我国通信行业体制

我国通信行业体制 随着我国通信行业体制改革的逐步深入，我国通信行业在网络规模、技术 应用水平、用户数量等方面取得了突飞猛进的发展，取得了令世界瞩目的成绩。 经过与国外先进通信企业进行对比分析，我国通信企业充分认识到，与世界一 流通信企业相比主要是在管理能力和管理水平方面存在差距和不足。因此，通 信企业借鉴国内外先进管理理论和经验，结合中国实际情况，特别针对管理中 深层次的难点和关键问题埋头实践，积极探索，在提高管理水平方面做了大量 的工作，进行了许多有益的尝试，企业管理的领域不断拓展，管理水平有了很 大提高。通信行业在企业管理现代化方面所取得的成就，为开展全国通信行业 企业管理现代化创新成果的评审工作打下了坚实的基础。 一、创新成果审定工作的简要回顾 2004 年的全国通信行业开展企业管理现代化创新成果的审定工作，得 到了各企业的积极响应和大力支持。各集团公司的领导对管理创新成果的申报 工作给予了高度重视，积极组织所属各企业进行管理创新成果的推荐和申报。 各相关单位共组织推荐管理创新成果 310 项。其中国家邮政局 66 项，中国电信 12 项，中国网通 18 项，中国移动 11 7 项，中国联通 87 项，省行业协会，中 国通信企协分会和专业委员会 10 项。 中国电信企业创新管理研究车昭猛 【摘要】：本文对中国电信企业的创 新的必要性,创新的方式和如何管理企业的创新进行了分析和论述。 随着中国 电信市场竞争的逐渐加剧,国外竞争对手的即将进入,消费者对电信业务的需求 日益呈现层次化、多样化的特点,使得中国电信企业不得不进行多种形式的创新 形成个性化和差异化,以获得或保持竞争的优势。现在的中国电信企业在很多方 面已到了不得不创新的时候,如果因为害怕失败就不去进行创新,企业就必定会 失去发展的机会而灭亡。本文论述了中国电信企业的多种创新方式,包括:技术 创新、营销创新、产品创新、价值链创新、人力资源管理创新、全球化经营创 新。电信企业可以根据自己的实际情况,选择适合自己企业的创新方式,按照企 业发展和用户的要求,分阶段、分时期的逐步进行。创新过程是技术、市场和组 织相互作用的过程,企业必须对创新进行管理。创新管理就是要寻求有效的创新 模式换言之,就是对学会如何有效应对创新带来的挑战这一过程进行管理。 它包括:建立电信企业创新激励机制和对创新的过程进行管理。不同的企业采用 不同的创新模式会带来不同程度的成功,虽然存在一个一般意义上有效的创新模 式,但是每个企业必须根据自身具体的组织和管理特点进行修正。 最后本文对 中国电信企业的创新进行了总结,得出创新必须从战略高度出发,必须依靠有效 的内部关系链和外部关系链,建立激励创新的机制和支持创新的组织、文化氛围 才能最终取得成功。 【前言】:6-8 第一章 创新与企业核心竞争力 8-15 第一节 创新的理论研 究 8-13 第二节 创新与核心竞争力 13-15 第二章 电信企业创新的必要性和电信 企业创新现状 15-25 第一节 电信企业创新的必要性 15-17 第二节 电信企业创 新现状 17-22 第三节 电信企业创新的障碍 22-25 第三章 电信企业通过多种创 新获得核心竞争力 25-41 第一节 技术创新 25-26 第二节 营销创新 26-31 第三 节 产品创新 31-35 第四节 价值链管理创新 35-37 第五节 人力资源管理创新 37-39 第六节 全球化经营创新 39-41 第四章 电信企业的创新管理 41-51 第一 节 建立电信企业创新激励机制 41-45 第二节 创新的过程管理 45-51 第五章 总 结 51-54 参考文献 54-56 现代电信运营商正处于剧烈变化的经营.勇于创新管理和运作模式，践行 低成本高效运营，保证企业持续增长和不断发展，努力. 创新管理模式 低成本高效运营 现代电信运营商正处于剧烈变化的经营环境经济的全球化、市场竞 争的愈演愈烈、消费者的日益苛求以及快速技术变革等的挑战。