怎样在公司推行全面预算管

怎样在子分公司推行全面预算管理 中铁五局物资公司 凌帆 2011 年 4 月 8 日 说起全面预算管理，在我们中铁五局和物资公司早已 经不是什么新鲜事了，已经提了很多年，并且每年都在强 调其重要意义，每年都在“强力”推行。但是，成功的案 例不多，推行的效果不好。究其原因，我认为，在对预算 管理的认识上，存在重大误区。 误区之一：责任主体偏离。认为编制预算是财务系统 的事，到了上级要预算资料的时候，就给财务下一个任务， 负责编制公司的年度预算；财务无奈只好编制一个交差； 这样编制的预算往往是无法被执行的。编制了这样的预算， 往往还会被较为负责任的企业领导指责：“编了一个什么 东西，根本无法实施，什么水平嘛！” 。 误区之二：预算并不执行。不知道或者是不清楚预算 是要执行的，或者是不知道预算执行的主体是谁。预算编 制出来了，大多数情况就摆在那里了，被束之高阁 。到了 上级检查的时候，预算没有被执行的责任，往往又归结到 了企业财务的头上。 误区之三：概念混淆。企业的全面预算管理与企业编 制的费用预算混为一谈。企业的全面预算管理实际上包含 了企业管理的方方面面，包含有：企业的经营战略的制定、 经营目标和经济指标的制定、达到经营目标的软、硬件的 安排、经营目标和费用支出的优化调整、保证预算实现的 组织措施和管理措施的制定和实施等等。而费用预算所包 含的内容就要单一得多了。 误区之四：没有意识到企业全面预算管理和企业经营 战略和企业文化建设的密切相关性。企业经营战略所确定 的企业的经营发展方向是需要在编制预算时用相应的激励 手段进行保证的，企业文化的建设也是一个道理，企业文 化的发展方向也是需要在编制预算时用经济的手段来进行 引导的。 从以上我们的分析可以看出，企业的全面预算管理， 基本上涵盖了企业管理的大多数领域，形成了企业管理的 一条主线，与企业全面质量管理并列，构成企业管理的重 要内容。其重要性可见一斑。这也是我们每年都在强调要 抓好企业全面预算管理的原因。 要抓好企业的全面预算管理，我们首先要清楚，推动 这项工作的原动力是什么，主体责任人又是谁？ 实施全面预算管理的原动力当然是对企业经济收入的 追求。在企业的经济效益与职工的工资收入并不挂钩的经 济体系之下，抓企业的全面预算管理很显然是没有原动力 的，预算管理实际上只是对企业经营者的一种约束，自然 是不会被真正实施的。在公司推行对子分公司实施以效益 3 3 指标为主的经济考核和对整个管理层实施与企业经济效益 挂钩的收入分配办法后，这个动力显然就显现了。实施全 面预算管理可以提高企业的经济效益，也就是可以提高干 部职工的工资收入，而这个工资收入随企业经济效益增加 的幅度与企业中管理人员的地位密切相关，地位越高的人 在企业经济效益增长的过程中的收益就越高，动力也就更 大。当然，企业必须建立起管服人员的地位的高低与对企 业的贡献成正比的分配机制，才能使我说的这些成立。 我们的企业推行的是总经理负责制，决定企业挣多少 钱、怎样挣钱和花多少钱，怎样花钱的人一般来说就是企 业的总经理，企业的整个经营过程实际上已经包含在上面 关于挣钱和花钱的两句话里面了。企业的管服人员中，总 经理地位也最高，在企业经济效益的提高中的收益也最大， 正常情况下，是具有推动全面预算管理的足够的动力的。 要想真正的将企业的全面预算管理工作推动起来，一定是 由总经理或者是由相当职级的总经理的代理人来亲自抓才 有可能。 解决了动力问题，我们来具体研究企业的全面预算管 理应该怎样去抓。 全面预算管理是建立在一定的条件之下的。在实施之 前，我们必须要确定实施的条件。 企业是在一定的市场环境和软硬件配置条件下进行经 营的，经营的目标是是企业的经济效益最大化。要使企业 的经济效益最大化，需要分析企业自身的优势和劣势，扬 长避短，确定企业的产品结构和经营发展方向。即制定企 业的发展战略。 在我们的专用线企业，场地和设备的配置是一定的。 要研究企业当前经营上的瓶颈，分析市场和我们的客户资 源，研究采用什么样的经营策略，避开瓶颈，怎样充分利 用我们的设备和场地资源，使企业的效益最大化。对于我 们的水泥企业，要研究我们生产的水泥品种的成本构成和 市场销售价格，以企业利益最大化为原则确定我们生产和 销售各种产品的比例，引导公司的生产和销售向我们确定 的方向发展。这个过程就是制定企业发展战略的过程。 企业的发展战略制定以后，就要以当年我们预期的职 工收入水平为目标，制定我们当年的经营目标和指标。 