专家阿睿谈销售之二

兵家权谋与销售一声“Sales”包含了太多内容和感情色彩，其中一个含义是销售人员应该无所不能。有人说一个好的销售应当能和各种客户打交道，能充分利用一切资源和形势。所以认真说起来，优秀销售人员的修身养性可以包括太多方面，几乎任何知识都可能给销售工作带来帮助。大到国际关系，小到文学艺术，甚至休闲娱乐，可谓古今中外无所不有，天文地理无所不包。而中华民族优秀传统文化中的兵家权谋，则对销售工作有极大的而且是独特的帮助。销售是针对人做工作，一定会面临千变万化的局面。许多方面和打仗一样，因此有“打”单子一说。而无论是全局的销售策略（Strategy），和局部的战术（Tactics）都能从兵家权谋中得到很多启发。权谋即随机应变的谋略，汉书艺文志说：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”。用销售的语言讲就是：在打单前，要先确定策略和战术，以充分利用各种形势，用巧劲事半功倍而为。这就是兵家所谓的“庙算”“庙算”首先要弄清楚胜利的可能性，这可根据 “知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。” （孙子兵法谋攻）来确定。到底这个单子拿下后有什么短期长期的好处要清楚，双方的产品功能、服务水平以及销售人员的水平有什么差距，团队的配合怎么样，是不是事前在客户处有铺垫和准备，销售人员能不能得到很好的支持，等等，都是要事先明确的。而且要让整个团队认识到胜利的希望所在。怎么打，即用什么样的方法。有的公司强调要掌握客户的采购流程，这其实只是看到了事情的表面，究其实质是要主动把握和控制销售流程，而不是被动地等待。要主动去发现和了解现在面临的问题所在，通过每一次联系客户去克服这些困难，无论是电话联系，还是现场拜访；无论是公司简报，还是技术讲解；无论是提供报价，还是技术方案，都要紧紧围绕着解决这些问题而安排。这就是我常常对销售团队讲的“当前的形势和我们的任务”。尤其是在错综复杂的局面下，明确自己的处境，然后制定相应的策略，是最重要的。孙子兵法用间说：“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。” 用销售的话讲就是：好的销售，之所以一打单就能赢，而成功出众的原因，就在于他们事先了解销售的形势。国外著名的销售培训课程TAS（Target Account Selling - Advanced Strategies）里有句话：大多数销售人员失败，不是因为对自己的产品不了解，不是因为他们没有工作动力，而是因为对销售形势没有一个正确的理解。所以销售的首要问题是对当前的形势作清晰全面的判断，这同样也离不开兵家权谋。孙子兵法用间接着又说：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌情者也。”即：要事先了解销售形势，不可凭空探测，不可用过去相似的事情作类比，也不可用任何迷信方式，一定要从了解销售形势的人那里获得。这些了解销售形势的人，如在客户方，就是西方销售学常讲的“指导者”（Mentor）。正因为他了解销售形势，所以他能“指导”你。兵法有“无所不用间”一说，而销售学中则有“指导者是关键”的讲法。孙子兵法提到的五间：因间、内间、反间、死间和生间，时至今日仍然具有一定借鉴意义：利用或凭借某种关系去建立因间，收买竞争对手人员成为内间，反间是利用对方的情报来源散布虚假情况，死间是利用对方的反间，生间则通常指的是要亲自去了解情况。“间”的含义显然比 “指导者”大大扩展，范围也不仅限于从客户中寻找“指导者”。