由此，要求电 信运营商必须认清新形势，勇于创新管理和运作模式，践行低成本高效运营， 保证企业持续增长和不断发展，努力打造最具价值的电信企业。 低成本高效运营的概念 从本质上讲，任何企业都是通过生产、流通或者服务活动来获取经济 利益并为股东创造价值的经济组织。企业管理的关键就是对企业拥有的生产要 素进行计划、组织、领导和控制，用最高效的方法不断提升企业价值。企业管 理作为一门学科出现以来，从泰勒制管理到行为科学理论、从竞争管理到战略 管理等，尽管在内容上各有侧重，但都以企业获得竞争优势和实现企业价值最 大化作为终极目标。 当前战略管理比较流行，主要代表人物是美国哈佛大学商学院迈克 尔波特教授，他在竞争战略一书中，总结了企业的竞争战略主要分为： 总成本领先战略（overall cost leadership） 、差异化战略 （differentiation）和目标集聚战略（focus） 。 “总成本领先战略”要求企业必须建立高效率、规模化的生产设施， 全力以赴地降低成本。为达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度 重视，确保总成本低于竞争对手。 “差异化战略”主要是将公司提供的产品或服 务差异化，通过生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独特甚至是 独家经营的市场。 “目标集聚战略”是企业将目标集中到某个特定的顾客群或某 个特定的细分市场，在那里建立起自己的产品和服务差异上的优越地位。迈克 尔波特还指出，一个企业在面对三个战略选择时，应该根据自身特点选择一 种适合自己的战略。如果企业的战略模糊、摇摆不定，往往会导致其在竞争中 处于劣势地位。 但在电信运营企业管理和运营实践中我们发现，企业在单独实施其中 的一种战略时，往往显得过于狭隘，效果也并不理想。以总成本领先战略为例， 虽然低成本可以使公司产品具有价格竞争力，但是只强调低成本往往不能真正 发挥提升企业核心竞争力的作用。仅专注于降低成本的企业，可以生产出非常 低价的产品，但产品性能和质量往往差强人意，最终可能损害企业的价值。再 者，由于运营商的技术、业务、设备、支撑、服务和价值链打造需要社会各界 的共同努力，一种新业务很快就会被别人复制，同质化问题相当普遍，所以， 差异化很难真正体现并长期保持。同时，由于电信运营企业的范围经济与规模 经济特点，目标集聚战略不仅会过度减少客户群,而且将增加成本。因此，运营 商在实施低成本战略时应该通过管理和运营手段的提升，在降低成本的同时追 求更多的业务创新，更高的运营效率和更优的网络与服务质量。如此，才能真 正保证在未来竞争中立于不败。这就是本人提出的低成本高效运营的核心理念。 低成本高效运营是一种整合战略模式。即在企业战略指导下，通过对 企业资源的最优化配置，在不断追求低成本运营的同时，努力追求和保持产品 与服务的竞争性、高效率和高质量。 实现低成本高效运营的三大基石 低成本高效运营要求企业在规模生产的基础上降低成本。典型的低成 本高效运营的企业，其产品与服务的销售和提供一定是高效率、标准化的，并 且强调努力创造和获得规模经济优势，以构建总体上的成本优势。实现电信企 业低成本高效运营的三大基石是集中化、标准化、信息化。 集中化就是对分散、有限的资源实施跨地域、跨领域的统一与整合管 理，减少重复建设与浪费，提升资源使用效率，实现规模效应以降低运营成本。 集中化的原则是统一、精简和效能，目的是让一个点的工作代替其他多个点的 重复工作。所以，要在资源的集中配置使用上实现统一，精简就是精练和集约。 为了实现集中化的目标，要尽可能减少机构和设施点的数量，以尽可能少的节 点满足全局的需要；效能即满足各种业务需求，也就是说集中化的目标是高效 地满足各类业务需求，不能因为集中化而影响业务需求的满足。 