里也是信息的集散地， 可以快捷迅速的处理信息，为总经理日常决策提供咨询，也能将总经理的意图迅速向下传 达执行。 制度建设应当放在非常重要的的地位。不以规矩，无以成方圆。制度就是用来规范指 导人的行为的。公司应当科学地制定财务制度、纪律制度、销售制度、回款制度，并严格 地执行。 四，效率和效益管理 效率是对公司运行状态的一种比较抽象的描述。我们受到时间、客观条件和自身知识 经验的限制，不可能对公司的效率做出科学的量化调查和评判，但，依据我们的感受，我 们可以认为，我公司的效率还可以通过加强管理得以提高，这也是公司追求利润最大化目 标的必然要求。 我们首先分析一下导致效率不高的原因：职工专业知识和技能不够，导致处理事务解 决问题的速度缓慢；办事人员的思想意识、态度、经验不足带来的见解消极影响；服务意 识、责任意识较差；工作程序不流畅；职工不能达到满负荷的工作状态；等。 如果把在相同的时间里处理更多的事情或者处理相同的事情需要更少的时间作为一种 效率较高的标准的话，那么，提高效率的途径就是，选拔具备专业知识和经验，具有强烈 的责任心和服务意识的高素质人才，加强制度建设，规范工作流程，在工作中引入竞争机 制，使职工优胜劣汰，实施末位淘汰制，逐步裁汰不合格人员。从主观和客观环境上敦促 职工努力工作，提高效率。 追求经济效益，必须考虑成本因素。做任何事情都是有成本的。每一个处在经济规则 中的人，都需要考虑以最小的投入产生最大的收益，以最小的代价取得最大的成效。体现 在财务上，就是必须考虑收入、成本、费用的配比关系，一切用数字说话。 不同的项目，公司可以用不同的标准去评价。对于一些新进入的行业或者工程，追求 经济效益并不是唯一的或者说主要的目标。在这个领域取得知名度和认同感，积累新业务 的经验和人脉关系，是我们首要的任务。所以，在追求经济效益的原则下，也应该区别对 待每一项业务，把业务考核制度化。 五，财务管理 严格核算成本。 资金管理。 库存管理。 发票管理。 六，业务管理 企业必须有自己明确的的发展方向。这既是企业长期的战略目标，也是企业日常运行 中累积信息不断决策的结果。确定公司业务发展方向，需要注重实践经验。公司经营中， 每个投资项目，都应该首先进行市场调查。调查可以引用其他途径得来的研究成果，也可 以自己组织本公司人员采用蹲点、问卷等形式，调查分析市场容量、消费者喜好、潜力， 以及投资回报率等。采集到第一手资料后，应做出整理，把原始资料整理为调查报告，计 算出投资决策需要的相关指标的数据，确定市场需求状况、市场价值、投入与产出比率， 结合公司的资源状况，作出可行性报告。 “知己知彼，百战不殆”。如果说调查研究重在“知 彼”的话，那么，投资决策还应做到“知己” ，认清公司自身情况。每一个市场机会对于投资 者来说都是一个诱惑，公司在决策前也要根据自己的实力，以决定是否投入。分析公司的 资源，一要分析人力资源，看现有人员配置是否具备相应的专业知识和能力，适应新的市 场机会的需要；同时也要看一旦进入市场，是否能满足对人才提升的需求，能否从所处环 境的外部吸引更多更高层次的人才；二要分析公司的社会资源，包括公司与银行的关系， 是否能够通过银行或者其他途径融资，以满足不断增长的资金需求；公司与工商、税务等 政府部门的关系，创造良好的企业生长外部环境；公司与供应商、主要客户之间的协调关 系；三要分析公司已经具备的市场营销经验、企业管理经验、从业经验，看是否能够适应 新的业务，并且看是否能够在新领域中保持比较优势。 经济学中有比较优势原理。市场竞争中这一原理同样适用。我们可以利用这个原理指 导我们的企业管理。销售同类商品，在面临着基本相同的采购渠道和销售外部市场环境时， 行业竞争是激烈残酷的，那么，公司与其他公司竞争的过程中，需要观察、发现、使用并 培育自己的比较优势。