如何构建有效的招聘体系【共十一讲，一份十分有价值的参考资料】 .pdf

如何构建有效的招聘如何构建有效的招聘 体系体系 课程提纲课程提纲 第一讲第一讲建立招聘的标准体系（上）建立招聘的标准体系（上） 第二讲第二讲建立招聘的标准体系（下）建立招聘的标准体系（下） 第三讲第三讲如何设计有效的选人标准（上）如何设计有效的选人标准（上） 第四讲第四讲如何设计有效的选人标准（下）如何设计有效的选人标准（下） 第五讲第五讲常见的面试选人方法分析常见的面试选人方法分析 第六讲第六讲招聘运营的流程设计（一）招聘运营的流程设计（一） 第七讲第七讲招聘运营的流程设计（二）招聘运营的流程设计（二） 第八讲第八讲招聘运营的流程设计（三）招聘运营的流程设计（三） 第九讲第九讲选人的策略和途径（一）选人的策略和途径（一） 第十讲第十讲选人的策略和途径（二）选人的策略和途径（二） 第十一讲第十一讲战略型人才储备技巧战略型人才储备技巧 第一讲建立招聘的标准体系（上） 前言 【案例 1】 引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年 30%50%的速度快速增长，员工人数也 增至 1000 多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企 业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。 引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选 员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。 建立一个完整的招聘体系需要四步：建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。 人才的测评是一个技术体系， 从面试的内容 到岗位胜任力的评估， 再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标， 也就是说在对某个人 进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发 展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系， 那么在企业进行人员选择时， 首先 要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 一、 “选人”中问题的提出选人过程都有哪些“陷阱” ？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻 媒体报道的重点。 这体现了人才竞争日益激烈， 但同时也为企业的人力资源管理带来了两个 难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招 聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业， 企业又招不到合适的人才， 因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略， 使招聘工作更 加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国 60%的企业都面临着人才短缺问题，因此 从企业老板到各级管理者再到人力资源总监， 经常为招不到合适的人才而劳神费心， 甚至因 此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例 2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李 老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有 成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处 的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决 方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组 建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问 题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务 负责人由集团总部分派。 胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由 使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会 渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让 企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长 了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了 解聘胡立的决定。 案例引发的思考： 这是一个中高级管理人员选拔的失败案例， 李老板在招聘胡立是存在 什么样的问题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、 哪些角度和哪些方面来 考察才是正确的？ 案例解读：招聘过程中存在的四个问题案例解读：招聘过程中存在的四个问题 （一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。 （二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力，只要能够胜任公司 的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在招聘 的过程中，不仅缺乏这方面的认识，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职位的胜 任素质模型。职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质标准。 以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、 职业人格、 加盟公司的核心的动机以及个人的需求。 胡立在加入该公司时看中的可能不是表 面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企业只 能为这一疏忽行为买单。 （三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某人 员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的背景 调查。在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。 【案例 3】 某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度 对此人选做了 40 分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力能够胜任 物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类的基 础上得出的。 此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向 其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为 本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时，其在物质上的要求日益膨胀，当他提的最后一个物 质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不通 知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下， 该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。 （四）缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某人 身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配， 其价值观是否与企业的价值观一致； 以及如何 预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是人力资 源管理工作中最大的一个困惑。 因此， 在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术工具和方 法便成为一项任重而道远的工作和任务。 人力资源管理是个泊来品，是上世纪 90 年代从美国引进中国的，是把人作为一种资源 来开发和利用，关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管理， 也 就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。 第二讲建立招聘的标准体系（下） 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识 （一）选人工作的重要性和风险性（一）选人工作的重要性和风险性（一）选人工作的重要性和风险性（一）选人工作的重要性和风险性 人才引进， 已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作， 直接关乎企业的运营成 本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人选错 了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便离职， 其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的离职也有可 能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。 美国通用电气前执行首席官杰克韦尔奇曾经说过这样一句话：30 年前，我选人的成 功率为 50%，30 年后，也只不过提高了 30%，仍然有 20%的失败率。这位被称做是“全球第 一 ceo”的管理者在选人的过程中都有 20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。可见 招聘选人是需要不断学习、完善的过程。 （二）对选人的基本认识（二）对选人的基本认识（二）对选人的基本认识（二）对选人的基本认识 选人合格率作为考核人力资源管理部门的 kpi（关键绩效指标）。在实际执行过程中， 关键的绩效考核指标 kpi 不能完全给人力资源部， 因为最终做出录用决策的不仅仅是人力资 源部，而还有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部门都 是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题， kpi 一定要给人力资源部，但是 在专业的胜任素质标准方面出现问题，kpi 一定要给用人部门。 选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招聘 选人工作一定要在战略的层面上来运作。 