工商管理专业专升本论文17196.docx

中铁电气化局集团第三工程有限公司机关组织机构整合研究专 业：工商管理 层 次：专 生 本 摘 要在经济和制造业日益全球化的今天,国际化的大公司都非常重视其品牌战略的制定,并通过对品牌战略的实施,来引导整个企业的经营活动。施耐德电气实行多品牌战略,注重品牌资产的综合经营,实施可持续发展战略,最终成就了强势品牌。/kcms/docdown/pubdownload.aspx?dk=u_weevrecwsljhsldtteyzvdhnsxr5sdavyjzgbmtdwwjcvgpkow0rc2jomtayohblqm55unf4zxzxdy90stvvpq_f_zxlj200735195_p_244_245_d_pdfdownabstractsbased on the analysis of history and present situation of the third company, markets and its competitive features in the same trade at home and abroad and the companys target market, applied the theory and method of modern management sciences and economics and as well as the existing research results, absorbed the practical experience in optimizing and reorganizing organization structure from the ten large and medium foreign and domestic companies, combined with the companys real conditions and practical experience, according to the companys strategy objectives of development and the target and principle of integrating organization structure, abided by the principles of system innovation, management innovation and technology innovation, and also principles of streamlining , efficiency and unity; this paper puts forward an integrating scheme which adopts functional structure in the companys offices and matrix structure as organization mechanism in the project management . it also brings forward some suggestions on setting up the functional posts and fixing the number of staff and its corresponding mechanism construction as well. through such integrating, the company becomes an economic entity based on market orientation and suitable to market changes and employers requirements with high flexibility and quick reaction ability.; an entity with a scientific structure of improvement and administration, with perfect mechanism motivated and bound by liabilities, rights and profits and performance evaluation system and with effective economic counting and internal control; a modern construction productive enterprise which focuses on markets, supported by systematic construction organization and ordination and management, and guaranteed by highly efficient and perfect mechanism