生产进度-项目进度计划与控制培训课件(ppt 120页)

山 东 大 学 研 究 生 院 课程名称: 项目计划与控制 第三讲： 项目进度计划与控制 主讲教师: 赵树宽 提 纲 一 项目进度计划管理概述 三 横道图 二项目进度管理知识体系 四 网络计划技术 五 网络进度计划的优化 六 项目进度控制 第三讲：项目进度计划与控制 一、项目进度计划管理概述项目进度计划管理概述 1、项目进度计划的概念 v项目进度计划是指反映项目中各项工作的开展顺序 、活动间的逻辑关系、活动开始完成时间及项目工期的 计划，以确保项目按期完成。 v制定项目时间进度计划的目的在于对项目的各项活 动进行全面而系统的安排，以保证项目顺利而有效地实 施。 第三讲：项目进度计划与控制 2、项目进度计划的目的 v保证各部门、个人和各项活动间最大限度的协作和 配合； v协调项目的资源，以保证项目的顺利实施； v对项目所需的费用进行准确的估计，并进行资金的 筹集和合理调配及使用； v作好项目实施前的各项准备工作；（人力、设备、 材料和三通一平等） v对项目进行有效的控制； v提高工作效率，实现项目目标。 第三讲：项目进度计划与控制 3、项目进度计划的分类 v按项目所在层次可以分为： 项目总进度计划 分项进度计划 基层作业计划 v按项目的时间可以分为： 项目生命期进度计划 项目年度进度计划 项目季度进度计划 项目月度进度计划 第三讲：项目进度计划与控制 4、项目进度计划的形式 vv里程碑计划。它里程碑计划。它是根据客户的需求和合同条款要求，是根据客户的需求和合同条款要求， 对项目进行充分分析的基础上确定的总的粗线条的时间进对项目进行充分分析的基础上确定的总的粗线条的时间进 度安排。度安排。 v横道图。它是以施工过程的名称和顺序为纵坐标，以它是以施工过程的名称和顺序为纵坐标，以 时间进度作为纵座标而绘制的一系列水平线段，用来分别时间进度作为纵座标而绘制的一系列水平线段，用来分别 表示各施工过程在各个施工段上工作的起止时间和先后顺表示各施工过程在各个施工段上工作的起止时间和先后顺 序。序。 v网络图。它是由一系列的圆圈节点和箭线组合而成的它是由一系列的圆圈节点和箭线组合而成的 网状图形，用来表示各项工作的先后顺序和相互关系的关网状图形，用来表示各项工作的先后顺序和相互关系的关 系图。系图。 第三讲：项目进度计划与控制 v二、项目进度计划管理知识体系 项目活动 历时估计 项目工 期计划 项目活动分 解与定义 项目活动 排序 项目进度 计划的优 化 项目进度计 划管理 项目进度计 划的控制 第三讲：项目进度计划与控制 项目界定 计划前 风险管理 第一步 构建 WBS 第二步 任务排序 第三步 估计工序 第四步 计算初始进度计划 第五步 资源平衡 第六步 进行预算 项目计划 任务 进度 责任 预算 资源预测 提出风险管理方法 所有项目任务 工作网络图 工时估计 关键任务、浮动时间、里程碑 设备需求和劳动力、技能估计 非劳动力成本 资源约束 实际进度安排 资源预测 材料成本 计划的控制 第三讲：项目进度计划与控制 三、重大里程碑计划重大里程碑计划 vv对于一般项目而言，都要有里程碑计划。对于一般项目而言，都要有里程碑计划。 vv里程碑计划是根据客户的需求和合同条款要求，根里程碑计划是根据客户的需求和合同条款要求，根 据自己的经验及对项目进行充分分析的基础上确定项目据自己的经验及对项目进行充分分析的基础上确定项目 总的粗线条的时间进度安排。总的粗线条的时间进度安排。 vv主要用于项目的招投标管理、项目的谈判、用于指主要用于项目的招投标管理、项目的谈判、用于指 导项目详细进度计划的制定、主管领导的项目控制等。导项目详细进度计划的制定、主管领导的项目控制等。 第三讲：项目进度计划与控制 vv项目进度的表达形式（软件项目的转包）项目进度的表达形式（软件项目的转包） 里程碑事件里程碑事件 里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月 转包签订 计划书的完成 设计检查 子系统测试 第一单元实现 产品计划完成 第三讲：项目进度计划与控制 四、甘特图（Gantt Chart) v甘特图（Gantt Chart)，也叫横道图或条形图，它早在 世纪初期就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的 安排。 v在甘特图中项目活动在左侧列出，时间在图表右侧顶部列出 。 v图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道 线的长度等于活动的时间长短。（如果一个项目需要一年以上的 时间才能完成，选择“周”时间单位可能更合适如果一个项目需 要一个月时间才能完成，选择“日”时间单位比较合适。） v甘特图具有简单明了、指示清晰、通俗易懂、制作容易、易 于掌握等特点，因此被广泛应用于项目管理中。 第三讲：项目进度计划与控制 项目名称：东方饮料销售分公司开业项目 工作活动 月日 月日 月日 月日 月日 月日 月日 月日 月日 月日 租赁办公用房 招聘人员 选择分销商 选择分公司地址并签约 装修设计 内部装修 检查验收 选择购买系统 安装电话系统 订购办公家具 选择并订购办公设备 开业典礼 普通甘特图 第三讲：项目进度计划与控制 关系甘特图 第三讲：项目进度计划与控制 施工 过程 每 班 工 人 数 工 作 天 数 施工进度日程 24681012141618202224262830323436 基槽 挖土 3612 灰土 垫层 354 砖砌 基础 2612 基槽 回填土 218 流水甘特图 第三讲：项目进度计划与控制 v五、网络计划技术 v网络计划技术是在20世纪50年代发展起来的一种 科学的计划方法。 