生产运作-生产与运作管理教材(ppt 91页)

第十二章 生产与运作管理 竞争的演变 n随着经济全球化和网络信息的发展，企业的经 营和管理环境发生了前所未有的变革。企业之 间的竞争方式已从基于价格的竞争，发展到基 于质量、品种、时间、服务和环保的竞争。 n在竞争方式变化的过程中，生产运作管理对于 提高企业的竞争力具有举足轻重的作用，而核 心的运作管理能力是企业形成核心竞争力的保 证。 运作管理的发展史 n组织生产的方式随着时代的发展而变化 u手工生产 u大量生产Mass Production u精细生产Lean Production u计算机集成制造Computer Integrated Manufacturing ,CIM u敏捷制造Agile Manufacturing u大量定制生产Mass Customization u绿色制造Green Manufacturing,GM 主要内容 n生产的概念与分类 n生产/服务设施选址与布置 n生产计划组织 12-1 引言 一、生产的概念 n所谓生产，就是一切社会组织利用资源 将输入转化为输出的过程。 n输入可以是原材料、顾客、劳动力以及 机器设备等。 n输出的是有形的产品和无形的服务。 n输入不同于输出，这就需要转化。 生产运作系统 反馈反馈 增值 转换过程 输入： 土地 劳动 资本 信息 输出： 产品 服务 控制 反馈 控制 环境 典型的转化过程 n物理过程（例如制造） n位置移动过程（例如运输） n交易过程（例如零售） n生理过程（例如医疗保健） n信息过程（例如电信） 表12-1 典型社会组织的输入、转化和输出 社会组织组织主要输输入转转化主要输输出 医院病人诊断与治疗恢复健康的人 工厂原材料加工制造产品 物流公司甲地的物资位移乙地的物资 餐厅饥饿的顾客提供精美的食 物、舒适 的环境 满意的顾客 大学高中毕业生教学高级专门 人才 咨询站情况、问题咨询建议及解决方 案 二、生产的分类 （一）制造性生产 通过物理或化学作用将有形输入转化为有 形输出的过程。 1流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的 特点) n流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺 序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产 品的生产。 n离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离 散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变 形态和性能，最后形成产品的生产。 表12-2 流程式生产与加工装配式生产的特征 特征流程性生产产加工装配式生产产 产品品种数较少较多 营销 特点依靠产品的价格与可获得 性 依靠产品的特点 资本劳动 力材料密集资本密集劳动 力、材料密集 自动化程度较高较低 对设备 可靠性要求高较低 原材料品种数较少较多 在制品库存较低较高 加工装配式生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点 2. 备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的 特点) n备货型生产(make-to- stock，MTS)是指 按已有的标准产品或产品系列进行的生 产，生产的直接目的是补充成品库存， 通过维持一定量成品库存来满足用户的 需要。 n订货型生产(make-to-order，MTO) 是指 按用户订单进行的生产，生产的是顾客 所要求的特定产品。 表12-3 备货型生产与订货型生产的特征 项项目备货备货型生产产(MTS)订货订货型生产产(MTO) 产品标准产品按用户要求生产，无标准产 品 对产品的 需求 可以预测难以预测 价格事先确定订货时 确定 交货期不重要，由成品库随 时供货 很重要，订货时 决定 设备多采用专用高效设备多采用通用设备 人员专业化人员需多种操作技能 3单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度) n单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或 服务，如船舶制造、医疗保健等。 n成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产 品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。 n大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准 化产品。如福特T型车的生产。 n实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少 出现，更多的是成批生产。成批生产又可以分 为：单件小批生产、中批生产和大量大批生产 。 （二）服务性生产 n又称为非制造性(non-manufacturing)生产，其 基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服 务而必须提供有形产品。