and organization. finally, the company will realize its strategy objective of changing towards an efficiency type organization with intensive management technology. ii- -目 录1前言22研究背景22.1问题的提出22.2研究意义22.2.1适应市场经济环境22.2.2迎接竞争与挑战22.2.3应对加入wto的形势22.3研究的方法与思路22.3.1研究方法22.3.2研究思路23公司现状与环境分析23.1公司历史及现状23.1.1公司发展历史简介23.1.2公司现状23.2机构整合的外部因素分析23.2.1国外同行竞争特点分析23.2.2国内市场现状分析23.3三公司目标市场分析23.4三公司发展需要解决的问题24三公司组织机构整合的战略与目标24.1整合的战略与定位24.2整合的目标24.3整合的原则25三公司机关组织整合方案研究25.1公司组织整合模式25.2整合后各部门主要职责及岗位设置25.2.1公司机关管理职能部门25.2.2直属机构、服务事业中心25.2.3分公司/控股公司25.2.4项目经理部与机关部门及公司下属单位的关系25.3公司原组织机构职能调整25.4参考定员编制方案25.5职能与定编对照分析26三公司机制建设26.1提高组织整合的效率与效益26.2建立面向市场的公司管理、业务运作流程26.3发挥机制的纽带作用26.3.1建设企业文化，提升群体凝聚力26.3.2定期分析目标市场，适时调整阶段战略26.3.3建立经济分析制度，控制系统成本支出26.3.4设计市场营销数据库，适应信息时代需求26.3.5完善内部运作机制，系统有序发展27总结28参考文献281北京理工大学毕业论文 1 前言国有企业组织机构优化重组是我国国有企业改革进程中的重要组成部分。近几年来，随着改革开放的逐步深入，社会主义市场经济的建立和完善，在经济全球化和社会信息化的浪潮冲击下，中铁电气化局集团第三工程有限公司（以下简称“三公司”）在原有计划经济体制下进行了一系列的体制与机制建设，取得了较大的进展。但随着改革开放的逐步深入，社会主义市场经济的建立和完善，经济全球化和社会信息化的进程的加速，和加入了wto带来的机遇和挑战，三公司亟需解决原有计划经济体制下遗留的一系列问题，改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程，建立规范的法人治理结构。根据调整组织机构、优化资源配置、适应市场竞争、发展多元经营的要求和公司战略整合的总体安排，坚持机制创新、管理创新、技术创新以及精简、效能、统一的原则，在尊重公司历史和考虑现有组织机构的基础上，对三公司的组织结构进行整合。通过整合，使三公司成为基于市场导向、适应国内外市场变化和业主需求、具有高度柔性和反应敏捷的经济实体；成为具备科学的公司治理结构、完善的责权利激励约束机制和绩效考核评价体系、有效的经济核算与内部控制的实体；成为以市场为龙头，以系统有序的施工组织、协调与管理为支撑，以高效、完善的机制与组织为保障的现代化施工生产企业；最终实现向管理技术集约化的效益型组织转变的战略目标。通过实地调研、专家咨询、理论分析研究、研讨、整理等研究方法，结合国内外新的管理学、经济学理论和已有的研究成果，吸收国内外大中型公司组织结构优化重组的实践经验，分析公司现有业务流程与面临的国内外环境，提出了三公司面向市场的、效益型的组织机构实施建议方案。建立面向市场的效益型组织机构是一项系统工程，涉及一系列的理论与实践问题。由于时间和水平有限，研究中难免存在不妥之处，敬请有关专家、老师批评、指正。2 研究背景2.1 问题的提出中铁电气化局集团第三工程有限公司（以下简称“三公司”），为中铁电气化局集团的控股子公司。成立20多年来，一直作为我国铁路电气化建设的生力军，承担了大量的铁路电气化工程建设，享誉国内铁路建筑市场。为了进一步适应市场需求，增强公司核心竞争力，提高公司经营的效率与效益，三公司在原有计划经济体制下进行了一系列的体制与机制建设，取得了较大的进展。但随着改革开放的逐步深入，社会主义市场经济的建立和完善，经济全球化和社会信息化的进程的加速，和加入了wto带来的机遇和挑战，三公司亟需解决原有计划经济体制下遗留的一系列问题，改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程，建立规范的法人治理结构。目前，置身于激烈市场竞争中的三公司，提出了实现“全国同行业数一数二”的战略目标。要实现这个目标，三公司就必须抓住机遇、明晰位势，适应市场经济环境，顺应知识经济潮流，结合公司的实践经验和科学的经营管理理念，对三公司组织结构进行整合，建立以市场为龙头，以系统有序的施工组织、协调与管理为支撑，以高效、完善的机制与组织为保障的管理技术集约化的效益型组织。2.2 研究意义2.2.1 适应市场经济环境由于长期以来受计划经济体制的影响，三公司存在许多不适应市场经济发展的地方：一是机制柔性不足。