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经济管理毕业论文 （新的市场环境下目标成本管理改革与创新） 一、引言 企业管理的一个根本任务就是如何不断降低成本，美国管理大师彼德?杜拉克在新现实 中有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本。”，可见成本管理是企业管理永恒 的话题。 80 年代以来，脱离计划经济的我国企业开始主动寻求降低成本的方法，一部分企业引入先 进的成本管理方式目标成本管理。其中较为典型的就是邯钢， 通过采用这种方法对成本 管理进行大的改革取得了显著的成效，邯钢摆脱了产品积压卖不出去的困境，成为同行中的 佼佼者。在此之后，我国的许多企业纷纷向邯钢学习开始重视目标成本管理，国内不少企业 先后采用了目标成本管理，取得了很好的效果。因此，目标成本管理值得引起足够的重视。 90 年代后，中国的企业开始面临一个新的市场环境。这个新的市场环境是随着市场经济体 制的逐步建立与完善以及中国加入 wto 而产生的。在这样的市场环境中，更加强调了企业 作为市场主体的地位，更加充分地体现了利用市场机制来进行资源优化配置。正是这样一个 新的市场环境的产生，提出了对目标成本管理的新要求。因此，我们原有的目标成本管理必 须进行相应的改革和创新， 以适应新的市场环境。如果能够从分析研究中找出原有目标成本 管理的弊端，并剔除它，那也就是本文的价值所在了。 二、90 年代后我国市场特点分析 90 年代以来，中国经济在整体上已经发生了实质性变化。中国经济进入平稳增长时期，大 多数行业从卖方市场转变为买方市场。 我国的买方市场与西方高度发达的成熟市场相对比有所不同，并没有出现生产的相对过剩。 买方市场主要是相对于短缺经济而言， 并且主要是由于目前社会生产与社会需求之间积累起 来严重的结构性矛盾造成的。问题的症结在于，目前我国需求结构已经发生了很大的变化， 而供给结构基本上没有改变，这就出现了供给结构与需求结构的错位，于是出现了产品卖不 出去的现象。同时中国加入 wto，面临国外企业产品对我国市场的冲击，造成国内企业竞 争力加剧。但是，值得强调的是，由于处于经济转轨时期以及改革开放的进一步发展，因而 对企业来讲新的市场条件下存在的机会也很多，应该说风险与机遇是并存的。 通过对 90 年代后我国市场特点分析，我们看到企业发展所面临的两个关键点：一是经济体 制转轨和市场开放对原有的企业管理方式造成巨大的冲击； 二是市场经济体制的优越性和改 革开放为改革旧的企业管理方法带来了机遇。下面我就从这两点切入，具体分析新的市场环 境下目标成本管理所面临的挑战和改革创新的机遇。 三、新的市场环境下企业目标成本管理的挑战与机遇 （一） 、企业进行目标成本管理面临的挑战 1.外部环境日益复杂多变，传统的目标成本管理缺乏应变性。 以往的目标成本管理往往只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链； 只重视生产环 节的目标成本而忽视了经营、销售等方面的目标成本，这样使得目标成本管理内外部脱节， 缺乏应变性。在这个顾客导向的时代，产量不断的扩大不见得会是赢家，能够掌握竞争的动 脉，制定明确的竞争策略，且能全力以赴付诸行动，才会是胜利者。当市场售价下滑的速度 大过于企业降低成本的速度时，也许这个企业将会成为市场上下一轮的被淘汰者。 2.企业面临更为激烈的市场竞争，原有目标成本管理竞争意识有待加强。 世界最大 500 强中已有 300 多家进入中国市场， 使国有企业同非国有企业之间， 以及中外企 业之间的市场竞争趋于白热化。 传统目标成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分 析与研究。而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有 利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。 这就要求企 业了解竞争对手的成本情况，因此必须计算竞争对手的成本。 只有通过比较分析竞争对手产 品与本企业产品的优劣处，做到知己知彼，才能克敌制胜。 3.消费者需求变化加快，传统的目标成本分析缺乏前瞻性。 在今日竞争激烈的时代，产品寿命周期更加短促，要在激烈的市场竞争中生存与发展，目标 成本管理不仅要研究消费者的现实需求， 更要研究消费者的潜在需求。国内的企业往往缺乏 对潜在消费需求的研究， 因此出现产品积压的现象。 当产品更新速度低于需求变化的速度时， 所有生产活动都只是在增加成本。然而通过对潜在需求的分析，在现阶段增加合理的支出， 反而可能在未来获得降低总成本的效果。 如何加强目标成本管理的前瞻性， 为保持产品长久 的生命力服务，是我们企业目标成本管理急待解决的问题。 4.成本动因增加，传统粗放型的目标成本管理变得落后。 国内的企业，在目标成本管理上普遍存在着粗放的现象。传统的目标成本管理考虑的 都是看得见的成本， 未考虑到隐含成本； 强调财务方面的信息， 而忽视了非财务方面的信息。 然而成本的形成不见得仅仅是劳务及材料等显在成本， 更多的是因为管理的粗糙或不科学等 造成的浪费与损失即隐藏成本。如何认识这些看不见的成本，找出这些提高成本的动因， 并 加以剔除是我国企业目标成本管理所面临的问题。成本动因直接影响到产品的最终成本， 如 果不改革以往的成本动因分析将使得目标成本管理出现全盘失败的局面。 5.信息化迅速发展，原有的目标成本管理手工模式将逐渐被淘汰。 过去在手工模式下，只能局限在事后分析，往往还出现大量的人为差错。加之目标成 本分析日益复杂，涉及数据日益庞大，使手工操作的难度大大加强。