从起步到EVA提升的一线案例.doc

从起步到eva提升的一线案例 为防止企业陷入变革的困局中，展开大量的培训与沟通工作十分必要，通过理念宣导建立一种变革的气氛，能够使员工们融入其中，并通过结果应用机制将自身利益与eva变革紧密相连。 a公司是一家央企，在国资委的号召下eva已试运行两年，但看起来成效甚微。企业规模、净利润在不断增长，然而eva却不尽人意。试运行期间压力不大，但如今正式实施，企业如临大敌，高管们感觉套上了新的紧箍咒，不知道怎样兼顾净利润与eva指标，非常担心年末如何交卷。b公司是一家地方国企，将要作为当地国资监管机构的试点，不过目前企业上下对eva可谓一无所知，对在零基础上如何普及eva感觉比较棘手。 上述两个案例的真实状况正是实施eva时，大多数企业可能会面临的问题。具体拆解可分为三个层面：eva为国企带来怎样的影响？eva如何具体应用实施？如何提升eva？我们的建议是，将eva实施分解为不同的环节，逐步完成eva的变革。 “新枷锁”还是助推器？ 通常来说，eva是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。eva大于零，意味着企业投资回报大于资本成本，是为股东创造了价值，反之就是毁灭价值。眼下，不少企业一看到eva，本能反应是又冒出一个新的绩效考核指标，更有一些企业负责人提出疑问，多年以来我们对传统的财务指标比如净利润已经很熟悉，为什么又要拿新的指标来增压呢？ 其实，可以从另一角度来理解eva。eva给企业带来的不仅是一种有效的业绩评价工具，更是全新的管理理念，为公司融入了“价值创造”的核心企业文化，还可以作为一种有效的管理工具和决策工具，优化公司管理流程，调整公司资源配置与业务组合，并作为战略评估、资金运用、项目投资、兼并收购资产重组的决策依据。换句话说，eva实际上是帮助企业进行管理，而非增加新的枷锁。eva的核心理念是4m价值管理体系，即衡量（measurement）、管理（management）、激励（motivation）、理念（mindset）。4m管理体系将为国企带来战略管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系等层面的变革。从战略管理体系来看，eva贯穿于战略构建、目标设定、战略执行等战略管理的流程，各业务板块的项目投资决策不再取决于传统财务指标分析，而须要以eva作为决策依据。从财务管理体系看，企业要从净利润、每股盈余最大化等传统的财务管理观点向eva价值创造转变，从会计利润向经济价值转换，企业财务管理体系的融资策略、成本策略、利润分配策略等相应以eva为导向。从人力资源管理体系看，eva带来的首先是绩效管理体系的改变。在当前比较盛行的平衡计分卡（bsc）与关键绩效指标（kpi）下，eva可以结合传统财务指标如净利润、净资产收益率以及市值管理指标如市场增加值（mva），从多个角度保证股东价值的增长；同时，薪酬体系也要相应调整，浮动薪酬（包括绩效奖金、长期激励收益等）都将与eva挂钩。 尤其对大型国有企业集团来说，eva既适用评价集团整体业绩，也为综合性企业集团对下属业务单元的考核提供了统一标准。像先前提到的a企业，有金融、房地产、零售贸易等多个业务单元，因为行业分布不同其利润率、净资产收益率指标存在较大的差异，尤其每到年度预算时，集团的资金力量向哪方倾斜是很头痛的问题，难以用同一把尺子衡量。在eva引进企业后，a企业将eva也作为对各业务单元评价的指标，以提高eva增加股东价值为评价标准。同时，eva在集团内部建立了一个共同的平台，从而使各部门、各业务单元在运营协作中有了共同的目标。 从无到有实施eva eva在国有企业的实施是个循序渐进的过程。引用国务院国资委副主任黄淑和的话，就是“先引入后规范”。国务院国资委提出eva，从酝酿到正式实施经历了三个阶段，可谓有备而来。因此企业也应当有备而战，以积极的心态迎接eva大考。结合我们在b公司的经验，从无到有推广eva可以分四步实施。 第一步：遵循由上至下原则，统一理念导向。对于b公司而言，eva刚开始是个完全陌生的概念，因此首先要做的是宣导eva与股东价值创造的理念。在整个过程中，需遵循由上至下原则，形成对实施eva的统一理念，致力于股东价值增值。