人力资源_初___高级实验_萧鸣政__北京大学重点复习资料.pdf

人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 1 服务热线:400-886-2410 人力资源初高级实验应试技巧人力资源初高级实验应试技巧 亲爱的银孚学员你们好：亲爱的银孚学员你们好： 自考办和北大突然通知初高级实验的考试，让我们和大家都措手不及，但大家要坚定必过的信念，相 信第一次考试不会为难大家。 自考办和北大突然通知初高级实验的考试，让我们和大家都措手不及，但大家要坚定必过的信念，相 信第一次考试不会为难大家。 请各位学员及时查询自己的考试通知单，看清自己的考试时间（每个人的考试时间不同）请各位学员及时查询自己的考试通知单，看清自己的考试时间（每个人的考试时间不同）和考试地点 （考试在一个学校，但在不同的教室） 。所以下午和晚上考试的同学可以早点到达考场，询问已经考过的 学生题型和答题方式，尽可能的做到知己知彼。 和考试地点 （考试在一个学校，但在不同的教室） 。所以下午和晚上考试的同学可以早点到达考场，询问已经考过的 学生题型和答题方式，尽可能的做到知己知彼。 通过自考办的通知，我们可以知道，此次考试有通过自考办的通知，我们可以知道，此次考试有 30 分钟的备考时间，分钟的备考时间，60 分钟的考试时间，且每个人 的考试时间也有所不同。因此我们初步判断， 分钟的考试时间，且每个人 的考试时间也有所不同。因此我们初步判断，30 分钟应该是案例的阅读或情境的设计分钟应该是案例的阅读或情境的设计，60 分钟基本不可 能让大家奋笔疾书，可能让大家回答问题 分钟基本不可 能让大家奋笔疾书，可能让大家回答问题或设计一些人力资源的模型或设计一些人力资源的模型。考试应该没有标准答案，大家按自 己的理解答题即可。希望大家放松心态，积极备考。下面我们估测几种情形，供大家应急。 。考试应该没有标准答案，大家按自 己的理解答题即可。希望大家放松心态，积极备考。下面我们估测几种情形，供大家应急。 综述 综述 在职业技能考核中，案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实的 场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生 的分析及解决问题的能力的一种培训方法。同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析 法又是检测考生综合能力的一种考试方法。 一、案例分析题的特点 一、案例分析题的特点 案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。案例分析题一般具 有以下基本特点： （1）在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题;（2）工作中经常发生的需要妥善解 决的问题;（3）采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题;（4）对企业人力资源 管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。 案例分析类试题是根据人力资源管理专业不同科目的要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特 定范围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中 经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请考生回答。考生需要回答的问题往 往是企业管理中的“要点” “热点” “疑点” “焦点”或者是“难点” 。 二、案例分析题的类型 二、案例分析题的类型 案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专 题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。考生在回答试题时，应 当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多 种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。案例分析题大致可分 为以下几种类型： 1.描述评价型。 1.描述评价型。即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。 这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮” ，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要 求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能 力。 2.分析决策型。 2.分析决策型。即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有 效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。 3.方案设计型。 3.方案设计型。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出 具体的确实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业的能力和管理水平。 三、案例分析题的解答 三、案例分析题的解答 首先， 审阅案例的内容和情节。 为了弄清案例发生背景和来龙去脉， 可以采用 5w2h 的方法。 即 who （何 人） ，when（何时） ，where（何地） ，what（何事） ，which（何物） ，how（如何做） ，how much（费用）等一 连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考， 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 2 服务热线:400-886-2410 只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一 定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入 案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情， “一进门”就抓住事 件的关键，认清事物的本质。 其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。 1.对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生 到问题的解决的全部过程”进行剖析;对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行 评估;对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知 灼见” ，以展示自己专业的能力和水平。 2.对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和 趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划 方案;要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的 实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。 最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益;如何将 这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己 分析问题、解决问题的能力。在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考 虑问题思路上的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性， 语言表达的准确性和流畅性，等等。 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 3 服务热线:400-886-2410 一、案例分析形式一、案例分析形式 第一种可能是让大家先看一段案例，看完案例给大家提问，让大家答卷。所以，大家参加考试可能看的 是同一个案例，但是可能面对不同的问题。下面给大家几个关于案例分析的考题，让大家熟悉一下。 （1）人力资源规划 （1）人力资源规划 华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经 营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995 年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公 司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺 织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织 品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制 后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达 900 多人，管理人员也增 加为 140 人，此外还有产品开发与设计人员 10 人，营销人员 20 名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包 括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工 的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日 公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。 