v网络计划技术是指利用网络技术对任务的工作进度 进行安排和控制，以保证实现预定的项目目标的计划管 理技术。 v网络计划技术是在网络图上加上工作的时间参数等 而编制的进度计划。 v采用网络图表达各项工作的先后顺序和相互关系， 逻辑严密，活动安排紧凑，管理重点突出，有利于计划 的优化。 第三讲：项目进度计划与控制 1、网络图 v网络图是由箭线和节点组成。用来表示工作 流程的有向、有序的网络图形。 v网络图有单代号网络图和双代号网络图之分 。 A A B B C C D D E E F F 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 A B C D 第三讲：项目进度计划与控制 v2、网络图的三要素 v网络图是由活动、节点和线路来构成。 v1）活动是网络计划的基础组成部分。客观存在可 以是一项简单的工序操作，也可以是一个复杂的施工过 程。活动用实箭线（双代号网络图）或用方框（单代号 网络图）来表示。 AB 1 2 A 第三讲：项目进度计划与控制 2）节点 v在双代号网络图中节点 表示，表示活动的开始 和结束，在时间上表示指向节点的工作全部完成后，该 节点后面的工作才能开始。 第三讲：项目进度计划与控制 3）线路 v线路是指网络图中从初始节点开始，沿箭线的方向 连续通过一系列箭线和节点，最后到达终点所经过的通 路。 v在网络图中有一条或一条以上线路； v在网络图中至少有一条关键线路； v关键线路和非关键线路可以相互转化； v项目计划的完成时间由关键线路确定。 第三讲：项目进度计划与控制 v3、工作的相互关系 强制逻辑关系（工艺关系）。这是工作相互关系 确定的基础，是由生产性工作之间的工艺过程决定的， 它往往是确定的。通常由技术和管理人员的交流就可完 成。 组织关系。对于无逻辑关系的那些工作，由于其 工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划 的总体水平。组织关系的确定对于项目的成功实施是至 关重要的。 外部制约关系。在项目工作计划的安排过程中也 需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响。 第三讲：项目进度计划与控制 v工作关系 v1）紧前工作。以一个工作起点事件为终点事件的 工作，称为该工作的紧前工作。 v2）紧后工作。以一个工作终点事件为起点事件的 工作，称为该工作的紧后工作。 v3）平行工作。以同一个事件为起点事件的工作， 称为平行工作。 1 23 A B 1 A B 第三讲：项目进度计划与控制 4、网络图的绘制规则 v1）网络图中的所有节点都要编号，应保证所有的箭尾号小于 箭头号。 v2）网络图中不允许出现回路。 v3）网络图中的箭线应保持自左向右的方向。 v4）网络图中严禁出现双箭头和无箭头的连线。 v5）严禁在箭线上引入或引出箭线。 v6）绘制网络图时，应避免箭线交叉，当交叉不可避免时，可 用过桥法表示。 v7）一个网络图中应只有一个初始结点和一个结束结点。 v8）网络图中工作关系无法处理时可以引用虚箭线。 第三讲：项目进度计划与控制 5、网络图的绘制步骤 v1）首先绘制没有紧前工作的活动； v2）依照逻辑关系依次绘制各项工作； v3）当各项工作箭线都绘制出来后，应合并那些没 有紧后工作的活动，作为最终结点。 v4）当确认所绘制的网络图正确无误后，即可进行 结点的编号。（保证每一条箭线总是从小编号到期大编 号） 第三讲：项目进度计划与控制 v6、单代号网络图 v单代号网络图是一种使用节点表示工作、箭线表示 工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网 络图（简称AON）。 v这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。 开始 A B C D E F 结束 第三讲：项目进度计划与控制 v7、双代号网络图 q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系 的网络图方法，这种技术也称为双代号网络图（简称 AOA），在我国这种方法应用较多。 q双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示 方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要 引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 第三讲：项目进度计划与控制 A A B B C C D D E E F F 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 第三讲：项目进度计划与控制 v案例讨论绘制网络图（ 单、双） 序号工作代号工作名称紧前工作 1A拆开 2B准备清洗材料 3C电器检查A 4D仪表检查A 5E机械检查A 6F机械清洗组装B，E 7G总装D，C，F 8H仪表校准D 第三讲：项目进度计划与控制 1 2 3 4 56 A B E C D F H G 双代号网络图 第三讲：项目进度计划与控制 开 始 A B E F 结 束 单代号网络图 第三讲：项目进度计划与控制 v练习绘制网络图（单双） 序号工作名称 代号 紧前工作 1问题界定 A 2研究现有系统 BA 3确定用户需求 CA 4逻辑系统设计 D C 5实体系统设计 EB 6系统开发 FD,E 7系统测试 GF 8转换数据库 HD,E 9系统转换 IG,H 第三讲：项目进度计划与控制 8、工作时间估计工作时间估计 v工作时间估计是项目计划制定的一项重要的基础工作 ，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整 个项目任务所需要的总时间（工期）。