标准化是指通过用统一的标准来规范产品、服务、流程与作业，最终 实现资源最优利用和提升企业效率的做法。标准化的原则也是统一、精简和效 能。统一，表示用面向企业、面向客户的思想去构建设备、产品与服务标准， 包括推动扁平化企业组织的构建。精简，要求尽可能用通用的标准减少产品、 服务和业务流程的种类与数量，追求尽可能大的经济规模。效能，就是用标准 化的产品、服务与流程，充分满足客户需求，不断提高服务水平。标准化并不 仅仅限于产品或者设备的标准化，标准化的范围还涉及到企业的各个运营流程 和管理流程等方方面面。 信息化是利用信息技术来改进企业的产品研发，业务提供，客户服务 和经营管理，从而提升企业的效率和降低企业的成本。要用信息化的思想去思 考、研究、解决企业面临的各种问题，以达到不断提高质量、改善服务和提升 效率的目的。信息化建设的原则仍然是统一、精简和效能。具体解释与前面相 似，故不再赘述。 集中化、标准化、信息化，简称“三化” ，构成了电信企业低成本高效 运营的三大基石。夯实这三大基石就可以使企业在变化多端的环境中处于一种 更有利的位置，能够使企业更快适应环境的变化，更好地满足客户需求，更有 效地在企业各个部门以及产品线范围内提升企业的核心竞争力。 全力推进电信企业实现低成本高效运营 深刻理解现代电信运营商经营环境的剧烈变化是推动电信运营商运营 模式创新的基础。全球化的快速发展为电信运营商实践低成本高效运营创造了 难得的历史机遇。全球化大生产为电信运营商降低设备采购成本提供了可能。 通信技术的飞速发展和 IP 化的通信产品也为电信运营商建设成本的不断降低打 下了坚实基础。但也应该看到，变革是这个时代最显著的特征，客户需求的不 断变化、商业模式的不断更新、通信技术的不断升级，在给运营商带来机遇的 同时，也带来了巨大挑战。 为适应环境的快速变化，打造持久的核心竞争力，电信运营商必须通 过集中化、标准化和信息化改造，不断创造低成本高效运营能力，从而推动具 有国际竞争优势的电信行业发展。 集中化是电信企业低成本高效运营的核心。通过集中化实现各类通信 网、业务网和支撑网的集中建设，优化企业各类资源的配置，实现企业内部各 个方面的合理分工与协作，发挥规模优势，提高运营效益。标准化是低成本高 效运营的基础。只有采用标准化的网络结构、通信设备和标准化的作业流程， 才能真正实现企业资源的优化配置，切实提高运营效率，有效降低企业成本。 信息化是低成本高效运营的手段。通过信息技术和信息系统，可以固化企业低 成本高效运营的优化成果，能够确保企业运营的最佳效果。 综上，电信企业要实现低成本高效运营，首先要大力推行集中化。要 把现代化大工业流水线生产方式引入企业运营的各个环节，创造电信运营商独 有的现代化大工业流水线运营体系，从而进一步整合和发挥运营商的规模优势， 提高运营效率和质量，降低运营成本。比如，中国移动实现了网管系统集中化， 把各项繁琐的网络管理工作按照流水线生产方式进行精细化和具体化分解处理， 从而提高了网络管理的效率和质量，同时还降低了成本。其实换一个角度思考， 就可以发现很多工作都可以应用流水线的生产方式。举例来说，某国际化的公 司就把服务全球的两百多名财务、会计人员集中起来，成立全球会计中心，为 全球的子公司提供一揽子的财会服务。这样，会计工作就变成了一个简单的流 水线工作，运作效率大幅提升。可见，集中化是推动企业低成本高效运营的核 心。 二是要大力推行标准化。标准化的目的是为了提高效率和质量，真正 降低成本。做好标准化工作，能够降低很多方面的成本，比如设备的制造、采 购和维护成本，以及日常办公成本等。标准化的对象也是多方面的，不要仅仅 看到某一项工作、某一个设备或者某一个流程，而应该是对业务模型、设备配 置、建设规范、产品服务、业务流程、企业管理等各方面工作的标准化，甚至 包括对工作结果检验的标准化等。