华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和 技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬 也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。 但到 1998 年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999 年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重 的亏损。 导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳 头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的 质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟 没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下， 华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。 处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告， 获得了董事会的同意。 但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部 的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源 规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。 经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主 要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织口部有两个分部：一个分部生产地毯；另一 个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员工 625 人，其中家具部 400 人，地 毯分部 125 人，服装分部 100 人。此外，公司将削减管理人员至 88 人，产品研发人员的数量增加至 32 人， 营销人员 36 人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。 分析要求 1、 结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。 2、 华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？ 3、 如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法？ 【可能大家看的案例一样，但需要答的题却不一样，但都不要紧，按自己的理解，尽可能的结合案例做答】 【可能大家看的案例一样，但需要答的题却不一样，但都不要紧，按自己的理解，尽可能的结合案例做答】 1、 从案例中可以看到，人力资源计划对企业来说非常重要： ? 人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。 ? 有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽 其才，提高企业的效益。 ? 对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 4 服务热线:400-886-2410 2、 从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前 的预测和计划工作不到位。如 95 年改制后，生产力极大地提高了，人力资源工作忙于应付不断增加 的人力资源需求，而没有去筹划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源计划和其 公司战略之间是脱节的。 3、 作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根 据内外环境的变化，采用如下一些预测方法： ? 管理人员判断 ? 马可夫分析方法 ? 德尔菲法 （2）招聘甄选 （2）招聘甄选 江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。他申请担任地区销售代表的职务。江城公 司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物， 以及其它非教育类的出版物。 该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。肖海是赵杰 介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内， 就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。 他和肖海从少年时代就是好朋友， 后来又一起就读于北大。 从档案上看， 这个肖海似乎是一个能折腾的人。 很明显的一点是在其大学毕业后的 10 年里，他没有一项固定的工作。在其工作历程中，持续时间最长的是 在南京的一家公司里做了 8 个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比如做记者、做导游、卖保 险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。 由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想办法谋生。针对他以往的这种情况，在多数情况下公司 会自动取消考虑他的资格。但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。这主要是因为赵杰的推荐， 因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。 杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。三人一致认为问题的关键在于：肖海 能否安顿下来，为生活而认真地工作。肖海对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清 楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。肖海看去有着优越的素质来胜任这份工 作。他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过 程中所需解决的各种问题。他是一个有修养、有能力、知进退的人。 在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售主管。但他 们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。不过杜一鸣还是 决定暂时雇佣肖海。按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。 一些测试表明：肖海充满智慧且具有相当熟练的社会技能。 但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：肖海有 高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关 于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。看了测试结果，杜一 鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。 思考题： 1、企业外部招聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种？ 2、面试的目的是什么？面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。 3、影响面试有效性的因素。 4、你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？ （3）胜任力分析人员素质测评 （3）胜任力分析人员素质测评 面试者角色：人力资源部经理 直接上级：副总裁 情景： 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 5 服务热线:400-886-2410 公司技术副总裁王总找到你，希望就他当前工作中遇到的困惑寻求你的帮助： 他的一名秘书是公司 3 年前招聘的大学生，近期再次和他提到待遇问题，希望公司给她加工资。