目前，企业内部的竞争机制、有效激励和约束的机制没有形成，人才流失严重，严重影响了公司市场竞争力的提高。二是活力不足。由于长期计划经济体制“根深蒂固”的影响，各种静态的定额、标准、规章制度以及管理方式还在现实中大量存在，致使公司冗员过多，内耗过大。三是后劲不足，由于历史等原因，公司产值技术含量较低，技术创新所必备的能力素质不够完备，同时公司负债过高、企业办社会等包袱沉重，严重制约了公司的发展。面对日益复杂多变的市场需求，面对更多来自国内、国际市场的机遇与挑战。迫切要求三公司进行组织机构整合，进一步完善适应市场经济的体制机制。2.2.2 迎接竞争与挑战世界政治的多极化和经济的全球化，科技的突飞猛进和知识经济的发展，正在深刻的改变着整个世界的政治、经济格局。三公司一直以来都从事传统产业，在知识经济时代将面临严峻的竞争与挑战。主要体现在以下方面：（1）思想观念上的挑战主要有以下几方面：一是知识成为了最基本的生产要素，与农业经济、工业经济相比，知识经济的基本要素已发生了根本变化。知识经济时代一切都以知识为基础，所有财富的核心投资都是以知识为内涵；二是无形资产成为企业重要的资本，在知识经济模式中，由于公司的真正价值更多的取决于员工头脑中和企业数据库中积累的知识、思路和信息，以及主要业务人员对目标市场的洞察力与反应速度，因此，日常的决策与投资方向将由有形资产向无形资产倾斜。（2）信息处理方面的挑战知识经济建立在公司良好的信息收集和分析吸收的基础之上，但现阶段我国许多建筑施工企业在信息化建设方面普遍落后于国外同类企业。三公司作为一个传统的建筑施工企业，在知识经济浪潮面前，需顺应潮流，运用最新的管理理念、信息技术手段发展公司业务，开发市场资源，借助信息技术激发公司活力。2.2.3 应对加入wto的形势加入wto后，三公司面临着来自国际承包商的竞争压力。主要体现在以下两方面：（1）经营策略由于长期以来处于铁路行业的垄断地位和其自身的专业特点，三公司在建立自己的经营策略体系上还存在着不少的差距。反观国外同类公司，他们在信息的收集、投标的组织和市场的抢占上都具有丰富经验，已建立了自己的一套完备的体系。同时，国际工程规模的大型化趋势，要求施工企业具有很强的国际融资能力，而国外建筑施工企业不仅融资能力强，而且与国际上的一些业主都有着较好的关系和密切的联系，这方面无疑是国内建筑企业的薄弱环节。（2）竞争实力在竞争实力上，国外建筑企业的优势具体表现在：一是市场优势。国外建筑施工企业与生俱来就是按市场经济规律运作的，他们熟悉和适应市场经济的竞争规则。二是技术优势。他们能够掌握当今世界先进施工技术的应用和先进管理工具的使用。三是管理优势。他们能够熟悉掌握国际建筑法规、制度的运作机制和商务谈判的技巧，尤其对风险大、投资规模大、技术含量高、工程复杂的项目具有丰富的管理经验和严格管理制度。四是人才优势。市场竞争的关键是人才的竞争，国外建筑企业有着灵活的、先进的、适应市场的人才激励机制，对人才的吸引力远远大于国内建筑企业，而国内建筑企业的优秀的人才却面临着大批流失的危险。面对以上的差距，三公司应及时在经营战略、技术研发、人力资源等方面及时做出调整，努力整合、优化，利用自身优势，特别是科研、施工、器材供应一体化的独特优势，进一步提高国际竞争力，加紧进行科技、人力资源的开发，尽快培养一批熟悉wto规则、懂法律、会外语、精通业务的高层次管理和技术人才，积极应对国内竞争，努力拓展海外市场。2.3 研究的方法与思路2.3.1 研究方法在研究过程中，主要采用以下几种方法：一是实地调研，二是专家咨询，三是理论分析研究，四是整理。通过搜集资料和访谈的形式调研了三公司下属的六个段、三个公司及机关的所有职能部门，收集了大量关于三公司的现状及所处环境的资料。同时，也搜集了一些国内外建筑市场和建筑施工企业的有关资料。通过对这些资料进行深入的归纳总结、分析和研究，通过向有关专家咨询，征求意见，在对公司现状和环境分析的基础上，结合国内外新的管理学、经济学理论和已有的研究成果，按照三公司发展战略目标、组织机构整合的目标和原则，提出三公司组织机构整合的方案、职能岗位的设置、人员定编方案、三公司机制建设等方面的建议。在上述成果的基础上，再次通过征求有过专家、三公司管理人员和技术业务负责人，调整、补充、修改研究报告，最后整理出此方案。2.3.2 研究思路在借鉴现代管理思想的基础上，首先分析公司现状及所处环境，根据公司发展战略和目标归纳分析出现阶段本公司需要解决的问题。通过对三公司组织机构运行基础，即主要管理业务流程的分析，进行组织机构的整合设计。在此基础上，进行机制创新研究，提出组织机构整合建议。3 公司现状与环境分析3.1 公司历史及现状3.1.1 公司发展历史简介中铁电气化局集团第三工程有限公司，为中铁电气化局集团的控股子公司。公司的前身为铁道部电气化工程局第三工程处，成立于1979年8月，地处河南省郑州市。2001年7月，改制为中铁电气化局集团第三工程有限公司。公司注册资本6054.42万元。