服务行业多从事劳务 性生产。 1服务性生产的分类 p按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯 劳务服务和一般劳务服务。 p按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参 与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。 2服务性生产的特征 n随着服务业的兴起，提高服务运作的效 率日益引起人们的重视。 n然而，服务性生产的管理与制造性生产 的管理有很大不同。 n服务性生产的特点 （1）服务的产出是无形的、不可储存的。对服务而言， 服务过程就是产品； （2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员 与顾客直接接触； （3）生产率难以确定； （4）质量标准难以建立； （5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能； （6）有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随 有服务，服务的同时有物品的提供。 （三）生产运作管理的目标和基本内容 1生产运作管理的目标 u低成本（Cost, C） u合格质量（Quality, Q） u满意的服务（Service, S） u准时性（Time, T） u清洁地生产（Environment, E） 2. 生产运作管理的基本内容 n生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生 产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设 计和工作设计。 n生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。 计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题 ，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和 服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织 ，人员班次安排，统计生产进展情况等。 控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括 生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。 2. 运作管理的基本内容 n生产系统的维护：主要涉及设备和设施 的维护管理。特别对于一些资产密集型 的企业，如石油化工、电力和航空等行 业，设备和设施的运行维护效率直接决 定企业的竞争能力和经济效益。 12-2 生产/服务设施选址与布置 一、设施选址 n设施选址直接关系到设施建设的投资和 建设的速度，同时在很大程度上也决定 了所提供的产品和服务的成本。 n错误的选址决策无论对制造型企业还是 服务型企业都意味着高昂的代价 （一）设施选址的影响因素 1政治因素 2经济因素 3社会因素 4自然环境 （二）设施选址方案的评估方法 n在常用的综合评价方法中，既有定性分 析方法也有定量分析方法。一般最常用 的是因素分析法和重心法。 1因素分析法 n应用相当广泛，是一种把非常复杂的问 题转换为易于理解的简单方法。一般采 用如下步骤： （1）列出与选址有关的各种因素； （2）评价各因素之间的重要程度，赋权重； （3）对于各种备选地址的各种因素评分； （4）将每个因素的评分值与其权重相乘，计算 出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的 所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的 总分； （5）选择总分最高的备选地址作为最优方案。 例：捷达汽车公司打算建一个汽车制造厂 表12-4 基于因素分析法的选选址决策 因素 权重 评分总分 方案A方案B方案A方案B 区域内能源供应情况 0.3100903027 动力的可得性与供应的稳定性 0.2580902022.5 劳动 力环境 0.185908.59 生活条件 0.1908098 交通运输情况 0.05809044.5 供水情况 0.0570803.54 气候 0.05807043.5 供应商情况 0.0570903.54.5 税收政策与有关法律法规 0.051008054 87.587 根据因素评分法，总分最高的A地应被选中。 2重心法(center of gravity method) n一种定量方法，一般用于单个设施的最 优位置决策。 n使用前提是现有设施的位置以及它们之 间要运输的货物量（或者运输费用）能 够定量表达。 n常用于制造型企业决策制造厂与配送设 施的相对位置，服务型企业的配送中心 以及零售店等选址。 