王总 了解情况后发现，这名员工不但和他提了此事，还在其它部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发 现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作 3 年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始 终没有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。 王总评价这名员工是自己一手培养的，目前工作能够胜任，期间也曾经按公司的规定调过工资，但幅 度不大，可能离她自己的期待值有一定差距。之所以没有给她额外加工资是因为希望她能够表现得更加优 秀一些，为此也曾多次和员工本人沟通，但收效不大。这次到其它部门发牢骚，影响非常不好，如果给她 加了，会给其它部门造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。希望人力 资源从专业的角度能够给出建议。 问题： 就是否挽留这名员工给出明确的意见（留或不留） ，并说明理由。 考察点： 1、人际理解能力。分析理由时应当能够考虑到副总裁、秘书、人力资源经理三个不同的角色； 2、决策判断能力。在两难情景中的价值取舍及决策能力； 3、专业技能。如何给非直接上级提建议、员工岗位胜任能力评价等。 胜任力分析： hr 经理通常会面对直接上级、非直接上级、直线部门、员工等多个不同的角色，很多 hr 在工作的初 级阶段会把工作理解为在公司和员工中寻找“平衡” ，这是一种错误的认识。hr 必须在深刻理解公司经营 战略的基础上有清晰的价值导向，并且努力在公司内部推动这种文化。本案例中，单纯认为应该给员工加 工资的候选人在实际的工作中将会碰壁，并且可能引起更大的麻烦。良好的胜任力特征应当是： 1、首先能够给出明确的判断：这种情况下不能够给员工加工资，是否挽留则根据沟通后的具体情况判 断； 2、能够指出这名员工在职位胜任力上存在问题，作为公司高层领导的秘书，稳重、保守机密，能够在 压力下控制情绪是基本的职位要求。在这点上，强势的候选人会认为这名员工不能胜任岗位工作，建议离 职或者调岗；相对稳重的候选人则会建议技术副总裁通过沟通和进一步观察决定，以免影响部门工作； 3、建议由 hr 找员工本人谈话，指明员工在对待工资问题上存在的问题（尤其是到其它部门表达不满 意情绪的做法） ，同时说明公司的薪酬策略； 4、能够就案例中员工离职后的后续人选提供备选方案，如在不影响工作的下尽快展开招聘，内部调岗 等，优秀的候选人会从人才梯队的角度提供备选方案。 5、在人际理解能力方面，候选人分析员工不能胜任工作时要能够考虑到技术副总裁“这名员工是自 己一手培养的，目前工作能够胜任”的心理基础，避免造成误会和沟通障碍；此外也要能够在谈话中策略 地了解这种员工关系紧张局面的原因，以探讨的方式给技术副总裁以建议。 （4）员工培训人力资源开发 （4）员工培训人力资源开发 背景描述： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认 为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她， 李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 6 服务热线:400-886-2410 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让 我在这段时间里阅读学习。 第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在 产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排 公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 参考答案 1、这家公司的培训工作没有做好。 新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。 培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。 制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、 员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。 培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、 在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。 特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备 及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。 培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。 采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。 （5）考核绩效管理 （5）考核绩效管理 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强 的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户” ，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又 一次“撞到枪口上” 。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考 核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司 有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排 工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末， 该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的 工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几 百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的 错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整 个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却 比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某绩效 评估的对象；朱某绩效评估者；赵某绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的 故事。 我们先从三者的心理分析入手： 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 7 服务热线:400-886-2410 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结 果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点 到为止” 。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的 原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作 为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且 对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事 之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业 绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某， 应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困 难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的 局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视 了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向 其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心 服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工 作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱 某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资， 但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和 沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管 理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费 在其它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对 过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通， 找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行 了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动 和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得 考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还 是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。 