管理心理学理论基础

经济管理学院企业管理系 1 第二章 学习目标 1、熟悉管理学理论分类。 2、掌握科学管理有关代表人及其理论。 3、理解四类心理学理论。 4、了解心理过程和心理特征。 5、掌握四种人性假设及其应用分析。 2 第二章 管理心理学的基础理论 第一节 管理学理论 第二节 心理学基础理论 第三节 人性假设理论 3 第一节 管理学理论 一、古典管理理论 （一）早期管理理论 1、亚当 斯密。 1776 国富论 劳动分工。 2、大卫 李嘉图 。 1817年，劳动价值。 （二）传统管理理论（经验管理） 1、巴贝奇。 数学家，发展劳动分工，计算机之父。 2、艾末生。 管理十二原则。 （三）科学管理理论 二、行为科学理论 三、现代管理理论 4 （三）科学管理理论 1、泰罗。 1856年生于律师家。 1891年专职咨询 与宣传。 1911年 科学管理原理 ， “泰罗制 ”， 是位科学家，被尊称为 “科学管理之父 ”。 2、法约尔。 1841生中产阶级家庭，大学。经营 与管理、管理十四项原则。 是位实践者。 3、韦伯。 1864年生于律师家， 1889博士毕业， 1892年始先后任教于柏林大学（法学）、海 德堡大 学（经济学）、慕尼黑大学（社会学）， 56岁流感卒。 学者，被尊称为 “组织管理之父 ”。 1916年， 工业管理与一般管理 经营：技术、商业、财务、安全、会计、管理。 管理：计划、组织、指挥、协调、控制。 5 二、二、 行为科学行为科学 学派学派 （一）人际关系理论（一）人际关系理论 梅奥等 1933年出版 工业文明的人类问题 （二）行为科学理论 1、人类需要理论（第 7章）； 2、人性管理理论； 3、群体行为理论； 勒温、布雷德福（敏感性训练）。 4、领导行为理论。 行为科学， 就是对工人在生产中的行为及 其产生的原因进行分析研究，以便调节企 业中的人际关系，提高生产率。 研究内容： 人的本性和需要、行为动机、 人际关系等。 6 霍桑实验 “二阶段 ” 阶段一： 1924年 11月 -1927年 4月 （科学院专家组） 阶段二： 1927年 -1932年 （梅奥参与） 照明实验 福利实验 群体实验 谈话实验 （一）人际关系理论 四实验 7 （一）人际关系理论（一）人际关系理论 人是 “社会人 ”，企 业管理应注意从社会心理角度调动人的积 极性； 生产效率主要取决 于工人的工作态度和企业内部的人际关系； 企业组织内部存在 “非正式群体 ”，它们 对职工行为发生不可 忽视的影响； 民主管理有助于提高生产效率； 8 第一节 管理学理论 一、古典管理理论 （一）早期管理理论 （二）传统管理理论（经验管理） （三）科学管理理论 二、行为科学理论 （一）人际关系理论 （二）行为科学理论 三、现代管理理论 （一）社会系统学派（代表人：巴纳德） 组织三要素：意愿、目标、信息沟通。 （二）决策理论学派（代表：西蒙和马奇） （三） 系统管理学派 （约翰逊、卡斯特等） 组织与外界环境进行物能信交换。 （四）经验主义学派（德鲁克、戴尔等） （五） 权变理论学派 （伍德沃德） “ 权宜通达，应付变化 ” 。以系统论为基础。 （六）管理科学学派（创立者：伯法等） 9 第二节 心理学基础理论 一、心理现象 心理学是研究心理现象及其规律的科学。（图） 二、心理学基础理论 （一）精神分析心理学（ 19世纪末 20世纪初） （二）行为主义心理学（ 20世纪初 ） （三）人本主义心理学（ 20世纪初五六十年代 ） （四）认知心理学 10 一、心理现象 心 理 过 程 认识 情感 意志 感性认识 理性认识 感觉 知觉 记忆、思维、想像 对客观事物的一种态度体验 ， 对事物好恶的一种倾向。 定目的、以行动实现目的 个性 心理 个性倾向性 个性心理特征 需要动机兴趣 气质 性格 能力 11 二、心理学基础理论 （一）精神分析心理学 （二）行为主义心理学（ 20世纪初 ） 三阶段： 1、早期行为主义。代表：华生； 2、新行为主义。代表：赫尔、斯金钠等； 3、新的新行为主义。代表：班杜拉。 （三）人本主义心理学（ 20世纪初五六十年代 ） 代表：马斯洛、罗杰斯等 （四）认知心理学 1、创始人：弗洛伊德。 2、人格理论：人格结构、人格动力和人格发展。 （ 1）人格结构：本我（生物）、自我（现实）、 超我（道德和理想）。 （ 2）人格动力：驱动人行为的心理能量是本能。 （ 3）人格发展：源于童年经验，特别是心理性 欲发展经验。 12 第二节 心理学基础理论 一、心理现象 二、心理学基础理论 （一）精神分析心理学（ 19世纪末 20世纪初） （二）行为主义心理学（ 20世纪初 ） （三）人本主义心理学（ 20世纪初五六十年代 ） （四）认知心理学（五十年代中期） 1、狭义：信息加工心理学； 2、广义：信息加工心理学，以认知过程为 对象的各种流派。 13 第三节 人性假设 一、管理心理学的人性观一、管理心理学的人性观 指管理者对职工需要和劳动态度的看法。 二、有关人性的理论 （一） X理论 （二） Y理论 （三）超 Y理论 三、四种人性假设 1960年，麦格雷戈在 企业中人 的因素 中，提出 X和 Y理论。 14 自我诊断 你属于哪一类人？ 15 二、有关人性的理论 （一） X理论 1、基本观点： （ 1）好逸恶劳，尽量逃避工作； （ 2）强制与惩罚； （ 3）志向小，避责任，但求生理、安全需要。 （ 4）人分两类：管理者和被管理者。 2、管理思想： （ 1）绩效低落由人之本性所至， “胡罗卜加大棒 ”； （ 2）集权化（少数人的事）管理； （ 3）管理重点是提高生产率、完成任务； （ 4）组织要求重于个人需要。 （二） Y理论 （三）超 Y理论 16 1、基本观点 （ 1）人天生勤奋，视劳动如游戏； （ 2）人为自身承诺而自我控制、自我管理； （ 3）自我实现是最重要、最有意义的需要； （ 4）承担责任、寻求责任； （ 5）广泛的想象力、创造力，只得到部分发挥。 2、管理思想 （ 1）绩效低落归因于管理； （ 2）参与管理 ； （ 3）融合原则； （ 4）兼顾组织要求和个人需要。 （二） Y理论 17 讨论：讨论： 1、你认为、你认为 X理论与理论与 Y理论的矛盾吗？理论的矛盾吗？ 2、管理实践中，管理者如何解决？、管理实践中，管理者如何解决？ 根据 X理论 ,管理者在管理实践中强调 的是各项控制的技术、步骤和方法 ; 而根据 Y理论 ,管理人员在管理实践中， 要通过目标管理、参与管理、绩效考 核薪资与晋升管理来创造一种环境。 18 总结总结 1、 X理论与 Y理论不存在根本的矛盾、二者互为 条件，互相补充。 2、不能单纯使用一种理论或交替使用两种理 论。这都是片面的、不切实际的。而是将两者 有机的、科学的、综合的运用。 3、在 X理论的实践中需各项规章制度来保证； 在 Y理论的实践中，也要尊重职工，在满足职 工合理要求的基础上制定各项规章制度。 19 1、基本观点。 （ 1）人们带着各式各样的需要和来 到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。 （ 2） 取得胜任感的动机人人都有，但不同的人可 用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人 的其他需要的力量怎样起着相互作用。 （ 3）若任务和组织相适合，胜任感的动机易实现。 （ 4）即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作 用，因为一个新的、更高的目标又树立了。 2、管理思想。 使组织适合任务，任务适合员工， 以及使员工适合组织，使员工找到胜任感。 （三）超 Y理论 （ Contingent theory） 莫尔斯 和 洛希 于 1970年发表的 超 Y理论 20 三、四种人性假设 （ 薛恩 ） （一）经济人（一）经济人 （ Rational-economic Man) （二）社会人（二）社会人（ Social man） （三）自动人（三）自动人 （ Self-actualizing man） （四）复杂人（四）复杂人 （ Complex man） 21 1、基本观点： （ 1）职工们大都受经济性刺激物的激励的， 按经济收益最大化行事。 （ 2）经济性刺激物在组织的控制之下，所以 职工本质上是一种被动的因素，受组织控制。 （ 3）感情是非理性的，因此，必须加以防范， 以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。 （ 4）组织能够且必须按照能中和并控制住人 们感情的方法来设计。 2、管理策略： （一）经济人 （ 1）用经济奖酬来获得劳务和服从； （ 2）注重提高劳动生产率，完成生产任务， 而对人的感情和道义上应负的责任是次要的； （ 3）效率低，情绪低，解决方法是重新审 查奖酬方案。 22 1、基本观点： （ 1）需求是人类行为的基本激励因素； （ 2）工作丧失了内在的乐趣和意义，可 通过社交获得； （ 3）对团队意识比对经济报酬更重视； （ 4）工作效率随社会需要的满足程度而 变化。 2、管理策略： （二）社会人 （ Social man） （ 1）更应注意为完成目标而必须工作的职 工的个人需求； （ 2）关心职工的心理健康和人际关系、归 属感和地位感等； （ 3）注视群体的存在和团体奖励； （ 4）管理者更要为职工创造条件、方便， 是富有同情心的支持者； （ 5）参与管理。 23 1、基本观点 （ 1）人的需求是分层递进发展的，自我实 现是最高需求； （ 2）人们因工作而成熟，有独立和自主的 倾向； （ 3）人从根本上是自我激励和自我控制的； （ 4）个人目标和组织目标不存在矛盾。 2、管理策略： （三）自动人 （ Self-actualizing man ） （ 1）管理重点的转变）管理重点的转变 ： 经济人重视物质因素 刺激；社会人重视群体作用和人际关系；自我 实现人更注意怎样使工作更具挑战性和内在意 义，并创造更好环境和条件，使员工能够在工 作中感受到接受挑战的自豪感和自尊感。 （ 2）管理职能的转变：）管理职能的转变： 管理者是一位激励者、 指导者、控制者，更是一位起催化作用的媒介者。 （ 3）奖励方式的改变：）奖励方式的改变： 外在奖励、内在奖励 （ 4）管理方式的改变：）管理方式的改变： 科学管理、参与管理， 到民主管理。 24 1、基本观点 （ 1）人的需要、动机是多化，动机模式复杂。 （ 2）由于工作和生活条件的变化，会有出现 新的需要和动机； （ 3）在不同的组织或组织的不同部门会表现 出不同的需要； （ 4）无论什么动机，都可导致最高的生产率； （ 5）没有一套适合于任何人、任何时代的万 能的管理方式。 2、管理策略： （四）复杂人 （ Complex man） （ 1）权变管理，以现实的情景为基 础，做出可变的灵活的行为。 （ 2）管理措施要因人而异，因事而 异，不能千篇一律。 （ 3）管理策略和措施不能简单化和 一般化。 25 案例分析 :张经理左右为难 2006年 12月 20日，上海纳科公司输 出部经理 张平 刚走进办公室， 上早班 的杨主管 就急匆匆地跑来报告说，昨 天晚上，中班员工在包装产品时，应 该使用法国一个新客户指定的包装盒 ，但实际上使用的却是英国客户的包 装盒。这属于严重的错误包装事件， 是绝对不允许发生的。 26 的反映。按照常规，该产品应该使用英国包 装盒包装。并没有人提出要用法国包装。中 班的 包装员 曾问过早班的主管，是否有特殊 情况。早班的杨主管回答，去问你的主管。 张经理查看了交接班记录本，记录本上早班 主管记了一条：注意使用法国包装盒，但并 没有说明在什么时候、什么产品开始使用。 类似的问题最近经常发生，两个主管都 说自已有理。一说上一班组的没有交代清楚 ；另一则说既然不清楚，为何不问清楚。 如何改善这种状况 ?张经理陷入了沉思 张经理马上与 中班的江主管 联系江主管 27 纳科公司是一家生产砂轮的跨国公司， 创立于 1855年，至今已有 150多年的历史，其 产品的质量、耐用度都是世界一流的。公司总 部设在美国，在全世界 21个国家设有子公司与 控股公司，其产品销售量占全世界砂轮总销量 的 45，仅 2002年的销售额就达 280亿美元。 纳科公司发展最快的时期是第二次世界大战期 间，由于需要大量的兵器，机械行业发展迅猛 ，因此砂轮的需求激增。 纳科公司在美国和欧洲的市场占有率为 85，进一步发展的空间已经十分有限。因此 ，公司决策层决定开发亚洲市场，因为亚洲的 经济开始崛起。对于新兴区域，传统的 纳科公司 28 劳动密集的机械行业将是发展的开端，这同样 意味着在砂轮的需求方面会有一个急速的发展 。 2000年，纳科公司与 上海砂轮集团 有限公 司在上海成立合资企业生产砂轮，公司取名为 上海纳科公司 。