管理层层面，要正确理解并接受资本成本概念，贯彻于经营管理决策中；员工层面，应消除对eva的抵触情绪，修正个人与eva不相关的错误观点，并作为日常行为导向。 第二步：遵循循序渐进原则，拟定分步实施方案。国外成功实施eva的经验表明，从试点开始逐步推广切实可行，像最早应用eva理念的可口可乐公司，期初只是将eva作为罐装业务重组的评估依据，在成功实施之后才推广到了全公司。因而，b公司同样遵循了“循序渐进”原则，逐步深入、分级推广。b公司集团管理班子首先结合企业情况，制定了eva实施的策略与整体目标，并取得了董事会的认可；然后选定一个业务单元作为试点单位，运行一年；最终目标是推广到全公司，将eva导入管理流程，渗透到决策程序中。 第三步：遵循“重要性与可操作”原则，解决技术操作问题。在与b公司财务负责人的沟通中，我们了解到企业对eva产生抵触情绪的原因之一，是感觉eva计算过程较为复杂，要以利润表为基础，调整计算税后净营业利润，要以资产负债表为基础计算实际资本占用。确实，从eva的计算原理以及国外公司对eva计算的过程来看，要准确得出eva值，涉及的会计调整科目可以高达百余项。如此庞杂的调整，增加了eva的复杂度与不确定性。因此，可因时制宜设立“重要性与可操作”原则，eva的计算过程要易于理解、可操作，防止陷入繁杂的计算中，技术方案具有科学性，针对企业的特点进行会计调整，确定资本成本。从目前国资委对eva计算的要求中，主要涉及的调整科目包括利息支出、研究开发费用、非经常性损益、无息流动负债、在建工程等，企业可以此为参照，作为调整的依据。尤其在我国新企业会计准则与eva的理念更加接近，也降低了会计调整的复杂度。 第四步：遵循股东价值分享原则，建立eva结果运用机制。为了让员工层面更真实地感受到eva与自身的关联度，而不仅是企业负责人的考核指标，b公司的试点单位建立了eva结果与薪酬激励体系的挂钩机制，从高层、中层到员工层，分别以总薪酬中的不同比例与eva挂钩。在试运行的第一年，模拟计算；在运行的第二年，将eva考核结果与个人奖金正式兑现。 eva的实施，是一项从传统绩效评价体系到eva价值管理体系的变革过程，出于对变革的本能抵触情绪，必然会产生实施过程中的摩擦。为防止企业陷入变革的困局中，展开大量的培训与沟通工作十分必要，通过理念宣导建立一种变革的气氛，能够使员工们融入其中，并通过结果应用机制将自身利益与eva变革紧密相连。 寻找提升驱动力 尽管和b公司不同，但a公司在试运行eva的两年中，也只是相对浅层次的实施，即在年底进行eva的调整计算。企业发现，净利润在两年里是持续增长的，但是第二年的eva反而比第一年要低。问题来了，出现这种会计利润与eva方向不一致的原因在哪里？ 其实a公司的困惑并不是特例。早在2003年，国务院国资委就曾对央企进行eva试算，当时183家央企的净利润合计为1456亿，盈利企业156家，但相对应的eva合计数只有67亿，仅49家企业的eva为正。进一步的，在净利润前50强的企业，只有22家eva为正；在总资产前50强的企业，16家eva为正。 这一现象再次验证了eva的观点：盈利的企业不见得是为股东创造价值的。对于传统财务指标净利润而言，人们或多或少能说出一些提升的方法，例如提高营业收入，降低成本费用。但如何提升eva呢？ eva的提升首先是基于对股东价值的理解。在此可以应用德勤企业价值地图工具，该工具将股东价值创造切分为营业收入、营业支出、资产效率、各方期望四项要素，并对每一要素进行延伸挖掘，最多可细化至675项关键点，从而将企业战略目标转化为明确的股东价值驱动因素。 其次是将股东价值驱动因素与eva价值树相结合，并根据企业的业务特征，甄别出与eva关联密切的要素，作为eva提升的目标。如上图所示。 再次是进行外部与内部分析。所谓外部分析是与国内外同行业标杆对比，了解公司在价值创造的优势与不足；内部分析是对集团及各业务单元的不同业务、不同产品的价值链进行梳理，明确各个环节上各层级（从公司到部门到员工）的价值创造，从而可以提出一些关键的举措。比如，若要提高现有资产使用效率，可以对低绩效的投资项目进行处理，节约非现金营运成本，减少资金占用；若要优化资产结构，可以处置非核心资产，多渠道融资，优化资本结构，降低资金成本；若要