若工作时间估计的 太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作 时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 v网络中所有工作的进度安排都是由工作时间来推算的 ，因此，对工作时间的估计要做到客观、正确。这就要求 在对工作作出时间估计时，要在充分考虑各种资源、人力 、物力、财力、环境等情况下，把工作置于独立的正常状 态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 第三讲：项目进度计划与控制 工作时间的估计主要依赖的数据基础工作时间的估计主要依赖的数据基础 vv 工作详细列表工作详细列表 vv 项目约束和限制条件项目约束和限制条件 vv 资源需求资源需求 vv 资源能力资源能力 vv 历史信息历史信息： 第三讲：项目进度计划与控制 工作时间估计的主要方法（一）工作时间估计的主要方法（一） vv专家判断专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和相：专家判断主要依赖于历史的经验和相 关的数据信息，对工作时间进行估计。当然其时间估计关的数据信息，对工作时间进行估计。当然其时间估计 的结果也具有一定的不确定性和风险。的结果也具有一定的不确定性和风险。 vv 类比估计类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际：类比估计意味着以先前的类似的实际 项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间 。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种 最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形 式。式。 vv技术计算技术计算：根据国家标准和工作定额进行计算。：根据国家标准和工作定额进行计算。 第三讲：项目进度计划与控制 vv工作时间估计的主要方法（二）工作时间估计的主要方法（二） 单一时间估计法：单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时估计一个最可能工作实现时 间，对应于间，对应于CPMCPM（关键线路法）关键线路法）网络。网络。 三个时间估计法：三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，估计工作执行的三个时间， 乐观时间乐观时间a a、悲观时间、悲观时间b b、正常时间、正常时间mm，对应于，对应于PERTPERT（ 计划评审技术计划评审技术）网络。）网络。 期望时间期望时间 t t(a+4m+b)/6(a+4m+b)/6 第三讲：项目进度计划与控制 vv工期估计示例工期估计示例 第三讲：项目进度计划与控制 vv东方公司办公楼建设项目网络计划工作表东方公司办公楼建设项目网络计划工作表 vv制表单位：亚华建筑工程公司制表单位：亚华建筑工程公司 编号：编号：P07P07 任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工序紧前工序 编码编码 紧后工序紧后工序 编码编码 时间估计时间估计 （天）（天） 负责人负责人 110110招标招标无无1201202020项目经理项目经理 120120地勘地勘1101101301302020项目经理项目经理 130130设计设计1201201401401515项目经理项目经理 140140主体工程主体工程1301301501509090项目经理项目经理 150150安装工程安装工程1401401601603030项目经理项目经理 160160装修工程装修工程150150无无3030项目经理项目经理 第三讲：项目进度计划与控制 8 8、项目进度安排、项目进度安排 vv目标：目标：制定项目的详细进度计划，明确每项工作的制定项目的详细进度计划，明确每项工作的 起始终止时间，作为项目控制的有效手段。起始终止时间，作为项目控制的有效手段。 vv人员：人员：安排项目时间进度时，项目主管要组织有关安排项目时间进度时，项目主管要组织有关 职能部门参加，明确对各部门的要求（责任矩阵），据职能部门参加，明确对各部门的要求（责任矩阵），据 此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划（子计划）此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划（子计划） 。 vv形式：形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的项目的进度计划目前多采用网络计划技术的 形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关 系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。 