兼顾激励与保健的薪酬管理体系

兼顾激励与保健的薪酬管理体系 薪酬管理体系是人力资源管理理念和制度的主要内容之一，并且是人力 资源管理工作中最复杂、最敏感、影响最大的方面，人力资源管理的其它工作最 终都要落脚到薪酬管理上来。因此，制定科学、严密、合理的薪酬管理体系，对企 业人力资源管理及整个企业的战略发展都是至关重要的。 一、基本原则 1、服务战略，提升能力的原则 任何企业的薪酬体系必须服务于其总体战略，以设计科学、结构合理、公正 规 范的薪酬体系动员和激励全体员工齐心协力努力实现企业战略。 为保证企业发展战略的顺利实施，需要一大批水平高、能力 强、 观念新、作风 正的员工。而完善包括薪酬体系在内的各项人力资源管理制度，是改善员工结构 和素质的重要途径之一。制定薪酬管理办法，就是要借助既具合理性又有激励性 的薪酬体系的导向作用，促进全体员工努力提升自己的业务技能和综合素质，为 实现企业发展战略作出更大贡献。 2、激励优先，兼顾保健的原则 现代企业的薪酬应以激励占主导，对于优秀员工要给予更多有形的和无形的 薪酬激励。对全体员工的激励除了命名为“先进”、颁发“嘉奖令” 等精神鼓励和物 质奖励外，平时最直接、最有效的办法就是让工作业绩直接体现在薪酬分配上， 这是比较现实、而且是绝大多数员工也比较乐于接受的方式。 工作业绩与工资分配相匹配的这部分薪酬，构成了员工薪酬体系中的绩效工 资部分，包括“业绩薪酬”、 “超额奖励”、 “利润分享”、 “年度先 进奖励” 等方式。这部分 薪酬集中体现“ 激励” 作用，其目的就是要让所有员工竭尽全力实现工作业绩的创 新与突破，争取与企业的“双赢”在为企业创造更多效益的同时，也为自己增 加更多收入。 同时，现代薪酬还要充分贯彻“以人为本”的方针。每个员工的能力、资质、 岗 位、贡献各各不同，但都是企业大家庭的成员，企业 有责任要给所有员工提供基 本的生存和发展保障。工资系列中包含的“基本生活 费用（包括基本的教育、卫生 和娱乐开支在内）” 、“年功工资”、 “岗位补贴” 等方式，构成员工薪酬结构中相对固 定的部分。这部分薪酬主要体现“保健”作用，其功能就是要解除员工工作的后顾 之忧，增强全体员工对企业的归属感和凝聚力，并 进而培养其团队精神， 强化对 企业的长期忠诚度。 3、完善指标，综合提升的原则 在员工的薪酬组成中，除了“工作数量”、 “工作质 量”、 “最终效益” 等硬性指标外， 还应当将“自 动自发” 、“团结协 作” 、“热情服务”、 “敬业意识” 、“勤学苦炼”、 “职业风范” 等软性指标和员工行为方面的指标也纳入绩效考核之中，以此推动员工及各单 位行为改进和综合素质的全面提升。 4、保持连续，适时调整的原则 每出台一项管理措施或方案，都要经过严格的科学论证并征询各方意见，以 最大限度地取得相关人员的共识，并充分保证其在管理中的可行性。一旦颁布实 施，就要保持执行的连续性和实施的权威性，不得随意处置并在执行中打折扣。 同时，还必须随着企业经营效益、市 场环境和社会发展的变化， 对已有的管理措 施或方案作出适当调整，薪酬管理办法也不能例外。 二、基本导向 1、业绩与能力并行，注意引导能力提高 依据企业发展战略，各级员工的技能水平必须随时间的推移逐步提高，而且 这种提高是没有止境的。作为激发员工能力提升的最主要也是最现实的手段，薪 酬体系必须有利于调动全体员工全力以赴地利用各种机会挖掘自身潜力。相同 的岗位，能力较高者将获得更多的薪酬，业务技能及个人工作行为特征较强者将 优先晋级。而且随着企业经营领域的扩展和市场等级的提高，还要逐步加大固定 薪酬中技能工资的比重。 2、贡献与成效并重，注意突出成效 导向 薪酬作为对人力资源的主要投资方式，只有在产生较高的投资效益时才有价 值。在管理实践中，只有员工通过辛勤劳动，为企业创 造更多的市场效益，企业 才有为员工提供更多薪酬的雄厚基础。