而“事莫密于间”正是充分说明了情报来源的重要性：不仅对我方重要，对敌方也很重要。破坏比建立容易，丢单比拿单容易，知道了对方怎样“用间”，就可以使其“间”成“单”不足，败“单”有余。这就是毛主席说的：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”兵家追求的最高目标也是最佳的打单方式“上兵伐谋”，其语出孙子兵法谋攻。百战奇略谋战讲：“凡敌始有谋我者，从而攻之，使彼计衰而屈服。法曰：上兵伐谋。”。意思是：当敌人开始计划攻击我时，要针对他的策略加以破坏，使敌人不敢对我采取行动（单子当然也就是我们的了）。这就是孙子兵法所谓的指导战争的上策，是战胜敌人的谋略。当然兵家权谋中最丰富的部分是令人眼花缭乱的计策，如“能而示之不能”、“虚而实之”、“实而虚之”、“虚而虚之”、“实而实之”、“乱而取之”、“先发制人”、“功其必救”、“避实击虚”等等。人们常说的“三十六计”只是其中一个简单的概括，真正灵活运用到销售工作中则更丰富多彩。就连来自外国的TAS都会随课赠送一本孙子兵法（英文版），而其课程中提到的五个策略（Strategy，其实这些策略是针对具体案子的，似列为战术Tactics更妥）无一不引用孙子兵法的原文加以阐述。所以中国传统的兵家权谋，是销售人员的宝贵财富，如果能够学以致用，就一定能对销售工作大有裨益。从客户经理到渠道经理客户经理是直接和最终用户打交道的人。而渠道经理则是引领（多个）合作伙伴的销售团队，并通过其发挥杠杆作用，间接与最终用户打交道，创造合作伙伴和公司“双赢”的人。所以从客户经理到渠道经理，从某种意义上讲是从普通销售向销售经理转变的过程。从很多方面讲，客户经理能做到的，合作伙伴基本都能做到，如针对特定客户建立业务关系，克服销售过程中的困难，通过建“销售漏斗”（Funnel）来了解市场状况，等等。某些客户经理不能做到的事情，合作伙伴也能做到，如对一个采购量小而客户多的行业的覆盖（如证券业），对于一个采购权日益下放的客户的覆盖等。此外中国IT市场的特色就在于，大部分的客户和某些合作伙伴都有比较长期而深入的关系，如果要掌握客户，就要紧紧依靠合作伙伴。当然，面对大型的客户，复杂的定制的解决方案，需要高级的专业服务的复杂项目，仍然离不开以客户经理为中心的直接销售团队，ERP项目就是一个典型。正如销售经理通常是由客户经理提拔而来，绝大多数的渠道经理是由客户经理“转”过来的，否则，往往难于胜任渠道管理的工作，因此渠道经理首先应该是一个好的客户经理，但一个好的客户经理并不意味着肯定是一个好的渠道经理。那么从客户经理到渠道经理的转变过程应该注意哪些方面呢？Lawrence G. Friedman和Timothy R. Furey在渠道优势（Channel Advantage，Butterworth-Heinemann，1999）一书中把渠道的管理分为三个方面1. 选择正确的渠道；2. 建设渠道；3. 高性能的渠道管理；需要指出的是渠道优势中引用牛津协会，Cubex Corp. Rowland T. Moriarty的看法，根据交易成本和销售增加值由低到高的顺序，把因特网销售、电话销售（Tele-Sales）、零售商、分销商、（高级）商业伙伴和销售队伍，统统列为销售渠道。，而我们在这里讨论的是已经选择好的狭义的“渠道”，即通过合作伙伴（包括零售商、分销商和高级商业伙伴）进行间接销售的方式。所以我将集中阐述渠道管理的后两个方面，即建设渠道和管理渠道中渠道经理应该掌握的一些技能。建设渠道，包括了选择正确的合作伙伴，培育市场和提高合作伙伴的水平。作为渠道经理，工作重点和客户经理不同在于，无论是对于某种产品，某个地域，某个行业，渠道管理更注重销售的全局，而不是局部的具体单子。