施工企业成本管理与控制 毕业论文.doc

i 施工企业成本管理与控制 目 录 摘 要 iii abstract .iv 1 前 言 .5 1.1 本课题国内的发展现状、趋势 5 1.2 研究本课题的 目的和意义 5 1.3 本课题所研究的内容 5 2 施工企业 成本管理基本理论 .5 2.1 施工 阶段成本管理 概述 5 2.2 施工企业成本控 制原 则 6 2.2.1 成本最 低化原则 6 2.2.2 全面成本控制原则 .6 2.2.3 动态 控制 原则 6 2.2.4 目标管 理原则 7 2.2.5 责、权、利相 结合的原则 7 3 目前施工项目成本管理分析 .7 3.1 施工项目成本与相关关系的认识 7 3.1.1 安全与成本的关系 7 3.1.2 施工进度与成本的关系 7 3.1.3 质量与成本的关系 8 3.2 施工阶段成本管理中存在的问题 8 3.2.1 难以控制投标费用 8 3.2.2 成本控制的理念问题 8 3.2.3 成本控制体系问题 9 3.2.4 施工过程中管理的有效性, 尤其是对材料的管理 .9 3.2.5 质量成本控制的误区 9 ii 3.2.6 激励机制的缺失 9 3.2.7 现场签证问题 9 4 遏制项目部亏损的对策 10 4.1 降低投标费用，加强投标报价压价管理 10 4.2、强化成本控制理念, 完善成本控制体系 .10 4.3 明确施工成本控制内容,有针对性地进行成本控制 .11 4.3.1 合同控制 11 4.3.2 材料控制 11 4.3.3 质量控制 11 4.3.4 签证控制 11 5 项目成本管理的做法 .12 5.1 做好成本预测 12 5.2 加强成本的事中控制 12 5.2.1 人工费的控制 13 5.2.2 工程 材料的控制 .13 5.2.3 机械使用费的控制 .13 5.2.4 加强工程质量的控制 .14 6 建立施工项目成本控制系统 14 6.1 责任成本预测与制定 14 6.2 施工项目成本的动态控制 14 6.2.1 落实施工项目计划成本责任制 15 6.2.2 加强成本计划执行情况的检查与协调 15 6.2.3 加强施工项目成本核算 15 7 案例分析 14 8 结 论 .17 谢 辞 18 参考文献 .19 iiiiii 摘 要 目前，把成本控制到最低是每个企业追求的目标，施工企业也不例外。随着我国经济 的稳定持续发展，施工企业面临着巨大的机遇和挑战。 面临着激烈的市场竞争，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于施工企 业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见工程施工项目的成本控 制与索赔成了项目施工管理的核心内容。加强项目成本控制是施工企业摆脱困境，增加收 入的需要。然而施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工企业项目经理部 在对项目施工过程进行成本控制时，要遵循控制的基本原则，同时也应制定一系列成本控 制措施。 要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外， 还必须有一套科学的管理方法和考核办法，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内， 以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。 关键词：施工企业；成本控制；原则；措施；分析； iviv research on cost control of construction enterprises abstract at present, the cost control to the minimum is the pursuit of the goal of every enterprise, construction company is not exceptional also. along with our country economic stability develops continuously, construction company is facing tremendous opportunity and challenge. facing the intense market competition, the construction enterprises in market competition remain invincible, the key lies in the construction enterprises to provide the community with high quality, short construction period, low cost of construction products. thus the engineering cost control of the construction project and claim into project construction and management of the core content. strengthening the project cost control is the construction enterprise casts off predicament, increase income needs. however the cost control of construction enterprises in the construction project cost control for the center, construction enterprise project manager in project construction process cost control, must follow the basic principle of controlling, but also should develop a series of cost control measures. to control costs and achieve the desired effect, in addition to a good external environment and management system as well as the correct understanding, must also have a set of scientific management methods and performance evaluation methods, influence project cost each expend control in the range of planning, the enterprise in order to ensure the realization of the cost target, realizing the maximization of enterprise value. key word: construction enterprise; cost control; principle analysis; measures; 5 1 前 言 1.1 本课题国内的发展现状、趋势 现今施工企业的生存压力来自同行业的激烈市场竞争和社会上一些不当之 风（违规） 。目前建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要 想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。 