2重心法(center of gravity method) 例：ABC公司现有的三个汽车销售分店A,D,Q，它们的坐标分别为 (100,200)，(250，580)，(790,900)，它们每月的汽车销售量分别为 ：1250辆，1900辆和2300辆。现打算建立一个地区仓库，由该仓库直 接向三个销售分店供货，求该仓库的最佳位置。 二、设施的布置 （一）设施布置的类型 1工艺原则布置 工艺原则布置是一种将相似的设备或功能 集中放在一起，完成相同工艺加工任务 。 例如将所有的车床放在一个地方，将所有 的铣床放在另一个地方，等等。 L L L L L L L L L LM M M M D D D D D D D D G G G G G G P P AAA 收发 装配线 油漆车间 车床 铣床 钻床 磨床 工艺原则布置的另一个例子：普通医院 材料工件 工作中心 挂号内科外科血液科 药房心电图X光化验付费 病人 2产品原则布置 u产品原则布置是一种根据产品制造的步 骤来安排设备或工作过程的方式，最常 见的如流水线或者产品装配线。 u一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等 的生产均按照产品原则布置的。 u一个例子： n例：假定零件A的加工工艺过程为：车铣钻热处 理切齿，零件B的加工工艺过程为：铣钻热处理 磨，两种零件加工完成后组装成产品C。按产品原则 布置的示意图为： 车床铣床钻床 热处理 切齿AA 车床钻床 热处理 磨床BB 产品C 装配 3成组技术 n按工艺原则布置生产和服务设施，被加 工对象在生产单元之间交叉往返运输， 导致生产周期的延长。 n为此，在实践中创造了成组技术布置， 将不同的机器组成加工中心(或工作单元) 来对形状和工艺要求相似的零件进行加 工。 nL表示车床、D表示钻床、G表示磨床、P表示 油漆设备，则按成组技术布置的示意图如图所 示： 原材 料 成品 库 LG 单元2 LDDG LLGP 单元1 单元3 成组生产单元类似于 产品原则布置形式， 但比它具有更高的柔 性，适合多品种少批 量的生产方式。 4固定布置 n固定布置是指由于产品的体积庞大或重 量太重，不得不将产品位置固定，生产 工人和设备都随产品所在的某一位置而 移动。 n适用于大型产品的装配过程，如大型船 舶和飞机等的装配，以及医院的手术室 （病人固定在手术台上，医生、护士以 及手术器材都需要围绕病人布置） （二）设施布置的考虑因素 n系统布置设施布置的方法既有定性的方 法如相关图法，也有定量的方法如“从至 表”法。 n不论采用怎样的方法，设施布置必须考 虑以下的因素： （二）设施布置的考虑因素 n1环境条件 环境条件指运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。 特别是在服务型企业，为顾客提供服务的部门应尽可能地布置在 环境条件好的位置。 n2空间布置及其功能性 对于制造型企业，设施布置设计的目标是使两地之间物流成本最 小化。对于服务性企业，设施布置设计的目标不仅要考虑工作人 员的行走方便，而且更重要的必须考虑顾客在服务前台的行走时 间最小化。设施布置应该尽可能地向顾客提供服务机会吸引顾客 消费。如有的大商场设施布置设计得像单通道迷宫，顾客在进入 之后，必须要走完整个商场才能走出来。 n3徽牌、标志和装饰品 徽牌、标志和装饰品是服务型企业具有重要意义的标识物。 12-3 生产过程的时间组织 n合理组织生产运作过程，不仅要对生产运作系统内各 单位和部门在空间上进行科学的组织，而且要使产品 以最短的时间，顺序经过各生产环节完成生产运作过 程，以便提高劳动生产效率和设备利用率，缩短生产 运作周期，加速资金周转，降低成本，提高企业的生 产经济效益。 n 下面我们以机械加工企业为例来说明生产过程时间组 织。 n 产品或零件加工生产周期的长短，直接与这一批产品 或零件在各生产环节间的移动方式有关。产品在工序 间的移动方式有三种形式：顺序移动方式、平行移动 方式、平行顺序移动方式。 一、顺序移动方式 n概念：这种方式是一批在制品在前道工序上全 部加工完毕之后，整批移到下一道工序，同一 批在制品在各个工序上的加工时间没有任何交 叉。 n优点：组织工作简单，有利于减少设备的调整 时间，提高工效。 n缺点：生产周期长，在制品的数量大，资金周 转慢。 n适用于：单件小批生产，工艺专业化，工序劳 动量小的车间。 一、 顺序移动方式 顺序移动方式是指一批产品（零件）在前道工序 全部加工完后，整批移送到后道工序继续加工。 其生产组织方式如图所示。 n顺序移动方式生产周期计算公式为： T顺=nt1+nt2+nt3+ntm n式中： T顺顺序移动方式的生产周期； n产品（零件）加工的批量； m工序数目； ti第i道工序的单件工时。 例：某零件需顺序经过4道工序加工，加工批量n=4件，单件工序 加工时间分别为t1=10分钟，t2=5分钟，t3=15分钟，t4=5分钟。 在采用顺序移动方式组织生产时，求其生产周期。 T顺=4（10+5+15+5）=140（分钟） n在顺序移动方式下，由于零件在各工序间都是整批移动，所以组 织工作简单，工序间搬运次数少，而且各工序在加工过程中连续 运转，有充分的负荷。