其中中铁电气化工程局集团有限公司投资3153万元，占注册资本52.08%；中国铁路工会中铁电气化局集团第三工程有限公司委员会受职工持股会委托，投资2091.42万元，占注册资本的47.92%。公司具有中国建设银行aaa级信用等级，1995年在铁路施工系统首家通过iso9002质量体系认证。3.1.2 公司现状（1）资质及建设能力三公司具有铁路电气化专业承包一级，铁路电务专业承包一级，电信工程专业承包一级，城市及道路照明工程专业承包一级，公路交通通信、收费、监控系统综合资质，铁路工程总承包一级，建筑装饰装修专业承包二级资质。具有年配套建成400正线公里电气化铁路和300公里以上电力线路、2000公里长途通信线路、300公里公路交通通信、监控及收费综合系统、60个移动通信基站、20万门程控交换机安装调测、40个车站电气集中、300公里信号自动闭塞、5项城市和道路照明工程以及20000平方米工业与民用建筑的施工能力。三公司拥有机械设备464台，其中90%以上达到了国际先进水平，机械总功率达到23067千瓦，装备总价值3000余万元。（2）人力资源三公司现有职工2790余人。各类干部910名，其中大学专科以上学历的365人，中专及高中学历的454人；工人1877名，其中具有中专以上学历的261人，技校及高中生1051人，初中及以下570人。三公司员./工中有职称人员845人，其中高级职称32人，中级职称294人。一级项目经理43人（3）财务状况到2002年12月，三公司资产总额累计53009万元，负债42668万元，净资产10341万元，资产负债率为80%，流动比率为1:1，速动比率为0.8:1。三公司1999年至2002年工程结算收入情况如图2-1所示： 图2-1 1999年至2002年工程结算收入图三公司成本费用主要由工程结算成本、管理费用、财务费用和营业外支出构成。其中工程结算成本占总成本费用的85%以上。工程结算成本中又以材料费所占比重最大，达60%以上。2002年以前，机关管理费用按照费用的性质分类进行核算，各部门发生的费用总额没有系统、明确的统计。自2002年起三公司编制管理费支出预算，分别按部门核定各自费用总额，有利于对三公司管理成本进行控制。（4）公司组织结构三公司现有下属单位六个，即第一、二、三、四、五工程段及建筑段，分别负责信号、通信、电力、变电、接触网、工业与民用建筑等工程任务施工。三公司下属工程实业公司、工程承包公司、工程开发公司、电务工程公司、通信工程公司、送变电工程公司、宝鸡工程开发分处、电气化工程公司为多种经营公司。为了拓宽市场开发领域，加大区域经营力度，三公司设置了北京办事处、西北经营部、东北经营部、济南经营部和上海经营部等区域经营部。三公司现有组织结构见图22和图23。（5）机关组织机构三公司机关设置了27个党政科（室），各科室定员、职能以及在调研中反映出来的问题如表2-1所示。表2-1 三公司机关定员、职能及存在问题一览表部门定员主要职能存在问题行政部门216机关人数合计254人1.办公室31办文、办事、办会、秘书、文书、档案、信访、史志、汽车班管理等工作2.总工程师办公室8科研、计量、节能、工艺工法、绘图、信息化建设、翻译等工作1、节能与总工办在技术上不对口；2、科研经费的拨付难以激发科研承担单位的积极性；3、公司信息化的基础性规范工作有待加强；4、公司现有的宽带网络设施尚未充分发挥作用 3.电力试验室12开展电气化、电力工程用设备、材料的调试、检测和工程交接验收试验等建议进行独立核算管理4.财务科15全公司财务管理工作、编制财务决算、组织资金收付和调配、资金结算等1、财务工作尚未从记帐式向管理决策式转变，对成本和计划控制能力不强；2、各段设备重复购置，闲置情况严重；3、由于多单位争管物资控制权，造成物资核算流程不畅5.审计科3行政领导的经济责任、财务报表决算、财务收支、工程项目、经济合同、专项等审计对多经公司、基建项目的审计需要上报局集团，程序过于冗繁6.劳动人事科（含职工学校）11劳动人事、工资、社会保险、职工教育等管理,公司项目经理部和工程指挥部等机构的成立、撤消、合并等事宜1、对劳务层和管理层的考核要加强；2、工人工资与绩效挂钩不强；3、国家的劳动人事政策、规定没有很好的运用。7.施工技术科22施工技术、调度、验收管理、制定施工技术管理标准、参加工程回访1、施工科在执行管理、监督项目实施的职能上不够；2、由于人手不足，施工科没有参与属于其职责范围内的投标、合同评审工作；3、验工计价与投标应该合并，以避免不必要的脱节和重复工作；4、公司内部沟通不够，合同签订后的交底工作不规范。 8.安全质量监察科10工程质量检查、组织工程回访、申报优质工程、与人劳科联合进行职工内部安全培训、劳保物品的采购1、安质人员配备上注意专业的稳定性，特别是强电系统的安全检查；2、安质工作多靠项目部和段里的人员来执行，更多的服从于直属领导的意志，因此安质工作不彻底，实施情况与计划多不一致。9.机械科3机械设备的宏观管理、购置大修计划、指导各段机械的管用养修工作、机械检查1、项目部机械维护保养工作不到位；2、设备总数不增加，但更新费用逐年增加且数额很大10.