如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对 绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种 疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法 的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核 的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 8 服务热线:400-886-2410 不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工 情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和 渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判 人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责 人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。 备考建议： 备考建议： 对于案例分析题目，它是建立在相关的原理、原则、步骤的基础上的，也就是教材中的概念。所以， 在论述时，一定要将这些原理、原则、步骤叙述出来，因为老师阅卷的时候，是看你有没有说出这些东西。 另外，对于步骤，如果可以，请你尽量使用流程图（例如）来表述，这样不仅清楚，更有利于老师“悦” 卷，就有可能得到高的分数。例如，设计工作说明书，12 个要素是核心，而每个要素中的具体项目是次要。 如遇此类题目， 建议大家结合案例作答。你可以这样答题： 一、这是人力资源管理工作中 xxx 个模块的内容 如遇此类题目， 建议大家结合案例作答。你可以这样答题： 一、这是人力资源管理工作中 xxx 个模块的内容 （六大模块的一个：战略规划、招聘配置、培训开发、绩效、薪酬、劳动关系） 二、分析案例中的主要人物、人物关系及矛盾点。 三、回答问题：根据案例可以知道，该公司在 xxx 处存在 xxx 的问题，我们可以从（ ） 个方面可以看出，该公司的 xxx 出现很大问题，我们可以从（ ）个方面进行解决 四、首先（先把有问题的这一段抄一下） ，从此处我们可以发现该公司的 xxx 问题，我建 议该公司可以 其次（再把另一段有问题的地方抄一下） ，此处我们可以发现该公司的 xxx 问题，我建议 该公司可以 再次（一般我们建议写三个点比较合适） ，此处我们可以发现该公司的 xxx 问题，我建议 该公司可以 五、综上所述，就这个案例来说，矛盾的根源是 xxxxx， 针对这样的情况，该公司应该 在 xxxx 地方进行调整以保证公司的正常运营。 六、通过这个案例，我们可以 （最后再写一下，通过这个案例可以得到的经验和教 训） 二、分析案例中的主要人物、人物关系及矛盾点。 三、回答问题：根据案例可以知道，该公司在 xxx 处存在 xxx 的问题，我们可以从（ ） 个方面可以看出，该公司的 xxx 出现很大问题，我们可以从（ ）个方面进行解决 四、首先（先把有问题的这一段抄一下） ，从此处我们可以发现该公司的 xxx 问题，我建 议该公司可以 其次（再把另一段有问题的地方抄一下） ，此处我们可以发现该公司的 xxx 问题，我建议 该公司可以 再次（一般我们建议写三个点比较合适） ，此处我们可以发现该公司的 xxx 问题，我建议 该公司可以 五、综上所述，就这个案例来说，矛盾的根源是 xxxxx， 针对这样的情况，该公司应该 在 xxxx 地方进行调整以保证公司的正常运营。 六、通过这个案例，我们可以 （最后再写一下，通过这个案例可以得到的经验和教 训） 【备注：如果考面试的话，我们也可以按这个步骤去答题】【备注：如果考面试的话，我们也可以按这个步骤去答题】 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 9 服务热线:400-886-2410 二、写报告或设计模型二、写报告或设计模型 第二种可能的形式是给大家第二种可能的形式是给大家 30 分钟时间阅读案例，完成报告或设计模型以解决案例中存在的问题。分钟时间阅读案例，完成报告或设计模型以解决案例中存在的问题。 （1）写报告）写报告 背景描述： a 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员 工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业 务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，a 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制， 建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 a 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效 考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法 。在每年年底正 式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 a 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常 包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工） 、 向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈） 、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公 司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理 目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具 体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都 在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核 的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营 指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核， 无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导 才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感 到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与 其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是 不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此 不疲。 问题：根据提供的 a 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。 （字数要求： 800 字） 参考答案： （1）题目：a 公司绩效考核效果分析报告 （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总 公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。 （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制 度基础上制定出了中层干部考核办法 ，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考 核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工） 、向科级干 部甚至全体职工征求意见 （访谈） 、 考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导 自由进行。 