因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。今后一段时期，施工 企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收 提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企 业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的 要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管 理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。 1.2 研究本课题的目的和意义 施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关 键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。工程施工项 目的成本控制是贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企 业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期 达到提高企业经济效益的目的。 1.3 本课题所研究的内容 施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文将对 项目成本控制这一问题进行论述。 2 施工企业成本管理基本理论 2.1 施工阶段成本管理概述 简单的说, 施工阶段的工程成本是工程项目在施工过程中, 所发生的全部生 产费用的总和。工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程 6 中构成工程实体所消耗的人、材、机的费用; 间接成本指企业内部为组织和管 理工程施工所发生的全部支出。 工程项目成本管理，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消 耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠 正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内， 以保证成本目标的实现。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个 工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。因而，在施工期间， 项目成本能否降低，有无经济效益，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈 不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。 2.2 施工企业成本控制原则 2.2.1 成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断 降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低 化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降 低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努 力可能达到合理的最低成本水平。 2.2.2 全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全” 管理。项目成 本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班 组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控 制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏， 又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 2.2.3 动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因 为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、 编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶 段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 7 2.2.4 目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查 目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、 处理循环，即 pdca 循环。 2.2.5 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同 时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的 业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合 的成本控制，才能收到预期的效果。 3 目前施工项目成本管理分析 3.1 施工项目成本与相关关系的认识 3.1.1 安全与成本的关系 安全与成本的关系是“安全即成本” 。 搞好生产安全工作是施工企业工作重中之重，首先是满足必要的安全措施 的费用投入，如安全监督人员、管理机构设置、安全生产措施；在安全生产没 有把握情况下，追加的成本费用投入，如认定的新危险源费用投入；安全与成 本是相辅相成的，工程无安全时谈不上成本， “安全即成本” 。 3.1.2 施工进度与成本的关系 施工进度与成本的关系即是矛盾的，互相影响，又是必须的，具体体现在 “细节决定成败”上。 工程没有计划、没有进度，是谈不上成本的，施工企业是无发展前途的。 当有进度计划，由于这样那样之原因造成进度工期滞后，从而对节点工期造成 冲突，这时为把失去的时间抢回来满足节点工期有时就必须不计成本、至少是 投入更大成本，进度与成本的反比关系就突现出来了，进度越快成本越高。但 是我们还是可以在施工组织、施工工序、施工技术等细节上动脑筋，很好地控 8 制在施工方面成本无限度的投入，它亦体现在“细节决定成败”上。 3.1.3 质量与成本的关系 质量是施工企业的形象，它的好坏与成本息息相关，质量控制需投入一定 的成本，它是必须的，特别是在原材料上、在管理上来不得半点马虎。质量控 制是事先控制、是过程控制，事后控制只能成倍增加成倍的投入。 如有的外协队伍在临时建筑物的砼施工质量上千方百计使用不合格的、便 宜的材料替代指定料、不按实验配比、千方百计减少人工用工，造成在施工工 艺、施工质量无法保障，监理验仓对你的不信任，验仓时反复重复用工自不必 说，损了自身形象，使施工企业诚信度造成不可逆的损失，罚款、工程进度上 等等无不是归结到施工成本成倍的增加。 总之，安全、进度、质量与成本的关系，重要在于施工企业管理者对于它 们的落实和认识上，成本控制亦基于在认识上， “管与不管就是不一样” 。 