因此，员工绩效工资部分基本上要取决于 他们为企业创造的工作业绩。考虑到各部门、各 岗位工作性质存在不同程度的不 可比性，而且有些岗位（尤其是行政管理岗位）的工作业绩难以量化，可以对各部 门、各岗位的工作业绩以不同系数进行折算。但不管怎样，都要尽力做到在可比 条件下，员工的薪酬水平一定要与其工作业绩直接挂钩。 3、员工与企业并进，注意强化企业后劲 企业的兴旺发达是每一个员工职业生涯发展的广阔舞台，因此企业赢利的相 当一部分必须留作发展基金，而且随着企业经营领域的扩展和技术水平的提高， 其比重还会相应增大。这样， 员工要想不断提高自己的薪酬水平，就必 须千方百 计提高企业总产值和利润总额，并使产值和利润增长的速度大于员工薪酬增长 的速度。只有这样，才能在竞争日趋激烈、企 业资本投入越来越大的情况下， 员 工与企业实现持续“ 双赢”，共 创新的辉煌。 三、总体思路 （一）确定以能力和贡献为中心的岗位工资 1、按能定岗 不同系列的岗位等级的确定，要以各岗位所需的综合能力及对企业效益的贡 献率为基本依据，将与能力和贡献无直接关系的主观性因素降低到最低程度，尽 量体现薪酬的客观性和公平性，增强不同职位间的可比性。薪随岗定， 岗变薪变。 2、同岗异薪 针对不同的岗位系列设置同岗内晋级通道。同一等岗位上，由于岗位所需的 技能含量、精力付出、经验水平和风险程度不一，划分若干个不同的 级差。下一 等岗位高级别岗薪，高于上一等岗位低级别岗薪，以此鼓励不同专业的员工专心 本岗，精益求精。 3、企业效益水平决定员工薪酬水平 整个企业的岗薪水平、各岗位内部的级差距离，都要随企业经营效益变动。当 企业效益明显提高时，岗薪水平及各岗级差距，都会相应上升。上升幅度宜 为企 业效益增长的 70%左右。而当企业发生经营困难和危机时，全体员工包括基本工 资在内的总薪酬在不低于国家规定的最低工资线的前提下适度下降。 （二）实行“宽带 ”薪酬 以“宽带”薪酬体现同等岗位内的价值大小和贡献差别，增强不同系列岗位的 可比性，并以此引导不同系列岗位的横向交流。按照各岗位性质的不同，将企 业 内部所有岗位按职务核心要素的不同分为生产、管理、营销三个系列，根据各 岗 位的职责、担负的责任、任职条件、工作 环境等因素，在对各岗位进行的岗位评 价点值基础上，将全部岗位分为若干个等级，每一 职等有一定跨度，并同 邻近职 等有一定重叠。 （三）预留岗薪调整空间 根据员工工作业绩，对岗位工资实行动态有序调整。岗位工资在职等范围内 根据考核情况予以调整，一般以年度为单位，根据各员工的考核结果决定其岗位 工资的升、降或不变，以保证岗位工资的内部公平性。各岗位工资达到本岗最高 档次后，除非经董事会或职工代表大会特别批准，不再上涨。 （四）设置不同等级岗位内部工资结构比重 由于岗位等级的不同，各类员工薪酬中岗位工资和技能工资、岗位技能工资 与绩效工资所占比重也不同。岗位等级越高， 岗位工资所占的比重就越低，技能 工资越高；由实际的工作业绩效和企业效益决定的绩效薪酬部分也越高。 从岗位性质上来说，中层以下管理岗位和生产岗位系列岗位技能工资部分需 高于绩效工资部分，营销岗位系列岗位技能工资部分总体低于绩效工资部分。 为更好地实现企业产品的最终价值，千方百计提高产销率和利润率，在三个 系列中，营销系列的总薪酬水平可略高于管理系列，管理系列又略高于生产系列。 高出的部分均以绩效工资的方式发放，但三个系列相同等级职务的岗位技能工 资又是一样的，以充分兼顾薪酬的激励和保健功能。 四、完善分配渠道 1、薪酬发放的时机 （1）岗位技能工资、岗位补贴 所有人员的岗位技能工资、岗位补贴均按月定额发放。 （2）绩效工资 生产操作人员和辅助人员的业绩提成工资按月发放；各种竞赛性的奖金即时 发放；项目提成工资在项目完成后发放。 