但每一零件在各工序上都有长短不同的等 待加工或运输时间，因而这种方式生产周期最长。 二、平行移动方式 n概念：这种方式是一批在制品在前道工序上完 成一件后，立即转移到下一道工序继续加工， 产品在各道工序上呈平行作业状态。 n优点：生产周期短； n缺点：在制品运输工作频繁，而且当前道工序 单件作业时间大于后道工序时，后道工序会出 现间断性的设备停歇。 n适宜于：大量大批生产，对象专业化的车间。 二、平行移动方式 平行移动方式是指每一产品（或零件）在前道 工序加工完毕后，立即转送到下一到工序进行 加工，形成各工序的平行作业。如图所示。 n在平行移动方式下，整批零件的生产周期可按下式计算： T平=t1+t2+t3+ t L+(n-1) t L+ tm= 式中： T平平行移动方式的生产周期； TL 单件工时最长的工序加工工时。 仍用上例，则在平行移动方式下零件生产周期为： T平=（10+5+15+5）+（4-1）15=80（分钟） 在平行移动方式下，各工序间尽可能利用了平行作业加工 ，各工件在加工过程中的等待时间降低到了最低限度，所 以它的生产周期最短，工序间的在制品储备也大大减少。 但在这种生产组织方式下，往往会产生设备和工人的停歇 ，不能实现所有工序的连续加工，生产现场运输次数也较 多。 +（n-1）tL 三、 平行顺序移动方式 n平行顺序移动方式是将平行移动和顺序移动综合运用的 方式，以尽量吸收前两种移动方式的优势，而避免其不 足。这种方式是在整批零件尚未全部完成前道工序的加 工时，就先将其中部分已完成的零件转入下到工序加工 。往下道工序转移的提前时间，以能维持下道工序对该 批零件的连续加工为准。 n在平行顺序移动方式下，零件在各工序间的转移有两种 情况：当前道工序单件作业时间大于后道工序单件作业 时间时，前工序上完工的零件并不立即转移到后工序， 而是积存到一定数量足以保证后工序连续加工时，才将 完工的零件整体转移到后工序，使后工序整批零件加工 结束时间比前工序晚一个单位工序时间；当前工序单件 作业时间小于等于后工序单件作业时间时，两工序间按 平行移动方式组织零件的转移，即前工序加工完一件后 立即转移到后工序加工。如图所示。 三、平行顺序移动方式(续) n生产周期计算公式为： T平顺= +（n-1）（t较大-t较小） n式中： T平顺平行顺序移动方式的生产周期； t较大较大加工工序单件加工工时；（比前后都长的） t较小较小加工工序单件加工工时。（比前后都短的） 上例计算结果为： T平顺=（10+5+15+5）+（4-1)(10+15-5）=95（分钟） n平行顺序移动方式吸取了前二者的优点，生产周期较短，每 工序在加工过程中连续运转，有充分的负荷。但这种方式下 运输次数还是较多，需准确确定工序间运送提前的时间，组 织工作较复杂。 n总之，三种移动方式各有利弊，一般来 讲平行移动方式生产同期最短，顺序移 动生产周期最长，而平行顺序移动介于 二者之间。在实际中，应结合企业的生 产类型、专业化形式、零件的重量及工 序的劳动量、调整设备和工艺装备的时 间以及生产任务的轻重缓急等具体情况 来考虑。例如，在单件小批量生产时宜 用顺序移动方式，而大批量流水线生产 宜用平行移动方式等。 12-4 生产计划组织 一、综合生产计划 （一）生产计划与综合生产计划 p 生产计划是生产运营活动的核心。按时 间，生产计划可划分为长期计划、中期 计划和短期计划。 p 不同的计划层次的计划内容也存在很大 差异。长期、中期、短期？制造型企业 与服务型企业的差异？ 周劳动力与客户安排 日劳动力与客户安排 流程规划 生产能力规划 综合生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产作业计划 长期 中期 短期 制造业服务业 企业的生产计划系统 （一）生产计划与综合生产计划 n综合生产计划是联系长期与短期计划的 桥梁。综合计划关注的对象是一组类似 的产品。 n既然综合生产计划中产品类型不能真实 地反映实际的产品类型，那为什么要制 定综合生产计划呢？ （二）综合生产计划策略 n由于产品的市场需求不断波动，而企业 又需要均衡生产，面对这个矛盾，需要 制定有效的综合计划，达到需求和生产 能力大致平衡，并使整个计划期间成本 最小。 n综合计划必须从供给和需求两个方面着 手。 1需求方面 （1）定价 （2）促销 （3）推迟交货 2供给方面 （1）改变劳动力数量。 （2）忙时加班，闲时培训。 （3）利用兼职工人。 （4）利用库存调节。 （5）转包 （三）综合生产计划制定 1综合生产计划制定的过程 （1）确定每段时间的需求； （2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间 、加班工作时间以及转包； （3）确定正常工作、加班工作、转包、维持库 存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用 ； （4）提出备选计划并计算各种计算费用； （5）选择最满意的计划方案。 2综合生产计划制定的方法 n可以采用的数学方法很多。如：线性规划法以及反复 试验法（The Trial-and-Error Method）等 n线性规划法通过建立相应的线性规划模型，以综合计 划中总成本最小化为目标，以劳动力数量、工作时间 、存货和转包能力等为约束条件，获得最优的综合计 划的解决方案。 