而在如今的信息化条件 下，就能建立从目标成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。计算机系统不 仅能够快速准确地完成各项目标成本管理的工作，而且可以节省大量劳力物力， 有助于提高 目标成本管理效率。 信息化改造是企业管理改革的大趋势， 因此也必须原有的目标成本管理 手工模式改造。总之，新的市场环境下的竞争，包括国际竞争，已成为目标成本管理无法回 避的现实， 企业外部环境的复杂多变成为目标成本管理的难题。 新的市场环境下从发展战略、 结构调整、技术创新、制度创新等方面进行目标成本管理改革与创新是势在必然，树立一个 全新的目标成本管理成为各企业迫在眉睫的任务。 (二)、企业进行目标成本管理改革的机遇 1.市场经济体制的逐步确立为目标成本管理提供了发展的可能和必要性。 由于中国入世，进一步明确了企业作为市场主体的地位，政府仅仅是市场竞争规则的制定者 不是市场主体，企业成为了市场竞争的直接参与者， 于是企业以市场为依托进行目标成本 管理势在必行。同时，企业能够自主经营、自负盈亏地在市场中独立运作，企业目标成本的 确立和核算变得更加灵活，使得目标成本管理有了更广阔的发展空间。 2.信息化发展促进目标成本管理的科学化、敏捷化。 信息产业的高速发展以及入世后对知识产权的保护的规范促进了各类软件包括管理软件的 开发利用，这也为目标成本管理的信息化改造提供了条件。 现代信息技术与制造的结合所形 成的各种企业信息技术，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化。计算机 系统一方面快而准地为目标成本管理提供了各种成本核算数据， 另一方面为目标成本的逐级 安排分配提供了畅通的信息渠道。 同时， 计算机系统以高精度的运算能力确保了各级目标成 本的计算和汇总的准确度。目标成本在计算机系统中通过“汇总核算分配再汇总再 核算再分配”，不断循环推进，实现了目标成本的动态管理。极大地增强了企业生产的柔 性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。 3.通讯、互联网产业的发展为目标成本管理提供了更为及时广阔的外部信息。 加入 wto 后越来越多的通讯、互联网产业的国外资本将大规模涌入中国，促进国内电子商 务环境和中国企业的日渐成熟。 通讯业的发展也为企业目标成本管理提供了更为广阔的外 部信息。 通过与互联网络的结合， 企业目标成本管理就能够快速获得最近的市场动态和信息， 使目标成本管理系统成为一个更为开阔的系统。 互连网络能够提供更为准确及时的信息以便 于目标成本的确立和变更， 从而帮助目标成本管理更快更准确地对市场做出反应， 使得目标 成本管理决策更科学、更灵活。 4.国内外企业进行先进技术的交流加快了国内目标成本管理技术进步。 目标成本管理在当今世界许多企业中取得了较好的成果， 同时也在新的环境下产生了新的管 理思维，中国入世为国内企业拓展了向国外企业学习的机会。同时，由于入世促进了优秀企 业管理人员的流动，从而有利于建立一支高素质的目标成本管理队伍。 新的市场环境下，市场激烈竞争已成为企业无法回避的现实， 企业目标成本管理面临的困难 加剧，同时，对目标成本管理也提供了一种机遇，促使其进行改革和创新。传统的目标成本 管理必须积极转变思想，引入新的管理观念，改造原有组织体系。要重视市场，重视战略的 研究，重视结构调整，要在传统目标成本理念和管理方式上进行转变，积极适应新形势的要 求。下面， 我进一步从树立目标成本管理理念和加强目标成本控制两大方面提出对目标成本 管理的改革与创新。 四、目标成本管理的改革与创新 (一)树立新的目标成本管理理念 1.树立战略目标成本意识 艾德华?戴明认为：“不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降 低成本；提高质量是为了降低质量成本；适时管理和信息化是为了降低时间成本；降低工资 解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本。”可以说，企业采用何种成 本管理标准， 取决于企业整体的经营战略和竞争战略。 目标成本管理也必须树立战略的思想， 为企业整体经营战略和竞争战略服务。 传统的目标成本管理把眼光局限在单纯降低成本上，目的是不断取得产品价格优势，却很少 从企业战略角度分析问题。尽管降低成本对于企业而言，任何时候都是重要的，但事实上在 企业采用不同的竞争战略情况下目标成本管理应为战略目标而服务。 如追求低成本先导型战 略的企业，其产品与其竞争对手的产品存在很少的差异性。因而在确定战略地位时，以相对 高质量低价格来获得其竞争优势是很重要的。而为了达到相对高质量低价格这个目标， 所要 求的目标成本管理体系应该是严格标准成本管理体系。相反，追求差异化竞争战略的企业， 其产品相对其竞争对手产品有很大差异性，因而应以高质高价来获得其竞争优势。 目标成本 管理应以提高产品价值为目标，目标成本应当设定在确保产品高质的基础上。在日益强调产 品差异化的今天，不能以纯粹的节约支出来设立目标成本， 目标成本的确定必须以能够增加 产品价值、促进产品竞争力为中心。只有树立这样的目标成本管理意识才能科学地进行目标 成本的管理，实现成本目标与竞争战略目标的一致。 2.树立竞争意识 要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位， 必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争 态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此确定目标成本必 须分析竞争对手的成本。