第三讲：项目进度计划与控制 vv项目进度安排所依赖的有关资料和数据项目进度安排所依赖的有关资料和数据 项目网络图项目网络图 工作延续时间估计工作延续时间估计 资源需求资源需求 资源安排描述资源安排描述 日历日历 限制和约束限制和约束 第三讲：项目进度计划与控制 vv项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术 vv关键线路法关键线路法CPMCPM CPM CPM所应用的工作时间仅需要一个确定的工作所应用的工作时间仅需要一个确定的工作 时间。时间。 vv计划评审技术计划评审技术PERTPERT PERT PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间需要工作的三个时间估计，包括最短时间 a a、最可能时间、最可能时间mm及最长时间及最长时间b b，然后按照，然后按照 分布计算工分布计算工 作的期望时间作的期望时间t t。 第三讲：项目进度计划与控制 vv9 9、关键线路法的工作原理、关键线路法的工作原理CPMCPM 关键线路法是可以确定出项目各工作最早、关键线路法是可以确定出项目各工作最早、 最迟开始和结束时间，通过最早和最迟时间的差额可以最迟开始和结束时间，通过最早和最迟时间的差额可以 分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这 种最早和最迟时间的差额称为机动时间。机动时间为零种最早和最迟时间的差额称为机动时间。机动时间为零 的工作通常称为关键工作，关键工作形成关键线路。的工作通常称为关键工作，关键工作形成关键线路。 关键线路法的主要目的就是确定项目中的关关键线路法的主要目的就是确定项目中的关 键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。完成。 注意：注意： PERTPERT的原理和方法与的原理和方法与CPMCPM相同。相同。 第三讲：项目进度计划与控制 CPMCPM网络计划的时间参数网络计划的时间参数 vv最早开始时间最早开始时间ESES vv最早结束时间最早结束时间EFEF vv最迟开始时间最迟开始时间LSLS vv最迟结束时间最迟结束时间LFLF vv总时差总时差TFTF vv自由时差自由时差FFFF 第三讲：项目进度计划与控制 vv最早时间的参数计算最早时间的参数计算 最早开始时间最早开始时间ESES ES ESMAXMAX紧前工作的紧前工作的EFEF 最早结束时间最早结束时间EFEF EFEFESES工作延续时间工作延续时间t t 第三讲：项目进度计划与控制 vv最迟时间参数计算最迟时间参数计算 最迟结束时间最迟结束时间LFLF LFLFMINMIN紧后工作的紧后工作的LSLS 最迟开始时间最迟开始时间LSLS LSLSLFLF工作延续时间工作延续时间t t 第三讲：项目进度计划与控制 vv总时差的计算总时差的计算 总时差总时差LFEFLFEF 或或 总时差总时差LSESLSES 自由时差自由时差 自由时差自由时差minESminES( (紧后工作紧后工作) EST) EST A 3 E 8 C 7F 6 D 4 B 2 G 5 代号 时间 示例： 最早参数计算(练习) A 3 E 8 C 7F 6 D 4 B 2 G 5 代号 时间 示例： 03 35 310 37 1018 10161823 2318 1812 1810 128 103 108 30 时差(机动时间)计算(练习) A 3 E 8 C 7F 6 D 4 B 2 G 5 代号 时间 示例： 03 35 310 37 1018 10161823 0 时差(机动时间)计算(练习) 2318 1812 1810 128 103 10 8 3 0 0 5 5 5 5 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 3 3 5 5 0 0 序号工作代号工作名称紧前工作延续时间 1A拆开2 2B准备清洗材料1 3C电器检查A2 4D仪表检查A2 5E机械检查A2 6F机械清洗组装B，E4 7G总装D，C，F2 8H仪表校准D1 案例讨论绘制网络图（单、双） 第三讲：项目进度计划与控制 第三讲：项目进度计划与控制 六、如何运用Project 2003 进行项目管 理 v项目管理与Project 2003 vProject 2003的基本知识 v创建任务制定进度计划 v项目资源管理 v查看与调整项目成本 v查询项目信息 优化项目计划 第三讲：项目进度计划与控制 vv经过多年的实践和发展，项目管理已经有了一套较经过多年的实践和发展，项目管理已经有了一套较 完整的理论体系，并且在实际中指导和推动了项目的完完整的理论体系，并且在实际中指导和推动了项目的完 成。成。Project 2003Project 2003是美国是美国MicrosoftMicrosoft公司推出的项目规划公司推出的项目规划 和管理软件，它被广泛应用于信息技术、建筑、铁路、和管理软件，它被广泛应用于信息技术、建筑、铁路、 公路、航空航天、水利及科学研究的各个领域之中，深公路、航空航天、水利及科学研究的各个领域之中，深 受广大项目管理工程师的青睐。受广大项目管理工程师的青睐。 vv全面掌握项目管理知识体系全面掌握项目管理知识体系才是运用好项目管理软才是运用好项目管理软 件并且管理好项目的件并且管理好项目的重要前提重要前提。 