3.2 施工阶段成本管理中存在的问题 3.2.1 难以控制投标费用 随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生 产费用高， 使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗 费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时 恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造 成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制 尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占 企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。 3.2.2 成本控制的理念问题 项目上有的管理人员认为成本控制是项目经理、预算人员和财务人员的事 情, 只要尽职尽责的完成本职工作就可以了, 其实不然, 如果仅仅完成本职工作, 而不去考虑工程成本, 这样的做法只是尽职而没有尽责, 项目成本与项目所有人 员都息息相关, 如材料采购人员只考虑采购最好的材料, 而不考虑这些材料是否 适用于工程本身, 势必会增加材料的成本, 进而直接影响工程成本。存在这种错 误理念, 不仅仅对工程成本产生很大影响, 对个人经济收入也一定会产生较大影 9 响。 3.2.3 成本控制体系问题 有些项目虽然有成本控制的规章制度, 但没有实施成本控制的细则, 而是直 接将成本控制作为任务交给财务人员和项目预算人员, 究竟该如何进行成本控 制, 没有具体可执行的控制办法出台, 没有形成一套完善的成本控制体系从项目 全局进行成本的控制。这样的成本控制只是停留在书面上让别人看的, 而不是 真正的成本控制体系。 3.2.4 施工过程中管理的有效性，尤其是对材料的管理 工程项目中成本的主要构成因素有材料成本,人工成本等。但在施工过程中, 由于施工企业对施工过程缺少有效管理, 导致材料的浪费和窝工现象, 或采购的 材料质量远远大于施工中所需材料质量的要求, 这就无谓增大材料成本, 也就大 大增加了工程项目的成本。 3.2.5 质量成本控制的误区 “质量成本” 是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达 到质量标准而蒙受的经济损失。在多数人的看来质量的提高必然会增加成本, 实际上质量的提高也可以通过新工艺、新技术、新材料的推广应用来提高, 并 不一定会加大成本的投入。有的项目经理为了将工程利润“最大化” , 往往会 以牺牲质量作为前提。这样只能因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 还 给企业未来的发展带来了不可估量的损失。 3.2.6 激励机制的缺失 施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外, 还应该建立相应的激励机 制。奖罚分明, 是促进施工企业成本控制的动力, 也是实施低成本战略的重要武 器。当前施工企业在员工的绩效考核方面, 尤其是成本控制的绩效考核方面, 很 少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性, 使成本控制做不到实 处。 3.2.7 现场签证问题 一个工程项目施工过程中,必然会出现工程变更等有关签证的问题, 大家都 知道要进行签证, 但签证如何签很多人意识不清。一个好的工程签证不仅能为 10 项目增加收入, 而且也能体现一个企业的管理水平。 4 遏制项目部亏损的对策 4.1 降低投标费用，加强投标报价压价管理 首先，对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批 证件的真伪， 判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出 击，做无效花费； 其次，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、 投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不 应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题； 再次，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实 行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对 投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标 人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平 依照项目评估结果确定。 4.2 强化成本控制理念，完善成本控制体系 成本控制的各项指标都有综合性, 项目经理作为项目的直接负责人, 负责项 目的一切经济活动, 包括成本的控制。首先, 施工企业应该明确项目成本控制和 质量控制等责任和相应的奖励措施, 奖罚分明, 提高项目经理和项目组人员的积 极性。其次, 项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施, 对项目 小组的成员进行培训, 强化成本控制的理念, 建立适合工程项目的成本核算岗位 责任制, 规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的 办法, 还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查,找出成本控制中的问题, 及时总结经验和工作中的不足, 并使之与项目组人员绩效挂钩 , 进行奖罚, 制定 项目组内部的奖罚措施, 对工程项目进行全过程的成本控制。 11 4.3 明确施工成本控制内容，有针对性地进行成本控制 我们要对工程成本进行控制,不能靠喊口号, 或者靠降低工程质量来缩减成 本。在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容主要表现在以下几点: 4.3.1 合同控制 在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控 制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根 据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为 制定成本计划的基础。对合同中的暂定项目和可能存在变更的工作, 要进行细 致分析。 4.3.2 材料控制 施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的 70% 左右, 显然材料成本是 成本控制的重点。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。 材料用量的控制包括: 坚决实行限额领料制度, 采取分次分批领用, 如超 出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施; 改进施工技术, 推广使用降低 材料用量的各种新技术、新工艺、新材料; 加强现场管理 , 合理堆放, 减少搬 运次数。 材料价格的控制包括: 通过企业材料采购网络, 在保证材料质量的前提下, 进行询价、比价采购, 采购价格要考虑运输、装卸等因素; 合理地安排材料的 进量和存量, 根据工程进度情况。 