n反复试验法可以采用改变库存水平、改变职工的数量 和改变生产率三种纯策略来处理非均匀需求。三种纯 策略任意组合可以形成无数混合策略。混合策略一般 要比纯策略效果好。从代表性方案中寻求满意解。 （四）综合生产计划的分解 n由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指 挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换 成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划 （Master Schedule）和主生产计划（Master Production Schedule, MPS） n产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、 规格和交付时间 n主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出 产时间，是物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)的主要输入。 二、物料需求计划 （一）订货点法的缺陷 基本思想：根据过去的经验预测未来 的需求，根据物料的需求情况来确定订 货点和订货批量。 基本假设 ： （1）对各种物料的需求是相互独立的； （2）物料的需求是稳定、连续的； （3）订货提前期是已知的、固定的。 （一）订货点法的缺陷 n订货点法适合于需求比较稳定的物料库 存控制与管理。然而，实际需求常常是 不稳定的、不均匀的，由此使该方法暴 露出一些明显的缺陷。 n1盲目性 n2高库存与低服务水平 n3形成“块状”需求 为何会产生这 些缺陷？ （二）MRP的基本思想 n美国IBM公司的Dr. J.A. Orlicky博士，于 20世纪60年代设计并组织实施了第一个 MRP系统。 nMRP的基本思想：围绕物料转化组织制 造资源，实现按需要准时生产。 产品需求数量和需求时间 产品装配数量和装配时间 零部件出产数量和出产时间 零部件投入数量和投入时间 制造资源的需要数量和需要时间 计 划 执 行 制造资源需要数量和时间 （二）MRP的基本思想 nMRP是以物料为中心来组织生产：要求上道工 序应该按下道工序的需求进行生产，既不提前 完工，也不误期完工 nMRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物 料分成独立需求（independent demand）和相 关需求（dependent demand）两种类型。 nMRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个 关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？ MRP被看成是一种新的生产方式 （三）MRP系统 我们有什么？我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 每一项自制件的建议计划 l需求数量 l开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 l需求数量 l订货日期和到货日期 生产作业计划采购供应计划 MRP的处理逻辑 （三）MRP系统 MRP需要处处理的问题问题 以及需要的信息 处处理的问题问题所需信息 1生产什么？生产多少 ？ 1切实可行的主生产计 划（MPS） 2需要什么？2准确的物料清单（ BOM） 3已具备什么？3准确的物料库存数据 4还缺什么？何时需要 ？ 4MRP的计算结果（生 产计 划和采购计 划） MRP的处理逻辑的一个示例 （1）要生产什么？ n假设某公司生产A产品，现在接到客户的 订单，要求出产的日期和数量如下表， 即第8周出产8件，第11周出产15件。 A产产品的要求出产产的日期和数量 周次 1234567891011 产产品 A 815 MRP的处理逻辑的一个示例 （2）需要什么？ n产品A的产品结构如 图。即1件A由1件B和 2件C组装而成，其中 1件B由2件C加工而成 。 A（1） B（1）C（2） C（2） 0层 1层 2层 产品A的产品结构图 将A产品结构按时间坐标 进行倒排计划 2周采 购 2周采 购 加 工 1周 A（1） B（1）C（2） C（2） 时 间 交货 期 2周总 装 MRP的处理逻辑的一个示例 MRP的处理逻辑的一个示例 （3）现在有什么？ nA,B,C的现有库存数分别为0件，4件和5件，A 的预计到货数在整个周期为0件，B在第2周预 计到货10件，C在第1周预计到货10件。 物料库库存信息表 周次 1234567891011 A现有数 0 预计到货量 B现有数 4 预计到货量10 C现有数 5 预计到货量10 MRP的处理逻辑的一个示例 （4）MRP怎样处理? nMRP的处理涉及5种数据：总需要量、预 计到货量、现有数、净需要量和计划发 出订货量。 n净需要量=总需要量 - 预计到货量 - 现有 数 n如果计算的净需要量小于0，则取0。 