物资科14工程物资的供应与管理1、物资采购资金流不顺畅，不及时付款制约物资供应，影响信誉，作为安装公司，物资材料是成本控制的关键，建议根据图纸限额领料、建立规范的标准工艺建设；2、项目部物资管理人员配备不够，物资人员难以兼顾众多专业的。 11.计划经营科11预算验工、计划、统计、项目管理1、预算验工的层次过多；2、项目部形式全面采用后，项目办公室需要增配专业工程师。12.经营管理科(包括办事处、经营部)22信息管理、合同管理、投标管理、经营部管理1、资料、合同等缺乏系统、规范的管理；2、缺乏合同完成后的后续跟踪管理；3、对市场的调查、研究不科学、规范、系统。13.企管科4iso9000质量管理体系工作，公司资质、项目经理的申报、复检工作，负责股东会、董事会有关事宜建议加强政策研究的工作14.行政管理科26机关本部的总务管理、职工食堂、招待所、机关与冯庄卫生所、计划生育管理、家属区管理1、行管科对段级的生活、卫生防疫管理等功能已弱化；2、段级医疗过于分散，不易管理，希望归属成立统一的医疗机构15.基建科3公司自管房小型基建、房改、房屋宏观管理、房屋维修1、物业多部门管理，比较混乱；2、各段房屋资产在公司，折旧在各段中的财务名目不规范。16.多种经营科3对多经业务进行指导、管理和统计，协调解决工商税务方面的问题多经公司规模小、资质不足，生存能力弱，多经工作缺乏统一、科学的研究和规划。17.公安分处10管辖公司机关、段机关办公区的安全保卫工作、门卫管理、施工治安管理归属有待上级政策18.监察科 1负责监督检查、调查处理监察对象违法乱纪行为；受理对监察对象的检举、控告及监察对象的申诉。19.离退办3离退休职工的管理。党群部门2420.党委办公室3信息、保密、调研、督办、文秘、档案、文件收发、会务工作。21.组织科3党的组织建设工作。22.宣传科5公司企业文化建设，对内对外宣传报道。23.干部科4对公司干部、大中专毕业生的人事管理、考核、培训等工作1、对干部的绩效考核重视不足；2、施工科、财务科工作饱满，办公室时紧时闲，后勤人员较多24.纪委3党风廉政建设责任制有关规定的制定和落实，违纪案件查处等。25.工会7工会、体协、技协、持股会日常管理。26.团委1青年团员教育管理。27.机关党委、工会2机关党委、工会管理工作。（6）下属单位三公司与下属单位之间的关系为隶属关系，各单位实行内部独立核算。具体为：三公司拨付一定的资本金给各单位，各单位在核准范围内独立从事生产经营活动；各单位按其占用的资本金和完成三公司为其承揽的工程的建安产值的一定比例，向三公司上缴管理费；各单位是三公司的利润中心，其实现的利润全额上缴三公司，三公司承担各单位的最终经营风险；三公司内各单位间发生的产品、劳务转移按内部市场交换原则办理结算，有关的内部转移价由双方参照市场价协商确定；三公司资金管理实行集中管理、统一调配。目前，三公司与下属各段之间在物资、机械设备的审批、采购等方面还存在着一些环节过多、效率不高的现象，资金的往来流动上也不够及时和到位。因此，三公司与下属单位的责权利关系有待进一步明确，以建立起更加科学的业务流程和治理结构。三公司各段于2002年对段部组织机构进行了重组，目前各段组织机构如表2-2所示：表2-2段部组织机构职能表名称主要管理职能备注1.领导班子2.综合办公室文秘、企管、组织、宣传、团委、工会、纪检、监察、史志、信访、综合治理、小车管理、档案管理建筑段含服务管理中心职能3.计划经营部计划统计、预算验工、经营、市场开发4.工程技术管理部技术、物资、调度、试验、工艺工法、产品开发、销售、微机管理、仪器仪表、计量化验、机械设备四、五段单设机械设备部5.安全质量监察部安全、质量、劳动保护6.财务部财务、会计管理7.人力资源部干部、工人、机构、定员、工资、保险、定额、教育、离退休管理8.服务管理中心总务、食堂、房管、基建、医务、计生、公安通过机构改革把各段段部由原来的15个股室整合为五部一室一中心，原来段部76114人精减到4556人，向一线分流85人，向其他岗位分流22人，缓解了三公司一线施工人员不足的状况，充实了一线施工技术力量。通过机构改革，各段管理人员逐步实现了年轻化、知识化和专业化，一大批大学生和有知识、会经营、善管理的优秀人才被选拔了到重要的管理岗位和领导岗位。同时，人员重组增加了职工的危机感、责任感，职工工作的积极性、工作态度、劳动纪律明显增强。 段部机构改革的实践为三公司机关组织机构整合提供了宝贵的经验。例如，在对机关的组织结构设计中可以考虑：由于目前市场竞争激烈，从资质、市场等角度看，为避免重复花钱、内部撞车，应加强公司一级的经营开发，弱化段一级的经营职能；为了解决公司和各段的负担，增加效益，加强机械设备管理，提高机械设备利用率，可考虑成立机械设备租赁公司（中心），对机械设备管理使用实行租赁制。另外，在机关组织机构整合的过程中，应该注意：在人员的聘任上，要真正做到公开、公平、公正，让真正懂业务、高素质的人在适合的岗位上；职工内退虽然可以减少公司的工资支出，但是过大的内退规模会给公司带来较重的内退生活费负担，因此职工总数和职工内退应控制在适当的幅度内，并不是越大越好；加大机构整合宣传力度，增强职工的承受能力，有的放矢地做好职工思想政治工作，维护职工队伍稳定。