4.3.3 质量控制 在施工过程中, 要严把质量关, 始终把质量与成本是密不可分的理念牢记, 把自检、互检工作自始自终的贯彻到整个施工过程中, 施工企业还应该定期对 工程项目进行质量检测, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 造成不必要 的人力物力的浪费。费用方面: 工程项目的费用主要是管理费用的支出 , 首先要 精简管理机构, 其次对一些低值易耗品采取先提计划后按需领用制度; 第三对招 待费等费用更要严加控制, 减少不必要的支出。 4.3.4 签证控制 施工签证是由于业主或其它方面的原因, 致使施工单位在施工过程中付出 12 了额外的费用或造成损失, 施工单位通过合法途径和程序, 要求业主偿还其施工 中的费用损失。常见的需要签证的工作, 主要上因为设计问题、业主问题、材 料价格等问题引起的。具体问题要具体分析, 并结合投标时与签证问题有关的 报价进行分析研究, 做到有理、有利, 本着承发包双方均可接受, 而又能为项目 增加利润的的原则, 施工企业一定要增强签证意识 , 加强签证管理, 做好签证资 料的收集、整理与保存工作, 工程签证一定要及时、完整、准确, 为工程完工后 结算工作打下良好的基础。 5 项目成本管理的做法 5.1 做好成本预测 成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分 析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一 定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预 测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为 此选择最优计划方案提供科学的依据。 项目部的成本预测的程度可以分经以下几步进行：一是掌握情报信息。主 要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供 依据；二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标， 并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层 讨论审定。 工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的 人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技 术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用 和成本降低额。 13 5.2 加强成本的事中控制 成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成 本控制责任制外，项目部应根据成本的主要费用项目，从以下四个方面实行控 制。 5.2.1 人工费的控制 重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时 定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消 除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际 消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制， 奖金的发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要 彻底打破分配的大锅饭，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜 绝民工使用上的浪费。 5.2.2 工程材料的控制 对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法。工程要严格执行材料 消耗定额，严格按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任，低 于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。控制材料的采购成本，在材料采购 过程中，要保证材料质量，比质比价、比运距、尽量大限度降低材料买价和运 输费用。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，再有是 大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。 5.2.3 机械使用费的控制 主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目 经理部申请配备必须的施工机械，对那些特种施工机械，可以采用从外部租用 的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支,设备成本控制体现 在:设备采购决策首当其冲。在投标书中向业主承诺的设备施工单位本身没有且 协作单位也无时，就需要实施采购计划，特别是大型设备，为满足工程施工进 度或必须手段时就必须及时采购到位，此时要慎谨决策，否则设备利用率低、 将造成资源极大浪费。再者就是设备及设备零配件的采购过程控制。 二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式 14 的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和 油料的消耗。 三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、 保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、 出勤率和使用效果，减少大修费用的支出。 5.2.4 加强工程质量的控制 项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把 工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施 工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护，必须严格按工程 质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。 6 建立施工项目成本控制系统 环节相互联系,构成一个有机的成本控制系统。要实行目标责任成本管理,首 先应重点抓四个环节:(1) 划分责任中心 ,明确成本管理责任；(2)制定责任成本目 标；(3) 责任成本执行过程控制；(4) 责任成本业绩考核。 6.1 责任成本预测与制定 施工项目责任成本应根据工程项目的具体情况进行分析,考虑各个方面的因 素来预测制定。主要依据是:(1)工程中标价；(2) 以前年度工程成本资料；(3)工 程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格；(4)单位内部各项费 用消耗定额及费用支出标准。在制定责任成本的过程中,企业、项目经理部相关 人员都必须参加,以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性、可操作性。 项目责任成本目标确定后,各项目部要编制降低施工项目成本的技术组织措施设 计,降低成本的措施要从技术方面、组织方面全面设计,考虑降低材料费、提高机 械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本的措施等各个方面制定。 