第三讲：项目进度计划与控制 （一） 项目管理与Project 2003 项目管理是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法项目管理是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法 和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始 到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项 目的目标。目的目标。 v 项目范围管理项目范围管理 vv 项目时间管理项目时间管理 vv 项目成本管理项目成本管理 vv 人力资源管理人力资源管理 vv 项目沟通管理项目沟通管理 vv 项目质量管理项目质量管理 vv 项目采购管理项目采购管理 vv 项目风险管理项目风险管理 vv 项目集成管理项目集成管理 项目管理知识体系 第三讲：项目进度计划与控制 项目管理与Project 2003 项目生命周期 概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段 初步构想 信息收集 可行性研究 定义项目 工作分解结构 制定计划 项目计划优化 项目跟踪 项目控制 项目总结 项目报表 第三讲：项目进度计划与控制 项目管理与Project 2003 Project 2003作为一个功能强大、使用灵活的项目 管理软件，可以帮助用户完成如下的工作。 （一）编制项目计划。进度计划、资源计划、成本 计划 （二）跟踪项目进展，控制项目进度、资源、预算 （三）评价项目结果，生成所需各类报表、报告 第三讲：项目进度计划与控制 Microsoft Project 2003的版本 v标准版（Standard）主要用于学习或者简单使用的客户端程 序。 v专业版（Professional）主要用于企业进行项目管理的客户端 程序。 v服务器版（Server）主要用于后台支持的一个服务器平台程序 。 Microsoft Project Professional 2003Microsoft Project Professional 2003、 Microsoft Microsoft Project Server 2003Project Server 2003 和和 Microsoft Office Project Web Access Microsoft Office Project Web Access 20032003相互衔接整合，相互衔接整合，共同组成了企业项目管理平台EPM （ Enterprise Project Management ）。 第三讲：项目进度计划与控制 Project 2003Project 2003的工作界面的工作界面 v标题栏：显示项目的名称。 v菜单栏：进行整个项目管理过程中要执行的命令。 v工具栏：文件操作中常用的工具。 v项目导向区：引导初学者一步一步地进行项目管理工作 v工作区：建立工作任务，显示各种视图的区域 v状态栏：显示特殊键的状况和查询信息 第三讲：项目进度计划与控制 Project 2003Project 2003的工作界面的工作界面 第三讲：项目进度计划与控制 vvProject 2003Project 2003的常用视图的常用视图 vv视图以特定的格式显示视图以特定的格式显示Project 2003Project 2003中输入信息的子中输入信息的子 集，该信息子集存储在集，该信息子集存储在ProjectProject中，并且能够在任何调用中，并且能够在任何调用 该信息子集的视图中显示，通过视图可以展现项目信息的该信息子集的视图中显示，通过视图可以展现项目信息的 各个维度。各个维度。 vv视图主要分为任务类视图和资源类视图，常用的任务视图主要分为任务类视图和资源类视图，常用的任务 类视图有类视图有“甘特图甘特图”视图、视图、“网络图网络图”视图、视图、“日历日历”视视 图、图、“任务分配状况任务分配状况”视图等；常用的资源视图有视图等；常用的资源视图有“资源资源 工作表工作表”视图、视图、“资源图表资源图表”视图、视图、“资源使用状况资源使用状况”视视 图等图等 。 第三讲：项目进度计划与控制 Project 2003Project 2003的常用视图的常用视图 vv“ “甘特图甘特图” ”视图是视图是Project 2003Project 2003的默认视图，用于显的默认视图，用于显 示项目的信息。示项目的信息。 vv视图的左侧用工作表显示任务的详细数据，例如任务视图的左侧用工作表显示任务的详细数据，例如任务 的工期，任务的开始时间和结束时间，以及分配任务的资的工期，任务的开始时间和结束时间，以及分配任务的资 源等。源等。 vv视图的右侧用条形图显示任务的信息，每一个条形图视图的右侧用条形图显示任务的信息，每一个条形图 代表一项任务，通过条形图可以清楚地表示出任务的开始代表一项任务，通过条形图可以清楚地表示出任务的开始 和结束时间，各条形图之间的位置则表明任务是一个接一和结束时间，各条形图之间的位置则表明任务是一个接一 个进行的，还是相互重叠的。个进行的，还是相互重叠的。 第三讲：项目进度计划与控制 第三讲：项目进度计划与控制 “任务分配状况任务分配状况”视图给出了每项任务所分配的资源以及每项资源在各视图给出了每项任务所分配的资源以及每项资源在各 个时间段内个时间段内( (每天、每周、每月或其他时间间隔每天、每周、每月或其他时间间隔) )所需要的工时、成本等所需要的工时、成本等 信息，从而可以更合理地调整资源在任务上的分配。信息，从而可以更合理地调整资源在任务上的分配。 