下以面做得较好的日本五十铃公司为例。 日本五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础， 为其汽车部件制定 出目标成本。他们采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十 铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础， 而其挡泥板的目 标成本则基于对日产的这类部件做成本分析。日本公司经常做这种研究， 将其作为目标成本 计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成 本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。在日本五十铃公司经过 20 多年的验证中，这 种方法效果宏大。 国内的企业在目标成本管理上普遍存在竞争意识薄弱的现象， 优胜劣汰永远是市场竞争的自 然法则，因此必须积极树立竞争意识，努力争取竞争优势。具体做法是：先选择若干合适的 竞争对象，分解竞争对手类似产品找出对方的优点，从类似品的优点加以构想，构筑本企业 产品优化模型。在型式化、组合后再选择所要使用的要素，分解再加上各种资讯，确定产品 目标成本。最后再做比较分析，完备目标成本尺度。 3.树立赶超成本意识 日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市 场。nec 的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出 更好的产品“， 因此 nec 制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的 成本， 而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。 这就是赶 超成本意识的体现。这种成本意识具有追求成本极限的“理想性”，也就是说与其设计合理的 目标不如设计理想的目标，是一种无穷降低成本的思想。 企业的新产品都将要面临激烈的环境，因此要在现有规格上加追加预测将来的机能 （成本提 高的要因） ，而且，为了赢得市场的价格战略，于是，就要设定非常严厉的成本目标。用一 个式子表示就是：目标成本=现状的市场价格+机能提高（成本提高要因）价格战略（成 本降低） 。可见，树立赶超成本意识，改善成本的目标是不断提高机能并降低价格。 4.以市场为导向树立忧患意识 只有以市场为导向，树立忧患意识和竞争意识 ，正视现实，面向市场，以用户需要为 出发点，在产品价格、质量、售后服务等方面满足用户的要求，才能占领市场，增加市场份 额。而价格作为市场竞争的主要因素，又主要取决于产品成本的高低。因此，我们必须正确 认识成本与价格、成本与市场的关系，正确处理生产与经营的关系，瞄准市场，立足内部， 科学管理。用于目标成本管理方面就是要持之以恒地以市场需求为基本出发点， 以满足顾客 需求为起点由后向前逐步推移来安排生产任务，各个生产环节的成本控制要与市场目标挂 钩。同时，要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，按需生产，尽可能实现“零 存货”，这样可大大削减存货带来的资金成本和储存成本。 5.树立效益观念 成本效益可以理解为“为省钱而花钱”，即为了长期的、大量的减支，应该支出某些短期看来 似乎是高昂的费用。如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但在今后设备使用期间， 因 为设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益， 可能抵补支出而有 余，从总体而言，效益可有所增加，为未来“增效”而重购成本效益的行为是极为重要的， 它 是价值工程思想的一种体现。在传统目标成本管理中， 目标成本管理的目的被归结为降低成 本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在目标成本管理中，节约作为一种手段是不 容置疑的，但它不是唯一的手段，现代目标成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出， 获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，以此实现成本效益原则。 (二)加强目标成本控制 1.目标成本管理手段的信息化 目标成本管理是一个内涵丰富、 应用广阔的范畴， 它从时间上包含了事前、 事中和事后管理， 又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。过去在手工模式下，目标成本只能局限在事后 分析，往往还出现大量的人为差错。并且，随着企业规模不断扩大，利用反求法推算目标成 本时出现了数据繁多管理复杂的局面。而在如今的信息化条件下，就能建立从成本计划、 预 测、预算、控制到分析的一体化管理模式。在目标成本管理中，应用电子计算机，不但可替 代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立目标成本管理信息系统，使管 理人员及时做出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物 质消耗和流向的控制，为目标成本控制和计算创造条件。使企业的各个环节相互监督，使企 业素质的全面提高。下面以实施信息化改造成功的广州五十铃为例。 