n计算过程自第0层开始，逐层处理。 MRP的处理逻辑的一个示例 （4）MRP怎样处理? nMRP的处理涉及5种数据：总需要量、预 计到货量、现有数、净需要量和计划发 出订货量。 n净需要量=总需要量 - 预计到货量 - 现有 数 n如果计算的净需要量小于0，则取0。 n计算过程自第0层开始，逐层处理。 产产品 项项目 提 前 期 项项 目 周 次 1234567891011 A （0层层 ） 2 周 总总需要量 8 15 预计预计 到货货量 现现有数000000000000 净净需要量 8 15 计计划发发出订货订货 量 8 15 B （1层层 ） 1 周 总总需要量 8 15 预计预计 到货货量10 现现有数44141414146666 净净需要量 9 计计划发发出订货订货 量 9 C （2层层 ） 2 周 总总需要量 161830 预计预计 到货货量10 现现有数515151515150000 净净需要量 1 1830 计计划发发出订货订货 量 1 1830 MRP的处理 MRP的处理逻辑的一个示例 （5）MRP处理的结果: 我们缺什么? p产品A在第8周和第11周分别需要8件和15件， 应该在第6周和第9周分别开始总装 pB在第9周需要9件，应该在第8周开始加工 pC在第6周、第8周和第9周净需要量分别为：1 件、18件和30件，应该在第4周开始、第6周和 第7周分别开始采购 2MRP的输入信息 （1）主生产计划（MPS） （2）物料清单（Bill of Materials，BOM） （3）库存状态文件 3MRP的输出信息 （1）零部件投入出产计划。 （2）原材料需求计划。 （3）库存状态记录。 4几个参数 （1）提前期 n如果计划单位为周，那么MRP中的提前期的计划单位 也为周。 n在MRP中，提前期一般分为采购提前期和生产提前期 。 （2）批量 n 批量的合理性 n各层元件都有批量问题，因此一般仅在最低层元件订 货时考虑批量。 n最常用的批量策略：逐批确定法（Lot-for-Lot）；固定 批量 （3）安全库存 n设置安全库存是为了应付不确定性，防 止生产过程产生缺料现象，避免造成生 产或供应中断。 n但MRP认为，只有对产品结构中最低层 元件或原材料设置安全库存才是必要的 。 n净需要量=总需要量 - 预计到货量 - 现有 数 + 安全库存量 （四）MRP的发展 订货点法 MRP 闭环MRP MRPII ERP n闭环MRP与MRP 的最大区别在于 闭环MRP增加了 能力计划平衡功 能。 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可行否？ 执行能力计划 执行物料需求计划 是 否 闭环MRP 1闭环MRP（Closed-loop MRP） 2MRPII（Manufacturing Resources Planning） n制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPII）是20世纪 80年代初在MRP的基础上开始发展起来 的。 nMRPII的基本思想就是把企业看作一个有 机整体， MRPII实际上从横向和纵向两 个角度体现了其管理思想。 财务系统基础数据计划控制系统 决 策 层 供应商信息 应付 帐 总帐 应收 帐 需求预测 客户信息 资源信息 成本中心 会计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 经营计划 销售计划 综合生产计划 资源需求计划 可行？ 主生产计划 粗能力计划 可行？ 物料需求计划 能力需求计划 可行？ 采购作业车间作业 成本会计 计 划 层 执 行 控 制 层 否 是 是 是 否 否 订货合同 MRPII逻辑流程图 3ERP（Enterprise Resource Planning） （1）扩充了企业经营管理功能。 （2）面向供应链 （3）模拟分析和决策支持的扩展 （4）系统功能模块化。 思考？ nERP是什么，你如何描述它？ n一套软件系统？ n管理思想？ n给企业提供了先进的管理制度？ n企业管理及过程的信息化？ nERP为什么会产生这样的应用效果？ERP 不能发挥作用是哪些原因造成的？ 3ERP（Enterprise Resource Planning） n管理思想是核心，软件产品是工具，管 理系统是实际的业务过程，是最终目的 。 nERP系统的开发、运用过程，不仅仅是信 息技术的应用，而且是一个企业管理模 式的转变过程。需要转变管理思想，需 要组织制度的变革、信息技术的应用几 方面的结合。 三、准时生产 n准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不 同于物料需求计划MRP的生产方式，也 称无库存生产方式（Stockless production）、零库存（Zero inventories ）或一个流（One-piece flow）。 （一）JIT的哲理 n是一种生产管理的哲理。 n最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整 个系统的平滑、迅速的物料流。 n所指浪费包括：过量