所以在选择正确的合作伙伴时要更多考虑其整体的技术、服务和销售水平，及其财务能力，虽不能完全但仍要尽力避免选择一次性的合作伙伴（Once-Off Partner）。因为那些一次性的合作伙伴，往往只是在某处客户关系上拥有比较优势，他们愿意进行这一次合作，往往也只是因为你能让他得到更多的利润。由于合作过程中，不可避免地要将公司或多或少的商业秘密向其展示，那么这个忠诚度非常低的合作伙伴在其他项目中就有可能给你带来很多的不利。比较而言客户经理更注重眼前的单子，即便知道一次性合作伙伴会有潜在的危险，仍然把希望寄托在其危害不是那么大之上。当然，渠道经理和销售团队的良好沟通是必不可少的，在管理渠道时既要对某些短期行为加以约束，又要照顾到客户经理的利益，这样才能体现出自身的价值，得到销售团队的支持，从而以一个整体去面对总是在厂商内部寻找突破口的合作伙伴。中小公司在渠道部门没有专门的市场人员，面对某种产品，某个地域，某个行业，合理安排市场活动，如路演（Road show），研讨会（Seminar），短训班（Workshop）和促销（Promotion），等等，也成为渠道经理的职责。而且即便有专门的渠道市场人员，由于其往往注重具体活动的实施，也需要渠道经理的对市场活动的策略引导：既要着眼于近期销售业绩，又要有培育和扩展市场的长期打算。所以，具有全局观，亦即充分了解公司产品和销售的中长期目标和策略，并在工作中自觉地以此为准绳，是渠道经理的基本素质和技能。提高合作伙伴的水平包含了很多方面，其中比较重要的是提高其技术、服务和销售水平。技术和服务的提高通常通过合理地安排对合作伙伴的培训，派工程师对其进行帮助和指导来完成。而这一切都不外是从公司得到最多的资源，然后再合理地分配给合作伙伴。值得注意的是，要把这些培训和指导作为给予合作伙伴的利益的一部分，而不要让其形成一种理所当然的习惯。否则一方面合作伙伴在技术和服务方面会对厂商产生依赖感，另一方面合作伙伴会把从厂商得到利润作为唯一的目的。这就要求渠道经理具有娴熟的“给予和索取”（Give-and-Take）的技巧。销售水平的提高，最好的方式是由渠道经理言传身教，这样渠道经理在合作伙伴心目中才更有价值。就这方面而言，渠道经理和销售经理没有什么差异。所以渠道经理应当掌握基本的销售原理和技巧，具有一定的销售经理的功力。管理渠道，同样包含了很多内容，但总结起来无非是设定明确的目标和合理的绩效评定。管理渠道，就一定要先确定所谓的游戏规则。如处理合作伙伴间的冲突，就需要制定一套合作伙伴提交销售预测（Sales Forecast）的详细汇报机制，以确定合作伙伴对项目的投入，这样当双方有冲突时才有据可查。又如，合作伙伴申请独家代理，就要要求合作伙伴给出详细的业务计划和承诺的销售额，以及初始订单的大小和下单时间。当然所有一切，包括（通常而言）初始订单没有特殊折扣，所有给客户的折扣需有厂商的背书，以及付款条件，独家订单计入（或不计入）原定合作伙伴的销售任务，等等，都是要厂商和合作伙伴事前约定好的。这就叫“先说断后不乱”。再如，理想的状况是有一个符合“游戏规则”的市场，所有的合作伙伴都自动能从市场上赚取足够利润。然而合作伙伴对利润的追求是无止境的，那么对渠道经理而言利润的大小怎么确定呢？通常要根据市场竞争和合作伙伴所作的贡献而定，如果面临一个竞争激烈的市场，当然需要设定较高的“边际利润”（Margin），否则甚至没人会愿意成为你的合作伙伴。而市场开拓时期和市场扩展时期给出的“边际利润”也应该不同，因为两个时期合作伙伴贡献的力量显然是有所不同的。所以合理的目标设定和评定，也是渠道经理应当具备的重要技能。最后一个重要的技能是“平衡能力”，由于渠道经理的工