例如：中国移动对铁塔设计进行了标准化， 仅此一项每年可节省钢材 8 万吨，节省建设成本 7 亿元。所以，标准化是企业 实现低成本高效运营的必备基础。 三是要大力推行信息化。信息化是通过总结提炼、把低成本高效运营 成果固化的过程，也是提高运营效率和质量、降低运营成本的关键。比如：集 中化以后，一个点要为多个点提供服务，没有高水平的信息系统，就无法真正 解决服务与效率问题。再如，标准化工作之所以很难推行的一个原因就是标准 化会增加很多死板、具体的工作环节，在要求严格按照流程和规范做事的同时， 也相应降低了工作效率。如果信息化工作支撑得好，标准化工作就相对容易推 进，因为信息技术能够有效提高工作效率。因此，信息化就成为企业低成本高 效运营的必要手段。 作为电信运营企业，谁能够快速满足客户需求，谁能够提供最值得信 赖的网络质量与产品服务，谁能够用最少的资源消耗来建设网络、业务与运营 体系，谁就能在市场竞争中获得和保持优势。通过系统推进集中化、标准化和 信息化，电信运营商就可以从网络建设与运维、物资采购、市场营销、客户服 务、人力资源与企业管理等各个方面有效控制经营成本，不断提高管理效率， 取得低成本高效运营的明显优势，进而实现企业价值的最大化。 整合资源企业管理创新的战略任务 /s?wd= 中国企业在过去 10 年的发展中，曾经创造了一个又一个的奇迹，涌现了一 批优秀企业。这些企业取得辉煌成就的关键在于管理创新，在战略决策上、在 多元化经营模式上、在经营体制和用人机制上、在新产品开发和市场区域拓展 诸方面，都结合了企业经营目标，适应市场变化，以管理创新取得市场、品牌、 资产的互动效应，保证企业的良性发展。面对新世纪，在新的机遇和挑战面前， 不少企业还提出建成世界级企业、冲击世界 500 强等口号和目标。现在的经营 环境、经营模式、竞争方式跟以往 10 年比已经发生了巨大的变化，我们必须以 新的思维方式思考如何实现新的经营目标。本文认为，资源整合是这些企业目 前最重要的管理创新内容和方向。 一、资源整合的重要意义 企业经济管理就是有效利用资源， “有效”表现在产出的资源大于投入的资 源，这是资源的利用效率， “有效”还表现在资源不会枯竭而且能不断增长。现 代企业经营资源已不再以“资金、设备、原料”为核心，而是以“人才、品牌、 技术”为核心，软资源比硬资源重要，无形资源比有形资源更具价值。资源整 合是面对新经济环境的战略调整，是在新的环境中生存和发展的变革措施，是 营造新的竞争优势的必经途径。通过资源整合可以创造发展机会，机会牵引人 才，人才营造技术和市场优势，技术优势和市场优势帮助企业扩大顾客群和提 高物流速度，从而达到资本、品牌及文化增值的目的。资源整合是管理创新的 过程。 1、实现创建世界级的中国企业的目标需要资源整合 尽管在这样一批优秀企业中，过去的积累已经为它们迈向世界级企业的目 标奠定了一定的基础，然而，现有的资源仍是企业的一个薄弱环节，尤其在干 部素质、经济实力、核心技术研发能力等方面与发展要求相比还有较大差距。 通过资源整合，有效利用企业现有的品牌和文化资源、人力资源、研发资源、 生产资源和网络资源；通过资源整合，有效利用外部资源。只有内外部资源都 有效利用，才能缩短与国际优秀企业之间的差距。 2、竞争环境对资源整合的要求 中国企业面对的竞争环境发生了巨大的变化：竞争对手不仅是国内强手， 还有更多的世界级强手；竞争的焦点不仅是产品和价格，还在向品牌和服务转 移；竞争的区域由局部变为国际化；竞争的方式由规模经济变为速度经济 这些变化是由经济发展的全球化和技术发展的数字化引起的。要适应这些变化， 企业必须在经营观念、运作机制、技术发展方向、市场营销模式、人才培养和 使用诸方面都进行变革创新。如果按照过去的资源配置机制，就不能适应新的 竞争环境。要适应新的竞争环境，就要通过资源整合，形成新的竞争优势。 