第三讲：项目进度计划与控制 “ “日历日历” ”视图视图是以月为时间刻度单位来安日历格式显示项目信息。任务是以月为时间刻度单位来安日历格式显示项目信息。任务 条形图将跨越任务日程排定的天或星期。使用这种视图格式，可以快条形图将跨越任务日程排定的天或星期。使用这种视图格式，可以快 速地查看在特定的时间内排定了哪些任务。如图速地查看在特定的时间内排定了哪些任务。如图2-132-13所示就是一个典所示就是一个典 型的型的“ “日历日历” ”视图。视图。 第三讲：项目进度计划与控制 “ “网络图网络图” ”视图视图以流程图的方式来显示任务及其相关性。一个以流程图的方式来显示任务及其相关性。一个 框代表一个任务，框与框之间的连线代表任务间的关系。默框代表一个任务，框与框之间的连线代表任务间的关系。默 认情况下，进行中的任务显示为一条斜线，已完成的任务框认情况下，进行中的任务显示为一条斜线，已完成的任务框 中显示为两条交叉斜线。中显示为两条交叉斜线。 第三讲：项目进度计划与控制 “ “资源工作表资源工作表” ”视图视图以电子表格的形式显示每种资源的相关以电子表格的形式显示每种资源的相关 信息，比如支付工资率、分配工作小时数、比较基准和实信息，比如支付工资率、分配工作小时数、比较基准和实 际成本等。际成本等。 第三讲：项目进度计划与控制 “ “资源使用状况资源使用状况” ”视图视图用于显示项目资源的使用状况，分配用于显示项目资源的使用状况，分配 给这些资源的任务组合在资源的下方。给这些资源的任务组合在资源的下方。 第三讲：项目进度计划与控制 “ “资源图表资源图表” ”视图视图以图表方式按时间显示分配、工时或资源成本的有关以图表方式按时间显示分配、工时或资源成本的有关 信息。每次可以审阅一个资源的有关信息，或选定资源的有关信息，信息。每次可以审阅一个资源的有关信息，或选定资源的有关信息， 也可以同时审阅单个资源和选定资源的有关信息。如果同时显示会出也可以同时审阅单个资源和选定资源的有关信息。如果同时显示会出 现两幅图表：一幅显示单个资源，一幅显示选定资源，以便对二者进现两幅图表：一幅显示单个资源，一幅显示选定资源，以便对二者进 行比较。行比较。 第三讲：项目进度计划与控制 项目计划是为完成项目目标而进行的系统任务安项目计划是为完成项目目标而进行的系统任务安 排。在创建项目的具体任务时，如何合理安排项目中的排。在创建项目的具体任务时，如何合理安排项目中的 每一项子任务是非常重要的。本章将重点介绍制定项目每一项子任务是非常重要的。本章将重点介绍制定项目 计划并生成基本的任务列表，以及管理项目任务等知识计划并生成基本的任务列表，以及管理项目任务等知识 。 vv 新建项目计划新建项目计划 vv 创建和编辑任务创建和编辑任务 vv 安排任务工期安排任务工期 vv 任务分级任务分级 v 添加任务链接和其他信息添加任务链接和其他信息 第三讲：项目进度计划与控制 用Project 2003 进行的项目管理基本过 程 v预先设置项目信息和属性 v编制项目时间进度计划 v建立资源库并分配资源 v成本控制管理 v项目计划信息查询和优化 v项目跟踪与控制 v项目结束，打印各种报表 第三讲：项目进度计划与控制 v项目资源管理 资源是项目管理中的重要组成部分之一，它关系 到项目能否顺利开展。为了有效地管理资源，首先必须 创建一个可供调用的资源库，将所有资源的基本信息输 入到资源库中，然后为每个任务分配资源。在整个项目 的实施过程中，还要统计和调整资源的利用率、工时和 成本等。 v 创建资源创建资源 vv 设置资源信息设置资源信息 vv 分配资源分配资源 vv 管理资源管理资源 第三讲：项目进度计划与控制 查看与调整项目成本 v输入资源成本 v查看任务成本 v查看成本报表、统计信息 第三讲：项目进度计划与控制 查询项目信息、优化项目计划 v优化项目计划以配合完成日期 v优化资源的项目计划 v优化项目计划以配合预算 第三讲：项目进度计划与控制 工期费用优化方法 构建WBS：家庭绿化项目 1.0.0 家庭绿化设计 2.0.0 铺设草地 2.1.0 购买草皮材料 2.2.0 安装喷灌系统 2.2.1 确认喷灌设备 安装点 2.2.2 挖地沟 2.2.3 铺设管道及其 他硬件设施 2.2.4 覆盖喷灌系统 2.3.0 种草 2.3.1 移去碎石 2.3.2 平整土地 2.3.3 撒播草籽 2.4.0 种植灌木 3.0.0 修建栅栏 3.1.0 购买栅栏材料 3.2.0 安装栅栏 3.2.1 标出栅栏界限 和桩届 3.2.2 安装界桩 3.2.3 安装栅栏和大 门 3.2.4 油漆栅栏 概要任务 Summary tasks 工序 Work packages 计算初始进度安排：家庭绿化项目 序号任务名称紧前工序作业时间工时资源名称 1 家庭绿化设计 5 天80小时 房主（0.5），孩子(1.5） 2 铺设草地 3 购买草皮材料12 天64小时 房主，孩子（3） 4 安装喷灌系统 5 确认喷灌设备安装点11 天固定费用，8小时 承建商，房主 6 挖地沟5,112 天固定费用 承建商 7 铺设管道及其他硬件设备63 天固定费用 承建商 8 覆盖喷灌系统71 天固定费用 承建商 9 种草 10 移去碎石 4 天256小时 孩子（3），志愿者（5） 11 平整土地10,34 天128小时 孩子（3），耕耘机 12 撒播草籽81 天16小时 孩子（2） 13 移植灌木10,16 天96小时 孩子（2） 14 修建栅栏 15 购买栅栏材料12 天16小时 房主 16 安装栅栏 17 标出栅栏界限和桩界11 天32小时 房主，孩子（3） 18 安装界桩17,155 天80小时 孩子（2） 19 安装栅栏和大门186 天144小时 孩子（3） 20 油漆栅栏和大门194 天72小时 孩子（3） 计算初始进度安排：家庭绿化项目 七、项目进度计划的优化 （一）工期费用优化 v工作时间的压缩是项目进度计划管理中经常遇到的一 种情况。