（7）项目管理模式 目前，三公司的施工建设项目基本上采取公司指挥部、公司项目经理部、段项目部三种管理模式。a、公司指挥部由三公司承揽的国家大中型项目，三公司根据工程量的大小和专业成立相应的公司指挥部，负责工程的对外联系和协调；各段也成立相应的工程指挥部，抽调、聘任相关专业技术人员，负责工程的施工和管理，施工作业队由各专业段抽调组织，聘任作业队管理人员。成本中心在各工程段，机械设备由各专业段抽调解决，段对段指挥部现场的物资采购实行委托书制度，对民工雇用实行由人力资源部统一签订合同，统一结算。指挥部向公司财务科报送财务决算、拨付各段指挥部资金。公司指挥部的运作流程见图2-4所示。图24 三公司现有指挥部管理模式流程图2001年以前，三公司承揽的项目一直以指挥部的管理模式进行施工。施工现场成立公司、段两级指挥部，重大工程在现场还成立有集团公司的指挥部。造成了“局公司段队班组”层层重叠的项目管理模式。b、公司项目经理部 由三公司承揽的国家大中型项目，三公司根据工程量的大小和专业成立相应的公司项目经理部，负责工程的施工和管理，成本中心在公司项目部。 项目经理部经理、副经理、总工由三公司聘任；各业务部门负责人及管理层其他人员由项目经理提名三公司本部人员或抽调各专业段人员，报请三公司批准后由项目经理聘任；作业层人员由项目经理提报用工计划，报请三公司批准后，由三公司同各专业工程段协商人员配备方案后抽调各专业段相应数量的作业队。项目经理部人员一律实行调入制，由公司劳动人事科、干部人事科正式下令实施。机械设备由各专业段抽调有偿使用。公司项目经理部的运作流程见图2-5所示。图25 三公司现有项目经理部模式业务流程项目经理部建立的目标，在于减少指挥机构重叠所带来的内耗与低效，逐步建立起适应现代化施工管理需要的高效、精干的项目经理部，保证生产指挥系统优质、安全、高效。2001年起，三公司开始实行项目经理部管理模式，目前正在按照项目经理部管理模式运作的施工项目有：秦沈客运专线、神朔二线、大连轻轨等。这些项目经理部的运作已经取得了一些成绩，积累了一些宝贵的实践经验。由于项目经理部管理模式实行时间短，经验还不足，在运作过程中出现了一些诸如责任成本制的落实不够、工程的交底无人牵头完成等问题。随着项目经理部管理模式的进一步推广和深入，这些问题将逐步解决。c、段项目部 由各专业段承揽的建设项目，各专业段成立项目部，段根据工程量的大小和工程的复杂程度进行核算后对项目部进行承包，段对项目部根据各项规章制度和法规进行监控，以确保工程的优质优良。 项目部是工程的生产中心、成本中心、核算中心、管理中心和区域经营中心。段对项目部实行事前承包、事中监管、事后审计的全过程控制。业务流程：工程项目 段主管工程师、物资工程师现场调查、采集数据 段招投标小组核算 向项目部招标项目部投标评标确定施工的项目部过程控制事后审计与考核。 项目部实行项目经理责任制。项目经理、党支部书记（超过三名党员时）由段任命，副经理、总工程师、安全质量工程师由项目经理提名，报段研究后由段任命。项目部其他人员的组成采取“双向选择”与组织安排相结合的方法。项目部组成后，人员相对稳定。 项目部财务由段集中管理，财务人员实行委派制，工作对财务主任负责。项目部所需设备通过按台班计时制方式向段租赁；需要在外租赁设备时，须经段领导批准，方可实施。3.2 机构整合的外部因素分析 随着经济全球化、市场经济一体化进程的不断加快，国内建筑市场将逐步开放。国内建筑企业不仅要面对大批有经济实力、科技实力、人才实力和管理实力的跨国公司的强有力的竞争，而且要面对国内同行业兄弟单位间的残酷的竞争。市场竞争的加剧，使建筑企业的经营成本将逐步增加，利润空间将越来越小。这就迫使像三公司这样的建筑企业必须加强对国内、外同行及竞争形势的分析，认清公司面临的国内、外市场现状与问题，加快向管理技术集约化的道路发展。3.2.1 国外同行竞争特点分析从国外建筑施工同行的特点来看，外国承包商普遍拥有先进的管理模式、雄厚的资金和技术实力、强大的融资能力，而在人员规模上，一般几十个人、上百人就已算是大公司了，管理和技术是国外建筑施工企业明显的竞争优势。凭借这些，它们在大型基础设施项目、大型公共建筑项目等大项目上显示出强大优势。目前，国际工程承包市场，对于融资要求也越来越高，bot（建造-经营-转让）项目、epc（设计-采购-施工）项目越来越多。承包工程方式逐步由分包、转包走向总承包、交钥匙，进而发展到带资承包、融资承包等方式，这无疑为资金实力雄厚、综合经营、管理能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了机会，而国内建筑施工企业更多的是做他们的分包，包括设计分包和施工分包。 国外建筑施工企业进入中国市场几乎与中国的建筑体制改革相同步，从八十年代中期开始，外国公司逐渐加大对中国的投资，随着外国业主进入中国，过去一直为他们服务的一些国外大型建筑施工企业也开始随之进入中国，在中国的建筑市场占有了一席之地。