二、资源整合的任务 要适应新的竞争环境，实现世界级企业目标，企业就必须面临 5 大资源整 合任务： 1、品牌资源整合 由于历史的原因（组织的变化、产品的拓展和引入 CI 时的认识水平等） ， 造成今天许多企业的品牌管理混乱，各个产业甚至各个产品都有不同的字体、 不同的颜色，不同的使用规范等。 企业要稳固在国内的品牌地位，要成长为世界知名品牌，必须进行整合。 首先是品牌管理组织的整合。过去企业品牌管理存在多头管理和分散管理，这 是造成品牌形象混乱的组织根源。在集团层面应该在品牌管理委员会下设执行 机构品牌管理中心，形成品牌统一管理、分开操作的机制；其次是品牌形 象的整合，目前的关键是 VI 形象的改造和统一规范，不要让“诸侯割据”状态 再延续下去；还有公共关系资源的整合，建立各个产业、各个公司可以共享的 公共关系资源，避免各自重复投入。 品牌资源的浪费是较难评估的，它的浪费比起设备资源的浪费更严重，几 百万元的硬资源浪费是很容易察觉和发现的，而几百万元甚至上千万元的品牌 资源浪费很可能不被发现。有的公司一年仅在国内投入广告费用一项就几亿元， 每年在品牌资源的投入和管理都花费巨资，如果不进行品牌资源的整合，不在 品牌资源管理上进行创新，那么企业就不可能发挥品牌优势， “市场资产品 牌”就无法继续“良性互动” 。 2、网络资源整合 销售网络对企业的成长功不可没，在以市场为导向的策略中，销售网络不 仅起到流通作用，而且起到对研究开发和生产的牵引作用，对品牌成长起到推 动作用。国内企业中包括行销非常成功的一些企业，如 TCL，销售网络已经暴 露出机构重叠、效率下降的端倪，销售网络要在未来竞争中扮演排头兵的重要 角色必须深化改革，网络资源整合势在必行。 网络资源整合阶段性任务：第一阶段是提高网络资源的内部效率，更好更 快地销售自产产品，服务自产产品的用户；第二阶段可以适当引入非自产产品 的销售，提高网络的整体效率；第三阶段可以把销售网络改造成开放式的电子 商务网络，其中最为重要的是解决配送和信用问题，培育企业的核心竞争力。 3、研发资源整合 研发资源是国内企业最为短缺的资源，而长期以来，企业往往存在“重市 场，轻研发” 、 “重外延扩张，轻内涵发展”的思想和“名义上重视，实际上不 重视”的行为。如何从“大”走向“强” ，重塑企业的创新精神将是决定我们企 业技术创新的关键所在。 4、生产资源整合 纵观这几年大批优秀企业的涌现，他们之所以成功，是由于他们不仅看到 销售网络的作用，也认识到生产制造能力的持续提高和成本控制能力的增强所 起到的关键作用。为了适应未来竞争的需要，生产资源要从三方面进行整合： 一是原材料采购，与原材料供应商建立长期的合作关系，提高讨价能力和保证 供货量和供货期。为了避免出现因原材料供应不足而影响生产和销售的情况， 企业应设立询价机构，扩大在全球采购的能力；二是生产设备利用，要交流提 高生产设备利用效率的经验，避免内部富余生产能力的浪费；三是加强对 OEM 的管理，无论是接受委托加工还是委托别人加工产品，都要加强质量控制，并 设立准许 OEM 制度，不断提高自身生产制造和利用其他生产厂商的能力。 5、人力资源整合 人力资源是企业核心竞争力的关键，上述各项资源的整合最终都取决于人 力资源，没有人去做或没有合理组织去做，所有整合都是空话。人力资源整合 主要是企业文化、组织结构即用人制度的整合。 在企业文化方面，首先要着力培养创新氛围，调动员工的创造活力。 企业应倡导一种兼收并蓄的多元文化，既要融合优秀文化，又要强调奋斗精神、 融和精神，打破区域界限和裙带关系，防止在集团内部机关化、行政化的倾向 以及一种以老乡、亲信为选人、用人标准的不良气氛。其次要解决企业精神和 组织行为的矛盾，不能以个人权利、小圈子利益来扩大这种矛盾。 在组织结构方面，首先“组织能力是核心竞争力” ，企业要面对新的竞争， 要取得未来的成功，必须深