工期压缩通常会遇到一些特别的限制或者对其他 项目目标产生影响。 v费用交换是在进度和费用之间往往存在一定的转换关 系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或 者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求 工期和费用的最佳结合点。 第三讲：项目进度计划与控制 第三讲：项目进度计划与控制 v时间一成本平衡法 v时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工 期的方法 。 v该方法基于以下假设： v（1）每项活动有两组工期和成本估计： v正常时间（normal time）指在正常条件下完成某项活动需要 的估计时间。 v应急时间（crash time）指完成某项活动的最短估计时间。 v正常成本（normal cost）指在正常时间内完成某项活动的预 计成本。 v应急成本（crash cost）指在应急时间内完成某项活动的预计 成本。 第三讲：项目进度计划与控制 （2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常 时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现； （3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不 可能在比应急时间更短的时间内完成这项活动； （4）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本 的关系是线性的。 缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算： 例: 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美 元 C=9：45000美元 结束 注：N=正常估计；C=应急估计 直接费用率直接费用率 第三讲：项目进度计划与控制 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美元 C=9：45000美元 结束 如果仅考虑正常工期进行估计 AB: 工期:16; 费用:130000 CD : 工期:18; 费用:70000 关键路径 : CD 项目周期: 18 总费用: 200000 第三讲：项目进度计划与控制 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成： 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美元 C=9：45000美元 结束 AB:工期:11; 费用:172000 CD : 工期:15; 费用:87000 关键路径:CD 项目周期: 15 总费用: 259000 第三讲：项目进度计划与控制 用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动 的工期，确定项目最短完成时间。 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美元 C=9：45000美元 结束 关键路径的工期决定着项目的总工期 关键路径:CD 加速每项活动的每周成本是： 活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周； 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。 （18天） 第三讲：项目进度计划与控制 为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。 然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C N=10：40000美元 C=9：45000美元 结束 9/45000 关键路径:CD 项目周期: 17 总费用: 205000 第三讲：项目进度计划与控制 压缩活动C一天， 增加费用5000 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D N=8：30000美元 C=6：42000美元 C 修=9：45000美元 C=9：45000美元 结束 关键路径:CD 项目周期: 16 总费用: 211000 为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径， 两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是C D，它必须再次被减少。 虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达 到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加 速活动D的进程。