随着外国投资方在中国的逐渐发展，对于一些中小项目，他们也开始选择中国一些具有良好实力和信誉的建筑施工企业来做epc总承包，即交钥匙工程。从国际电气化铁路市场的发展来看，截止到2002年底，世界电气化铁路总里程已达262179.2千米，占世界铁路总营业里程1208843千米的21.7%，承担世界铁路总运量的50%以上。截止到2002年底，世界上已经投入运营的时速250千米及以上的高速电气化铁路里程已达51945千米，预计到2015年世界修建高速电气化铁路的国家和地区将达到23个，高速电气化铁路里程将达到300000千米。由此可见，全球铁路电气化建筑市场需求前景依然比较好，然而相对来讲，大部分国内铁路电气化建筑施工企业并没有真正从战略、长远的角度来看待国际市场“市场全球化、工程国际化、国际竞争国内化、国内市场国际化”的变化特点所带来的挑战与机遇。3.2.2 国内市场现状分析（1）国内市场需求分析在“十五”期间，我国铁路的发展重点是，加强路网主通道建设，加快西部铁路发展，继续实施提速战略，适当建设高速铁路，利用新技术改造传统产业。改造传统产业主要是加强对既有线改造力度，加快铁路电气化改造进程，适应国家能源结构调整需要。铁路电气化建设与以往不同的是注重联网效益，要成网、成片考虑，以较大幅度提高运输能力。在“十五”期间，除完成“九五”期间已经开工的几条线外，还将修建宝兰二线、广深四线、津沈线、京沪线、沪杭线、浙赣线、郑徐线、胶济线、新月线、洛襄线、石怀线、武张线、沟海线等既有线电气化铁路和宁西线、渝怀线等新线电气化铁路，建设里程达9000多千米，建设任务是十分繁重的。预计到2005年，我国电气化铁路总里程将达到20000千米；到2010年将达到26000千米。20012010年是我国现代化建设实现第三步战略部署的10年，也是我国由电气化铁路大国迈入电气化铁路强国的10年，是非常重要的10年。到那时，我国4条主要繁忙长大干线京哈线、京广线、京沪线和陇海线都将全线实现电气化，6个大区西南、西北、华北、中南、东北和华东的电气化铁路将基本联成网，我国第一条高速电气化铁路京沪高速铁路也将全面动工兴建，而且我国的电气化铁路在建设里程、电气化率、电气化完成铁路运量比重、电气化复线率、电气化旅客列车运行速度、电气化货物列车牵引重量、电气化技术标准化、电气化设备国产化、电气化运营管理现代化、电气化运行可靠性、电力机车和电动车组制造技术及电气化铁路综合运营效益等方面都将接近或赶上世界先进水平。因此，国内的电气化建筑市场的前景是看好的。作为电气化建设的专业队伍，三公司要及时抓住外部机遇，争取在近几年内实现企业的飞跃发展，占据国内领先地位，挟国内优势进军国际市场。（2）国内市场特点分析我国市场经济还具有一定的不规范性，与国外建筑市场相比，国内建筑市场现状主要表现如下：a、市场竞争不甚规范首先，“压级压价、索要回扣、垫资接工程”被业内人士称作“架在建筑施工企业脖子上的三把刀”。大批建筑施工企业资金极度紧张，再生产难以为继。其次，建筑施工领域法律法规不健全，执法不力。工程款拖欠严重已经进入了恶性循环。第三，地方、行业保护主义严重。另外，在对外承包工程领域的市场竞争秩序同样也不规范。同一项目投标竞标的中国公司少则几家多则十几家，并且相互压价，不易中标，即使中标，也难以赢利。b、工程队伍素质不高，市场供需失衡和建筑市场容量相比，建筑施工队伍总量已经严重过剩。另一方面，队伍结构严重失衡，乡镇建筑队伍占了整个建筑公司的一半。更严重的是，国家政策导向形成了建筑业是农村安排剩余劳动力的主要渠道，几乎没有行业准入门槛，导致目前建筑业从业人员还在急剧膨胀中，整体素质较低。c、管理和技术水平有待加强 中国建筑业还是一个劳动力密集型的行业，冗员过多、技术水平低下和劳动效率低，导致我们的建筑施工企业目前普遍利润低下，要向管理技术集约化方向发展，目前仍有一段非常艰辛的路要走。d、综合素质高的人才流失问题严重 在我国建筑施工企业中，集多种业务能力于一身的工程技术人员短缺。另外，我国的一般公司尤其是国有建筑施工企业不能提供好的研究环境与物质工作条件，工资待遇偏低，种种原因导致人才流失问题严重，许多有综合施工经验及学历高的人才，不是被外企、私企挖走，就是在掌握一定市场和客户后单干。这是困扰国有企业的严重问题之一。e、同行业竞争激烈2002年，建设部批准的具有铁路电气化施工专业承包一级资质的公司有13家，具有二级资质的公司有6家，具有三级资质的公司有8家。三公司最强有力的对手是中铁十二局集团电气化工程有限公司、西安铁路工程有限责任公司、中铁二局集团电务工程有限公司、中铁五局集团电务有限责任公司。同一集团内的一公司、二公司、电气化分公司既是三公司的合作伙伴，同时也是三公司的竞争对手。同类企业的激烈竞争将给三公司的生存与发展带来强大的压力。3.3 三公司目标市场分析 三公司的主营业务范围包括：铁路和城市地下铁道电气化接触网、变电所、电力线路、机务供电、通信、信号以及工业民用建筑工程等。 