一线管理人员基本按月发放。 中层管理人员大部按阶段性发放（比如一个季度发放一次）。 高层管理人员主要按年度发放。 （3）福利 员工个人享受的福利经企业人力资源管理部批准或认可后五个工作日内发放； 集体性的福利由企业集中安排使用，不发给个人。 2、薪酬管理的权限 （1）既定的岗位技能工资管理权限属企业人力资源部。 （2）岗位补贴的管理权限依岗位归属分属企业生产管理部门、人力资源部、营销 中心，并经企业财务部核定。 （3）绩效工资的管理权限依岗位归属分属企业生产管理部门、人力资源部、营销 中心，并经总经理办公室核定。 （4）福利的管理权限属总经理办公会。 （5）工段长及以下人员升级、降级的管理权限属部长，车间副主任及以上人员升 级、降级的管理权限属总经理。 （6）班长及以下人员晋等、降等的管理权限属部长，工段长及以上人员晋等、降等 的管理权限属总经理，副部长及以上人员晋等、降等的管理权限属董事会或职代 会。 3、对关键人才试行谈判工资制 在对绝大多数员工实行企业统一的薪酬管理办法的同时，对企业急需或至关 重要的关键人才，本着“特事特办”的原则，经董事会或职代会批准，可以经双方 友好、坦诚谈判，商定其工资，不受企 业现有岗位技能工 资等级的限制。 另一方面，要通过卓有成效的工作，形成对从外部引入的关 键人才的重要性 及其薪酬水平的共识，并力争将关键人才的特殊薪酬与同岗其他人员的薪酬差 距控制两个岗等的范围内（如引入的部长级人才最高可按总监标准支薪）。 五、薪酬体系结构 根据上述要求，并考虑到要与企业已有薪酬体系的平稳衔接，企业员工的薪 酬体系主要包含岗位工资、技能工资、 业绩工资、行为工资（业绩工资和行为工资 合称绩效工资）、年功工资、 岗位补贴及福利等七部分，其中岗位技能工资和绩效 工资又依照相关因素划分若干级差，以适应不同岗位的实际。 以上各项内容均不涉及精神性的激励等非物质性的薪酬。 （一）岗位技能工资 考虑到目前及今后一段时间的实际情况，我国多数企业暂不宜将岗位工资和 技能工资分开设置。在未来条件成熟时， 应将二者分别计算并逐步加大技能工资 所占比重，且岗位越高者，技能工资的所占比重越大。 依前所述，由于完善薪酬体系的基本方针立足于逐步加大绩效工资份额，因 此对岗位技能工资的总水平进行适当控制。 （二）绩效工资 这部分薪酬与员工工作业绩直接挂钩，包括业绩利润提成、行为工资、先 进奖 励、年度企业利润分享及期权等项目。 1、绩效工资的分解 （1）可量化考核的工作岗位（主要指生产系列和营销系列岗位），每月绩效工 资的 70%用于业绩量工资（如计件提成、销售提成）；另 30%纳入当月综合绩效考 核。 例：如果指导工每月平均绩效工资共约 500 元，其中的 350 元依据其当月完 成的工作量发放；150 元纳入当月综合绩效考核。 （2）难以量化考核的工作岗位（主要指管理岗位），每月绩效工资全部纳入当 月综合绩效考核。 （3）年终绩效工资要依据企业完成预定的经营目标值而定：完成目标值的 100%， 兑现全部年终绩效工资；完成目标值的 90%99%，兑现 70%；完成目标值的 80%89%，兑现 50%；低于 80%时，取消本次年终绩效工资。 在此基础上，所有岗位的年终绩效工资，均依据个人全年的综合绩效考核最 终得分发放。 （4）个人综合绩效考核得分对应的绩效工资比例：得分超过 100，每增加 1 分， 增发当期纳入考核的绩效工资的 2%；85100 分，获纳入考核的绩效工资的 100%；7084 分，获 80%；6069 分，获 50%；得分 59 及以下，无相应的绩效工资。 2、工作业绩（工作成效）提成 （1）生产（含后勤）系列的产值提成 超过目标工作量，给予相应的提成， 细则另定。 （2）营销系列的销售额或销售利润提成 具体办法另定。 