压缩活动D一天，增加费用6000 7/36000 AB 第三讲：项目进度计划与控制 再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将 项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 开始 A N=7：50000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D 修=7：36000美元 C=6：42000美元 C 修=9：45000美元 C=9：45000美元 结束 AB活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周； CD 压缩D 6/56000 6/42000 活动D：6000美元周。 关键路径:CD 项目周期: 15总费用: 223000（21100+12000） AB 压缩活动A 1天 增加费用6000 压缩活动D 1天 增加费用6000 第三讲：项目进度计划与控制 从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加 速1周。 开始 A 修=6：56000美元 C=5：62000美元 B N=9：80000美元 C=6：110000美元 D 修=6：42000美元 C=6：42000美元 C 修=9：45000美元 C=9：45000美元 结束 路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程 会毫无意义 第三讲：项目进度计划与控制 时间成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 CD 200000 17 CD 200000+5000 = 205000 16 CD 205000+6000 = 211000 15 CD，AB 211000+6000 = 223000 项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周 ，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增 加23000美元。 正常时间与应急时间的费用差是： 259000200000=59000 而经过时间费用优化法费用增加是23000。节约费用36000。 第三讲：项目进度计划与控制 （二）工期优化 v强制缩短法 v调整工作关系 v关键线路的转移 第三讲：项目进度计划与控制 1、强制缩短法 采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间 尽可能缩短。 v顺序法: 即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先 压缩。 v加权平均法: 即按关键工作持续时间长短的百分比进 行压缩。 v选择法: 即计划编制者有目的地选择那些容易压缩的 某些关键工作进行持续时间的压缩。 第三讲：项目进度计划与控制 v2、根据项目的可能性，将某些串联的关键工作 调整为平行作业或交替作业。 粉刷房间的项目安排(串行安排) 第三讲：项目进度计划与控制 第三讲：项目进度计划与控制 粉刷房间的项目安排(并行安排) 第三讲：项目进度计划与控制 粉刷房间的项目安排(并行交叉安排) 2、关键线路转移 v利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加 强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩 短。 v采用这一措施，关键线路可能会不断地发生转 移。 第三讲：项目进度计划与控制 第三讲：项目进度计划与控制 八、项目进度的其它表达形式 带有日历的项目网络图 第三讲：项目进度计划与控制 项目进度的其它表达形式 时间坐标网络图 第三讲：项目进度计划与控制 项目进度的表达形式 条形图或甘特图 第三讲：项目进度计划与控制 第三讲：项目进度计划与控制 标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比 1启动0 工作日2001年7月2日2001年7月2日0% 2编制项目任务书20 工作日2001年7月2日2001年7月27日0% 3制作工作计划书20 工作日2001年7月30日2001年8月24日0% 4总体设计80 工作日2001年8月27日2001年12月14日0% 5详细设计140 工作日2001年9月24日2002年4月5日0% 6工艺设计40 工作日2001年9月24日2001年11月16日0% 7工装设计200 工作日2001年7月2日2002年4月5日0% 8工装制造200 工作日2002年4月8日2003年1月10日0% 9零件制造355 工作日2002年4月8日2003年8月15日0% 10部件总配180 工作日2002年6月3日2003年2月7日0% 11总装60 工作日2003年8月18日2003年11月7日0% 12喷漆40 工作日2003年11月10日2004年1月2日0% 13地面测试20 工作日2004年1月5日2004年1月30日0% 14试飞前准备100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0% 15地面测试100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0% 16试飞鉴定80 工作日2004年6月21日2004年10月8日0% 17交