比如：在进货渠道基本相仿的情况中，比较优势体现在销售上，具 有优势的一方，一定是选择适当的商品种类，细分消费者群体，采取多种有效的销售手段； 如果具备相同的进货渠道和管理模式，那么比较优势可以表现为资金和存货周转速率较快； 雄厚的资金支持和科学的资金计划是这样资金密集型企业的必备条件；具备广阔良好的社 会关系，也可以成为比别人做的更好的重要保障条件；在外部环境和资源基本相同的情况 下，先进的管理理念和方式，高效率快节奏的工作状态，专业与经验俱佳的人才组合，就 成为企业竞争决胜的关键优势。总之，要想比别人做的更好，必须要在一个或者几个方面 具有超过别人的优势能力。我们要不断地发现并合理使用自己的优势，积极主动培养适用 的优势地位。在竞争的过程中，我们的某些优势可能会被别人模仿并超越，那我们就必须 不断积累创新，在创新中不断超越自身超越别人，使自己处于不败的优势地位。 电子商品销售是我公司的主营业务，是我公司的业务基础。对于这项业务，根据它自 身的特点，我们应做到：第一，做好现在。电子商品是“薄利多销”，这个特点要求我们必 须提高存货周转率、现金周转率，扩大销售量。从货物购进到运送到客户的时间应当尽量 缩短，尽量降低库存；从款项打给供应商到从客户收回现金的时间应尽量缩短，一方面可 以在不损害商誉的前提下合理使用供应商提供的信用，另一方面应尽快使资金回笼，资金 流运转迅速畅通。在能够保证存货周转率和现金周转率的前提下尽量提高销售量。第二， 提高市场占有率和市场销售绝对值。通过调查研究我们可以了解本地区市场行情和容量。 我们也要调查清楚我们的竞争对手的实力。我们根据资金、人力资源水平，确定在本地区 的市场占有率，比如，达到 50%以上。我们可以通过各种竞争手段，挤跨并吃掉对手，成 为本地市场的主宰者，独占鳌头。将对手的网络和人才吸纳进来，整合，为我所用。在本 地发展到一定程度，我们可以向县、区甚至乡村等下级市场扩张，做到基本垄断本地区市 场。或者，我们也可以做出更宏伟的计划，向省会、大城市等上级市场发展，向全省全国 扩张。第三，长期坚持，积累电子商品销售经验，锻炼人才，积累商誉，创立品牌，迎接 新的相似产品的产生和到来。电子产品发明创造更新换代非常迅速，在其刚刚投入市场的 时候，是其最畅销也最赚钱的时刻，象电脑手机等莫不如此。所以，我们应长期坚持，不 断完善网络，积累信息和经验，培养具有眼光的人才，以迎接新产品的产生，迎接未来的 挑战。 软件开发是一项知识密集型业务，需要大量既对行业发展前景足够敏感懂得行业需求 又有基本开发知识和经验的人才。我觉得在一个中型城市还没有具备能够吸纳和培育雄厚 人才并能够长期储备人才的土壤。所以，对我公司的软件开发业务前景并不抱乐观态度。 但是，对于一个不断发展的工业城市来说，信息系统、信息集成、信息自动化是必定需要 的，并且会日益需要，软件产品具备一定市场。我公司既然已选择进入这个市场，就要选 择正确的切入点和侧重点。通过公司的社会关系我们以单个项目的形式承接了一些软件开 发工程。但我们的重点，可以放在软件产品代理和销售上。随着经济的不断发展、社会的 进步，工、商、服、政府等各行各业，用于管理、财务、统计、设计等用途的软件产品会 越来越多，我们应注意到这个市场的存在和发展，将我公司的软件事业部的战略调整到代 理和销售上来，招募、培养、训练起一支具备市场眼光、专业知识和服务精神的销售、服 务的队伍。不管哪个行业，淘到第一桶金的人必定能赚到最多金钱，汲取最宝贵的经验和 教训。在这个行业在本地刚刚起步的时候，我们把握机会，投入资金、社会关系和精兵强 将，以最优的配置强势推进。 一个人选择为公司服务，那么他在工作中创造的价值应该为公司所有，他的行为和语 言受到公司约束。业务员拥有的销售知识和经验应为公司共同享有，他有义务将成功的经 验传授给同事，有义务定期向公司汇报自己的销售活动、约见客户的细节、思想心得和工 作总结，有义务在工作中调查市场，研究消费者心理，向领导提出合理建议，有义务在工 作中保持积极热情的态度、良好的精神和素质，维护公司形象，建立并传播公司的声誉。 这些具体而微的对销售人员的管理也应纳入到业务管理体系中来，建立制度并严格执行。 七，市场营销管理 市场营销是我们公司生命的源泉，是公司最主要的经营活动。