利用纳科公司的技术优势和上 海砂轮集团有限公司原有的销售网络，纳科晶 牌的砂轮直接打人了中国市场，纳科公司在中 国市场的占有率从零上升到 10。 输出部 1.基本情况 输出部的主要工作是对所有的在线产品进 行检验，并对所有的最终产品进行抽检和包 装，部门共有 33人，年龄分布为： 20 25岁 29 的占 69.6， 26 30岁的占 24.3， 31 35岁 的占 6.1，其中未婚的有 16人，占总数的 48.5。从人员结构来看，这是一个充满朝 气的年轻群体，而且所有的员工均为 女性 。 2.历史背景 输出部于 2000年 7月建立，至今已有 6年， 6年中换了 4个领导，前 3个都是年轻的小伙 子，而且每个人都有自己的个性。 第一任领导 王经理 在任时，只设日班。王 经理特别欣赏 黄女士 ，并委任她 为领班主管 ， 但其他的员工都对黄女士没有好感，她们经常 联合起来找她的麻烦。当第一任领导调离到其 30 他部门时，设法把黄女士也一起带走了，同时 提拔了第一批进厂的老职工 杨女士担任主管 。 本来杨女土与其他女士是一个阵营中对付黄女 士的盟友，但自黄女士离去、杨女士上任后， 因为其他人未能升任主管，她们便把目标对准 了杨女士。 杨女士中专毕业，年近 24岁，有 3年工龄， 由于精明能干，很快就受到 第二任领导刘经理 的青睐。刘经理， 27岁，活泼好动，为人较随 和，与部下打得火热，并不特别偏向谁。 1年后 ，刘经理又调离了。因此，输出部又来了第 三 任领导郭经理 。郭经理， 26岁，刚从某研究所 硕士毕业，没有任何工作经验，与前两位的性 格正好相反，他平时非常严肃，不苟言笑。 31 随着公司业务的增加，输出部决定开始实行两 班制，亟须再提拔一个主管。郭经理初来乍 到，对人员并不了解，于是征求了杨女士的 意见。杨女士推荐了两个人： 江女士 ，今年 33岁，在输出部工作了两年，中专毕业； 周 女士 ，今年 32岁，也在输出部工作了两年， 大专毕业。郭经理选中了江女士担任输出部 的另一位主管，因为郭经理希望在工作中有 一个老实厚道的人作为手下的得力干将。杨 女士性格比较张扬，而江女士则正好相反， 平时比较低调，做事比较踏实。 32 两班制运行一段时间后，两个班次之间换班时 难免会产生工作上的一些小矛盾。曾经发生过这 样一件事：江女士正在整理一批产品时，发现有 些产品有瑕疵，上一个班组却没有检查出来。就 在这个时候，郭经理走了过来，于是江女士便把 事情向郭经理进行了汇报：在当天的交接班留言 上，郭经理给杨女士留言，要她加强对部门的管 理，强调当班的事情要当班了结。杨女士看到留 言后不大高兴，加上平时在工作中多少有些小摩 擦，于是便经常不给江女士好脸色看，以致后来 两个人见了面连话都不说。 班组之间因这些细微的摩擦而产生了矛盾和 冲突，互相合作的意愿渐渐下降，给工作带来了 33 明显的负面影响。因为发货是一批一批的， 当上一班组未完成，下一班又不愿意帮忙时 。 货品只能堆放在输出部，因此不能及时完成 而堆放在输出部的在线产品越来越多，控制 在线产品的堆积成了大问题。 2005年底，张女土进入输出部任经理。 这已经是输出部的 第四任经理。张女士 ， 在国企研究所工作了 15年后又在外企主管一 个工艺部 3年，在读 MBA。 2001年张女士作 为第一批管理人员被送到法国培训半年，回 国后曾担任生产部经理助理，期间工作成绩 突出，使一个刚建立的部门在一年之中产生 的效益超过了集团公司其他各子公司。张经 34 理有丰富的工作经验，对待部下比较随和， 并且强调团队合作。 选拔新主管 2006年初，输出部准备开始实行三班制， 决定 把原来的两个班组拆分成三个班组 ，同时 要新选一个新主管。到底选谁呢 ?由于刚到输出 部，对人员情况了解不多，张经理便征求了两 位老主管的意见。杨主管推荐的是周女土，在 她看来，周女士的学历在本部门最高，工龄已 有 10年，加人本公司也已有 3年，与其他同事、 其他部门相处得都比较好。而江主管推荐的是 王女士，在她看来，王女士工龄已有 12年，为 人忠厚，积极肯干，而且听话。 35 张经理要找的是一个能帮助两个主管 工作的人，她要在两个主管之间起到润滑剂 作用。这也正是现任两个主