广州五十铃采用以销定产的生产模式以满足客户的个性化需求， 这种生产模式必然导致每个 产品的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时 的产品成本计算都是十分必要的。于是他们采用具有成本核算分批法的 u8-erp 软件，通过 销售订单与生产令对应，一个生产令对应一张订单，按生产令发料，对每台客车的，目标成 本进行核算。正确的产品成本核算为销售定价、损益确认提供了准确、及时的信息。同时， 通过对产品车耗用材料明细及成本构成的比例分析， 控制了不合理支出并为企业目标成本的 实现打下基础。 事实证明只有将相关软件与企业实际情况相结合才能实现目标成本管理信息 化的有效实施并取得成功。p 2.目标成本管理组织结构合理化 传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、 对外界变化反应迟缓等弊端。目标成本的确定很难实现财务部门、生产部门、销售部门的横 向信息交流， 目标成本的计划缺乏统筹性和科学性。 目标成本逐级展开时又出现各部门目标 不一致，相互矛盾的局面。 90 年代以后，由于市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，使企业面 临日益复杂动荡的市场环境，传统的目标成本管理模式已不能适应。 原有的塔型结构应当逐 步向精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构转变。在这种结构中，一方面用计 算机系统取代中层成本监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通， 使中 层成本管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种“工 作小组”作为企业的基本活动单位，目标成本管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授 权。通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态成本 管理， 不仅降低对科层的监督协调成本， 使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速， 提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性， 促进了相 互间知识和经验的交流，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。 黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司就是通过信息化改造和组织结构重组实现了目标成本全 面管理效率的提高。 原龙丹企业成本管理部门是通过各部门层层汇总上报的报表进行分析参 考的， 时常不同报表对同一项目的数据统计也不一致， 令企业的目标成本管理不能进行正确 的判断决策。于是，一方面他们利用信息化工程进行企业项目改造，使各部门的所有报表以 网页的形式分布。各级部门可以按其不同的权限查询相关的汇总报表和基础报表， 所有报表 自生产管理部门到上层领导部门都可以一目了然， 所有的数据不存在汇总不一致而发生的多 报少报隐瞒不报的情况发生。实现了企业目标成本管理自上而下的一致性、透明化管理。 同 时，改造后的目标成本管理组织由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的 5-7 个管理 层次减少到现在的 2-3 个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。目标成 本管理人员兼职化，原副总经理兼主管部的部长，也兼了主管部核心业务科的科长。通过兼 职化实现了由“多层”向“扁平”的合并，实现了决策层和执行层直线挂接。不仅大大精简了原 有的臃肿机构降低了成本， 同时， 各个目标成本管理职能部门能够及时对外部环境变化做出 反应，积极变动目标成本的确定。 3.目标成本管理过程全员化 目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法，是通过成本主线，把企业生产经 营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式。所谓全员，是指上至企业 经营者，下至每一位员工都是成本管理者、责任者，成本、费用的降低与 每个人有关。全 过程，是指成本管理贯穿于从生产设计、布局、生产准备、产品生产、加工，从直接生产、 辅助生产到生活后勤、机关科室等的每一个环节、每一个过程 、每一道工序和每一项工作。 全面，是指目标成本管理不仅包括可以控制的材料、配件费， 而且包括所有与生产、辅助、 生活后勤和管理工作等有关的一切成本、费用的管理，如工资 、电费、设备租金、办公费 以及物资采购供应、废旧物资的回收等。 目标成本管理涉及企业的方方面面和每个员工， 集中体现了人本管理的思想。所谓人本管理 就是以人为本的管理，管理的主体是人不是物，企业管理主要处理好人与人之间的关系， 调 动人的积极性和创造性。因此， 推行全员目标成本管理必须从提高每一个管理者和操作者的 素质出发，层层加强组织领导，着力培养造就一支精干、高效的管理队伍，建立起科学严密 的管理网络。 目标成本管理领导重视是关键，全员参与是基础，管理到位是保证，而尽快培养建立一支高 素质的成本管理队伍则是深化、细化全员目标成本管理的迫切需要。 可见全员目标成本管理 工作是一项系统工程，它涉及企业内部的方方面面、每个部门和环节，关