15 6.2 施工项目成本的动态控制 施工项目成本计划执行中的控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落 实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调,施工项目成本核算等。 6.2.1 落实施工项目计划成本责任制 成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分 配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由 各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里主要强调的是核算人员建立 成本台帐,进行成本核算和成本分析的问题。以前的成本台帐只是一个流水帐,没 有目标。应按累计成本增加，剩余可支出成本减少的实际情况列表。如累计可 支出成本出现负数,核算员应立即停止签字,向项目经理反映,分析成本超支的原 因，以保证按目标控制成本。 当然,也可能又变成事后控制,为此项目经理部先将主要大宗材料按设计文件 提供的数量和市场价格提前进入成本核算表,这样剩余可支出成本就一目了然了。 6.2.2 加强成本计划执行情况的检查与协调 企业、项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析， 采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。 项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实 施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,使用图表不但可以看出成本 发展动态,还可以分析成本偏差。 根据成本偏差,用因果分析图分析产生的原因,然后设计纠偏措施,制定对策, 协调成本计划。对策要列成对策表,落实执行责任，对责任执行者进行考核。 6.2.3 加强施工项目成本核算 建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。用制度规定成 本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。 6.2.3.1 充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运 用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只 有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项 16 目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的 直接源泉。 6.2.3.2 正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的 目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据 企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算， 确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、 控制目标。 6.2.3.3 准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目 成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业 为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指 导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度 体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分 解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解 到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查， 事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行 跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定 纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权 债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。 7 案例分析 7.1 案例背景 某施工单位（承包人）于 2007 年 2 月参加某综合楼工程的投标，根据业主 提供的全部施工图纸和工程量清单提出报价并中标，2007 年 3 月开始施工。该 工程采用的合同方式为以工程量清单为基础的固定单价合同。计价依据为建 设工程工程量清单计价规范 。 合同约定了合同价款的调整因素和调整方法， 摘要如下： （1）合同价款的调整因素 17 1）分部分项工程量清单：设计变更、施工洽商部分据实调整。由于工程 量清单的工程数量与施工图纸之间存在差异，幅度在3%以内的，不予调整； 超出3% 的部分据实调整。 2）措施项目清单：投标报价中的措施费，包干使用，不做调整。 3）综合单价的调整：出现新增、错项、漏项的项目或原有清单工程量变 化超过10%的调整综合单价。 （2）调整综合单价的方法 1）由于工程量清单错项、漏项或设计变更、施工洽商引起新的工程量清 单项目，其相应综合单价由承包人根据当期市场价格水平提出，经发包人确认 后作为结算的依据。 2）由于工程量清单的工程数量有误或设计变更、施工洽商引起工程量增 减，幅度在 10%以内的，执行原有综合单价；幅度在 10%以外的，其增加部分 的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人根据当期市场价格水 平提出，经发包人确认后，作为结算的依据。 施工过程中发生的以下事件： 事件一：工程量清单给出的基础垫层工程量为 180m3，而根据施工图纸计 算的垫层工程量为 185m3。 事件二：工程量清单给出的挖基础土方工程量为 9600m3，而根据施工图纸 计算的挖基础土方工程量为 10080m3。挖基础土方的综合单价为 40 元/m 3。 事件三：合同中约定的施工排水、降水费用为 133000 元，施工过程中考虑 到该年份雨水较多，施工排水、降水费用增加到 140000 元。 事件四：施工过程中，由于预拌砼出现质量问题，导致部分梁的承载能力 不足，经设计和业主同意，对梁进行了加固，设计单位进行了计算并提出加固 方案。由于此项设计变更造成费用增加 8000 元。 事件五：因业主改变部分房间用途，提出设计变更，防静电活动地面由原 来的 400增加到 500，合同确定的综合单价为 420 元/，施工时市场价格 水平发生变化，施工单位根据当时市场价格水平，确定综合单价为 435 元/， 经业主和监理工程师审核并批准。 18 7.2 问题 （1） 该工程采用的是固定单价合同，合同中又约定了综合单价的调整方 法，该约定是否妥当？为什么？ （2） 该项目施工过程中所发生的以上事件，是否可以进行合同价款的调 整；如可以调整，应如何调整？ 7.3 分析 本案例主要考核合同价款的调整。主要依据是建设工程价款结算暂行办 法 、 建设工程施工合同（示范文本