因此，市场营销管理是 公司管理的重点。 做好市场规划。每年（半年、季度）应做好本期销售额、回款、毛利的短期计划。安 排好完成目标的具体措施，安排好资金等配套保证。年度规划可以由公司统一制定，半年、 季度计划由部门制定报公司决定。这些计划应包含需要达到的硬性指标，同时也包含激励 与监督，促使部门努力达到。 市场目标。制定市场占有率目标：职能部门从事的行业，销售收入达到本地市场占有 率的目标；销售收入绝对值目标；对消费者群体进行细分，对商品实施不同的销售方法， 对不同消费者提供差别商品；对上、下级市场进行扩张和拓展。 品牌和美誉度建设。品牌即是企业的生命，美誉度则是一种无形资产。在与客户和所 有关系进行接触时，要大力推广我们的品牌，让它包含着高效、服务、积极的企业文化； 无论是员工个人还是公司都应该给人留下美好的形象。 销售人才管理。优秀的销售员，应具备一定的科学营销思想，积极快乐的心态，亲和 力和感染力，懂得一定的消费者和客户的心理，了解商品性能，懂得选择目标和达到目标 实施的手段等。一个合格的销售员，同时也严格遵守公司规章制度，把遵守规则和自主发 挥相结合。在科学合理的考核下，对销售员实行末位淘汰制，年度或半年度业绩排行榜上 居于后列的 20%或 10%的销售人员，应当被淘汰出公司。 根据统计，平均一个公司 80%的业绩是由 20%的营销员做出的。因此，完成 80%业绩 的 20%的营销员，就是企业最宝贵的财富，应当受到特殊的奖励。而剩下的 80%的销售员 是不是就应该不被重视呢？不是。他们的存在也具有重要的意义：他们的工作虽然还没有 把客户争取到，但已经对公司起到宣传作用，至少让对方了解到本公司的存在和从事本项 业务，这样的信息是公司的潜在价值；他们的工作扩大的宣传面，提高了影响，他们反馈 的信息有助于公司决策；他们的存在对于那些已经取得成绩的销售员来说也是一种压力， 有助于内部竞争，从而为公司创造更大价值。 严格考核销售业绩。制定销售员收入、毛利、净利润和回款时间的相关标准，按照标 准计算提成。公司内部不允许暗扣存在，回扣所得利益归公司所有，而不是归销售员自己 所有。这样做也许会对销售员产生影响，打击他们的积极性，但是这部分所得本来就应该 属于公司；允许这样的不公正现象存在，会影响公司其他职工的积极性和工作热情，不利 于公司团结协作氛围的形成。对销售员可以加大奖励力度，树立每个员工都敢想敢做的导 向。销售奖励制度，也应该以达到激励和约束的目标作为原则。奖励的标准要真正能够达 到激励的作用，惩罚的措施要真正能够成为一种压力，让每个员工把压力变成为动力。假 设，在本地区本行业，所有销售员的平均收入水平为年薪 5 万元，那么，付出年薪 10 万元 以上可以招聘到优秀的销售员，年薪 2 万元可以招聘到人员愿意在本公司从事销售工作， 则我们制定销售奖励的浮动范围就可以落在 210 万元之间。 营销方法与手段。店面销售，每个营业员行为规范，保持微笑，使用礼貌用语，精神 饱满，态度热情，讲解和介绍时细致耐心，保持端庄大方的举止，人员在店面内的分布要 科学有序。营业员也需要不断学习，了解商品，总结心得体会，把握顾客选购商品时的心 态和心理，有针对性地对待顾客，在合适的时间说合适的话做合适的事。测试营业员的有 效工作时间，合理分配使用。组织人力调查研究，形成促销报告。在适当时机运用价格战、 广告等形式搞促销活动。 除了在店铺等候顾客上门外，我们还可以组织人力深入到社区、学校、公园、广场、 医院等人群密集的地方，与顾客面对面搞商品展示会，推介商品，扩大知名度。 行业客户销售，发挥销售员的优势，与客户搞好关系。建立客户关系档案，包括对方 的基本经营情况、采购信息、财务状况，对方管理决策者、采购负责人、财务负责人等人 员的姓名、性别、年龄、爱好、性格等信息，以便公司信息共享研究，有针对性地区别对 待。这些档案由销售部和公司共同管理，根据需要使用。销售员每一周或两周向公司领导 提供一份工作计划或总结，总结本段时间销售活动、收入、回款情况，报告客户的采购意 向、承诺、采购信息，