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 10 服务热线:400-886-2410 效果：效果： 好的方面：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、 程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。 存在的不足：存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性 ；普通员工考核没有统一的操作程序 和标准，随意性太大； 考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式； 对干部的考核，需要各分 公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切 。 改进措施改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。 明确绩效考核的原则和目的。 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标 准：优秀（界定） ，称职（界定） ，基本称职（界定） ，不称职（界定） 。干部等级标准：优秀，称职，基本 称职，不称职。 建立考核的评定与奖惩制度。 进行考评结果反馈。 （2）设计模型）设计模型 案例一： 案例一： 小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京 某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件， 公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和 小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断 了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。 各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术 开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了 沉重压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小 宋仍认为他精力投入不够。 再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工 作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。 最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精 神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满 12 小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或 者根本不听。 公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目 前的公司人力状况有点不知所措。 策划要求： 策划要求： 1、小宋请来一家管理咨询公司作诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决，假设你是管理咨询公司的顾 问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。 2、顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。 【第一问可以随意写出自己的观点，毕竟只是建议，无关对错，只有好坏，第二问就属于设计模型类，需 要有逻辑，清晰有条理，没有标准答案】 问题分析： 【第一问可以随意写出自己的观点，毕竟只是建议，无关对错，只有好坏，第二问就属于设计模型类，需 要有逻辑，清晰有条理，没有标准答案】 问题分析： 1、如果一个公司把人员不足问题拖延一段长长的时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。举例 而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好象他们在没有足够的资源和协助的情 况下努力应付额外的需求一样。而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多， 这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。 项目策划： （一）随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗全都自己来，既缺乏效率， 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 11 服务热线:400-886-2410 且彼此职权和责任亦无明确划分，并非良策，必须开始考虑建立公司的组织架构。以本个案为例，建议采 用直线职能制。 （二）员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。 （三）员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以 应用于两方面招聘内部及外部。 （四）清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。 2、人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下： 案例二：案例二： 在进入上海复旦大学时，庄家明的职业目标就是获得一个小企业管理学位，毕业后开创自己的公司。 他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学 者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。 1994 年 2 月家明运动公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计 划，公司成长非常快速。但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取公司绩效的态度也较为减 缓。 目前公司人数已有 33 人：其中 18 位顾客服务代表，每小时工资为 45 至 50 元之间；8 个货运代理人， 每小时工资为 45-50 元；六个文员，工资均为每小时 46 至 50 元；一个副经理，工资为每小时 68-73 元。 经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并 非自己按照同行业的参考标准。 庄家明希望新设一个管理职务：采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的 复杂事务。而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。由于此职务是新设的，所以他还不知道需要 支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有 5-6 年经验的人来担任这一职务。然而目前公司没 有参考标准来找出其该给多少薪酬。 在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相 较于竞争对手薪酬偏低。另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与 辛苦程度。 策划要求： 策划要求： 假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并 分析 人力库 就业 生产力 组织 预测人资源 需求 考虑预算 预测人资源 供给 层面 1 预测 高层管者支 持 人资源 目标和政策 层面 2 确目标 决定人资源方案 招募和甄选 外置人 退休 报酬 训练和发展 层面 3 执 控制和评估 层面 4 执和评估 人力资源管理初、高级实验 让知识带我们走向自由 12 服务热线:400-886-2410 且用图加以表示。 【问题分析】 【问题分析】 公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的 参考。按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。 ? 外部公平：外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。意指企业薪酬水准同其它组 织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。透过外部薪酬调查可以搜集同 业或相近企业有关薪酬水准的信息，以作为公司薪酬水准制定的参考依据。 ? 内部公平：意谓薪酬政策内部的一致性，组织内部建立的报酬结构需符合内部公平。其着重在于组 织内部不同工作或技能间的报偿水准相对高低，应该以工作的内容或技能复杂度。透过工作评价来 比较每个工作的相对价值，以达到内部公平性。 （2 分） ? 员工个人公平：外部公平和内部公平无法考虑到员工个人本身的差异，因此