我们是国有企业，企业生产的目标除了保证国有资产 保值和增值以外，就是以提高国有企业职工收入为目标。 这里所说的当年的经营目标和指标，要参照今年各个子分 公司与公司签订的指标考核承包书中的经营目标和指标， 但不以这个经营目标和指标为准，而是以当年预期的职工 工资收入为标准，对今年的经营目标和指标进行调整。这 个经营的目标和指标在制定的过程中有可能要反复调整几 5 5 次才能够达到要求。 经营的目标和指标初定以后，企业就要按照这个经营 目标组织生产和经营活动，合理地制定产品工艺流程和企 业经营管理过程。按照因事设岗，因岗定人的原则，实施 定编定岗。完成后，企业要按照这个定编定岗的要求，审 视自己企业的组织结构，是否满足要求。不能满足要求时， 要进行调整。这个过程实际上就是企业优化自己组织结构 的过程。 做到了这一步，企业已经建立起了满足企业当年生产 经营目标的生产经营团队。在这里就要确定作业层的工资 标准和将工资总额分解为基础工资和计件工资。作业层的 工资标准要参照当地同工种、相同工作量的市场用工标准， 结合本企业的特点和往年的水平综合确定。基础工资和计 件工资的比例关系的制定，原则上是基础工资所占的比例 要低，计件工资所占的比例要高，这样有利于职工积极性 的提高和降低企业经营风险。 作业层与管理层的工资分配关系是一个此消彼长的关 系，在制定时，必须要合理，作业层工资低了，无人给你 干活，定高了，偏离了市场太多，会造成企业经营成本过 高，又要影响到管理层的工资收入，影响到管理人员的积 极性，一定要认真对待。 到此，工费的问题基本上就初定了，进一步要确定完 成当年的经营目标所需的除工费以外的其它开支了。确定 这些开支我们应以往年的实际发生值为参考，逐项分析。 对于较大的开支，研究是否可以通过改进工艺路线来降低 开支，对于管理上的开支，要研究有否改进管理降低开支 的可能性。对于一些难以确定的开支，要参照往年的费率 标准，商量是否可能在往年的标准上适当降低作为今年的 目标值加以控制。 在完成了以上步骤以后，我们就可以编制当年的财务 预算了。编制完成预算以后，分析这样的预算水平是否达 到了我们的要求。如满足了要求，就可以按照这样的预算 水平，制定保证预算实现的措施了。如还不能满足要求， 我们就要从调整当年的经营目标入手，修改我们当年的目 标和指标，进一步对企业的组织结构进行优化，修改我们 的定岗定编和财务预算水平，如此反复，直到达到满足我 们的要求为止。 如发生经多次调整仍然无法达到满足我们要求的预算 时，就要分析预算始终不能达到要求的原因，并将发生这 种情况的原因分离出来，交由公司主管领导带回公司研究 解决办法。出现这样的情况，我们就要进一步考虑公司发 展战略制定上的一些深层次上的问题了，需要从更高的层 面上去解决企业发展中所遇到的问题。 到此，我们当年的预算就算编完了，但要保证预算能 7 7 够被执行，我们还要制定保证预算能够被执行的措施和办 法。 保证预算能够被执行的措施之一，就是将预算进行分 解，分别按照各个管理部门的职责落实到部门和具体的人 头，并制定节约奖励，超耗处罚的具体办法。节约的部分， 可与责任人按照一定的比例分成。这样可以增强执行预算 的积极性，逐年提高预算的执行水平，实现持续改进。 保证预算能够被实施的措施之二，就是采用设门槛的 方法，限制当事人的权力。也就是，在当前的预算水平下， 按照一定的比例，授予当事人使用的决断权，超出设定的 比例时，需通过一定的管理程序批准；这样的门槛可以根 据情况多设几道，并按照门槛一道比一道更高的原则进行 设置。公司在设置门槛的同时，也要制定违规的处罚措施， 以保证预算执行的严肃性。 对于在企业组织结构优化中下来的编余人员，子分公 司要对其进行妥善安置。为达到保证职工就业的需要和企 业长远发展要求的目的，我们要按照公司制定的十二五规 划的要求，及时展开企业下一步发展方向的调研和尽快组 织实施。 在编制企业全面预算管理的文件的过程之中，有两个 文件对于预算的编制质量是事关重大的。一个是企业经营 的激励文件，即所谓的销售人员（营销人员）的绩效工资 分配办法和企业管服人员绩效工资分配办法。为什么说这 两个文件事关重大？销售人员的绩效工资分配办法的内容， 关系到企业制定的战略的实现问题；在这个分配办法中， 必须有效地激励销售人员积极主动地向公司经营战略确定 的方向进行经营。管服人员的绩效工资分配办法