3、年度先进奖励 （1）年度先进单位奖 单位最佳业绩及利润提升奖：10,000 元 单位最佳形象（协作）奖：5,000 元 单位最佳竞争力奖：8,000 元 （2）年度先进员工奖 每年在整个企业范围内评选员工先进称号一次（评选标准依照岗位绩效标准 另定），其中先进员工占当年员工总数的 10%，模范员工 10 名，最佳 员工 3 名。 各级别荣誉一次性奖励基准金额如下： 先进员工：奖励 600 元 模范员工：奖励 1200 元 最佳员工：奖励 3600 元 4、行为工资 每月对所有员工的“自动自发”、 “团结协作” 、“热情服务” 、“敬业意识” 、“勤学苦炼” 、“职业风范”等五个方面进行工作行为锚定考核，按 30%的权重计入当月综合考 核指标并汇总到年终综合考核指标中，作为各项先进评比的重要依据。员工若在 这些方面受到投诉，经查实后视情节轻重，扣除次月岗位工资的 50200 元。 5、年度企业利润分享 企业经营纯利润比上年增长 5%以上，所在部门全面完成企业下达的经营指 标，员工个人（本企业连续工龄达两年以上者）无违规违纪行为，企业给予一次性 利润分享。 具体办法由董事会或职代会另行确定。 6、期权（期股） 在企业具备相应条件时，对企业认定的核心员工可给予一定的期权（期股）， 实施细则待时机成熟时另定。 （三）年功工资 在目前的消费水平下，员工在本企业工龄每满一年，发放年功工资 1020 元/ 月，随岗位技能工资按月支付。 （四）岗位补贴及福利 1、岗位补贴 由人力资源部会同相关部门在认真分析岗位性质的基础上，确定哪些岗位需 要给予岗位补贴及补贴的标准，并经总经理办公会确认。车间副主任以下人员， 工作需要交通通讯补助的，由人力资源部和财务部另行规定。 2、福利 企业福利费按工资总额的 5%15%确定，主要用于下列项目： （1）每逢国家的法定节日，企业酌情发放一定的节日物质或组织聚餐会。 （2）企业每年组织两到三次群体性文体活动（竞赛），并奖励优胜者。 （3）开设图书室、娱乐室， 购置体育活动设施，组织职工体检。 （4）每年组织一到两次外出游览活动。 （5）企业根据发展需要，对不同岗位的员工开展形式多样的业务技能培训。 （6）对员工个人遭遇不可抗力的特殊困难，给予一次性困难补助；并视情况在 本企业范围内组织公益救助活动。 六、薪酬调整 （一）企业薪酬的整体调整 1、企业薪酬水平的向上调整 出现下列情况之一，企业酌情向上调整薪酬，即全体员工普遍增资（当并列出 现两种以上情况时，原则上以增幅较高的一种情况为依据）： A、当地生活物价较大增 长； B、企业经营效益明显 提高； C、行业薪酬水平普遍上升； D、国家出台薪酬上调 政策。 2、企业薪酬水平的向下调整 出现下列情形之一，经董事会或职代会讨论决定，企业对全体人员酌情向下 调整薪酬（当并列出现两种以上情形时，原则上以需调整幅度较大的一种为依据） ： A、企业出现严重的经营 困难； B、企业年度整体经营 目标完成率在 80%以内； C、企业主导经营业务 被迫进行战略性转移，需大量投 资新业务； D、董事会或职代会决定、经多数员工认可的其它情形。 企业向下调薪时适逢员工升级，应对员工按正常情况升级，然后在新的工资 标准基础上，再按相应比例对全体员工降薪，以力求降薪的公平性，保 证特殊时 期的员工忠诚度和凝聚力。 （二）员工个人的薪酬调整 1、升级与晋等 A、升级的条件 在本企业连续工作三年以上，具有下列条件之一者， 经员工所在部门（或车间） 领导申报，企业人力资源管理部门考核通过， 总经理批准，可以晋升一到两级工 资： （1）年度综合考核处于前 10%之列的； （2）技能水平有明显提高的； （3）被评定为最佳员工的； （4）在行业竞赛中获得三等以上奖励的； （5）总经理认定的其它可晋级的情形。 B、晋等的条件 在本企业连续工作五年以上，具有