在信号工程方面，目前全路机务段大部分为手扳道岔，简易信号联锁，随着各主要干线电气化改造，机务段电气集中（微机联锁）改造已纳入设计范围，另外随着国内各主要干线电气化改造项目的上马，路内信号工程市场潜力很大。 在通信工程方面，六大电信运营商的网络线路工程已基本建成，而三公司当前的施工资质只能承揽线路和安装工程的施工，急需办理系统集成、管线建设的专业资质，才能进入通信工程维护市场和室内综合布线市场。 在电气化接触网方面，目前主要面向路内的电气化铁路建设。具有电气化一级专业承包资质。并已涉足城市轻轨建设。 随着公司从铁道部分离出来，三公司的服务领域也逐渐从铁路内部延伸到铁路外，凭借其雄厚扎实的专业技术，向城市无轨电车供电工程、邮电通信工程、送变电工程、自动化控制工程、工业与民用建筑工程、装饰装修工程、公路工程的建筑施工拓展。在通信领域，三公司为广电、联通、网通、铁通的通信信号等建设提供服务；在交通建设领域，三公司已经开展了高速公路的通信、监控、收费系统等建设；在地方铁路和煤矿专用线建设领域，三公司也具备进入这些市场的竞争实力；在建筑市场，除了修建电气化建设的附属工程，三公司正在积极参与地方市政建设。因此，三公司的主要目标市场是以铁路电气化、电务相关工程项目为主，通信、工业民用建筑、城市轨道交通为辅，各种相关社会工程项目为多经的结构。3.4 三公司发展需要解决的问题（1）三公司发展战略需要明晰发展战略与定位是三公司适应市场长期发展的重要基础之一，包括长期经营战略、市场战略、服务战略、业主战略、财务战略、人力资源战略等，这些都有待明晰化。组织、环境、战略三个要素之间要相互适应、配合起来，组织机构有待优化整合。（2）核心竞争力有待提高 面对wto的挑战，三公司象许多其他企业一样，尤其是与外国企业相比，缺乏强有力的资金、技术与管理优势，资源需要充分整合与挖潜，从而形成有效的规模效应，并且在三公司核心竞争能力上，例如，资本运营能力、有效的技术革新战略、目标市场的反应能力和成本控制水平等，要进一步下功夫。（3）责权利机制需要完善集团公司、三公司、各下属段之间与三公司内部各段之间的业务发展本身就是竞争合作关系，行政与业务之间需通过机制的纽带理顺，各种资源要得到有效的整合、配置。公司管理机制有待于进一步的健全，尤其是责、权、利机制，要下功夫研究，形成一个企业系统有序的竞争发展群体。（4）经济分析与成本控制环节需要加强 施工过程中，成本责任需要规范、明确，要建立有效的控制激励机制，尤其在物资管理方面；公司管理中，财务部门要发挥应有的财务控制与监督作用，公司要逐步建立起以经济效益为中心的制度型经济分析与成本控制的机制。（5）市场营销体系需要加强 近两年，三公司加大了市场开发力度，设立了东北、西北、上海、济南四个经营部和北京办事处。但是，在目标市场的分析研究、信息的收集跟踪方面的科学性、系统性、专业化程度还有待提高。另外，客户与业主服务体系还要健全，对客户与业主的调查分析和客户信息的收集、跟踪、联系等系统尚未建立。（6）整合有限资源，提高整体效益现在，垫资承包在国内外市场已形成趋势，施工单位、劳务市场、业主等单位之间存在一定程度的三角债问题，资金不足限制了三公司业务范围的扩大以及可持续性发展。在人力资源方面，三公司高层次、高素质、复合型人才不足，人才结构不尽合理，同时缺乏有效的人力资源激励机制，绩效评价体系不健全。目前，三公司主要缺乏项目经理、专业工程师、专业技术人才和综合管理人才等，而现有的人事制度和国企待遇难以吸引人才、留住人才、培养人才。因此，要充分整合机构，调配有限资源，通过机制与机构建设来提升各种（设备、人力、资金）资源的整体效益。4 三公司组织机构整合的战略与目标4.1 整合的战略与定位面对国内外经济环境的变化，三公司要应对加入wto带来的机遇与挑战，不仅要在近期考虑过渡期内的应对策略，更要考虑公司的长期发展战略。为在与国内外相关企业日益激烈的竞争中发展壮大，巩固和扩大国内市场，开辟和拓展国际市场，三公司的发展战略定位于：在公司实施“三无”战略（市场开发系统无坚不摧、生产指挥系统无往不胜、财务管理系统无懈可击）的基础上，加强公司人力资源、技术资源、资本资源的开发和优化整合，建设公司核心队伍，进一步强化公司核心竞争力；实施多元化经营，实现产业结构优化升级，将三公司发展成为“全国同行业数一数二”的名牌企业。为实现公司整体的战略，突破束缚生产力发展的障碍，三公司对机关组织机构进行整合的战略就是要以市场为龙头，以系统有序的施工组织协调管理为支撑，以高效完善的机制与组织为保障，建立起一个高效率的组织机构。三公司机关组织机构整合要定位于：适应环境变化、突出主业、增强竞争优势，对部门进行科学的划分与合并、对职位及其权责范围进行明确的界定、对管理幅度和管理层次进行合理的调整，促进三公司向效益型组织的转变，使其建设成为主体精干、机制灵活、管理科学、技术先进，具有较强抗风险能力的现代建筑施工企业。4.2 整合的目标 组织机构整合的近期目标是：根据调整组织机构、优化资源配置、适应市场竞争、发展多元经营的要求和公司战略改制的总体安排，