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗” ？） （一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选（一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选（一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选（一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 【案例 1】 某企业的老板将花重金将某跨国公司 500 强中国区的人力资源总监招到公司， 但是一年多的时间之后， 该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调 薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得 其反的效果。 这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来 所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企 业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。 而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来 看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直 到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作 用。 对比以上两个公司老板的做法可以看出： 招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到合 适的人选。 （二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够（二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够（二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够（二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够 在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。 【案例 2】 蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的 离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。 某位在外资企业工作 10 年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三个 月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所 有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力资源经 理不认同这家公司的价值观和企业精神。 作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力是 职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。 四、科学的选人策略能为企业增值 科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可以 降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策略有 利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。 五、招聘选人的基本公式 在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业对于财和物的研究已 经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、 招 聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。 【图表 1招聘选人的基本公式】 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势 现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。 作为一个出色的人力资源规划师 招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作， 但是随着宏观环境发展， 企业经营状况的改变， 现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图： 【图表 2人力资源管理功能体系发展趋势图】 七、建立企业文化层面上的胜任素质 如何建立企业文化层面上的胜任素质标准， 这是选人的第一道标准。 德与才孰重孰轻？ 德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。 然而在现实社会中， 德才兼备 的人不多，那么在选人的过程分为三种情况： 基础操作层：才可以大于德； 中层管理岗位：才可以大于德； 高层管理岗位：德要大于才。 八、企业成功做法 （一）中兴通讯选聘一流人才的标准（一）中兴通讯选聘一流人才的标准（一）中兴通讯选聘一流人才的标准（一）中兴通讯选聘一流人才的标准 中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的， 此行业技术更新换代比较快， 对于人才的要求 较高。 中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。 中兴通讯在招聘过程中提出 的人才标准是在各个行业领域中，全国前 5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、重点 学科的学生。 （二）蒙牛集团的选人标准（二）蒙牛集团的选人标准（二）蒙牛集团的选人标准（二）蒙牛集团的选人标准 蒙牛集团的企业文化手册中写着： 有德有才的人， 破格录用； 有德无才的人， 培养使用； 有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选拔的标 准之一。 （三）联想的选人原则（三）联想的选人原则（三）联想的选人原则（三）联想的选人原则 联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人不 要高估自己， 在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。 如果一个 人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。 九、什么是科学的选人观 科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准； 是企业文化 核心的重要的组成部分； 是企业选人工作的一个总的指导思想； 也是对企业长期实践过程中 形成的人才管理思想的一个提炼和总结。 在实际操作中， 这一标准应该用文字固化下来。 作为指导各级管理者选人工作的一个总 的思想、总的标准和总的原则。 某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任 心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后， 才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。 万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、 团 队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。 第三讲如何设计有效的选人标准（上） 在确认了职位胜任素质的标准之后， 人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素 质， 并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。 对于被选人员素质 的推测是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。 【图表 1胜任素质模型】 一、职位胜任素质模型的由来 （一）职位胜任素质模型的开端（一）职位胜任素质模型的开端（一）职位胜任素质模型的开端（一）职位胜任素质模型的开端 职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫 c 麦克利兰发表文章 测量胜任特征而非智 力，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩 效的逻辑因果关系做了深入的分析。 管理大师彼得德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性， 无论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西， 我 们可以修正它，但不可能扭转它。 （二）设想应用（二）设想应用（二）设想应用（二）设想应用 考察一个人的时候首先要考察他的素质， 这是两位管理专家在这方面的认知。 而对于胜 任素质模型的由来， 则可以追溯到美国国务院在选拔外交官， 按照其原有的性向测试和智力 测验的选拔方式选择出的外交官， 实际业绩和面试时的结果不太一致， 这引起了美国国务院 的关注和质疑。 正当此时，美国心理学家 david c. mcclelland 发表的基于胜任特征而非智力的文 章引起了他们的关注。于是，美国国务院便邀请 david c. mcclelland 开发外交官的胜任特 征模型。david c. mcclelland 在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他 发现业绩优秀的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。 随后他们又访谈了大量业绩一般的外交官， 他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优 秀的外交官的行为模式是不同的， 而且存在很大差距。 之后又推测出了业绩一般的外交官具 备的一般的素质特征， 这便形成了美国外交官的胜任素质模型。 到目前为止美国国务院在选 拔外交官的时候仍然使用 david c. mcclelland 开发出来的外交官胜任素质模型。 （三）广泛应用（三）广泛应用（三）广泛应用（三）广泛应用 这个模型很早已经被世界诸多政府、 教育机构还有跨国公司所采用， 而中国是引进此项 模型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很 好的方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。 外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈， 之后通过出现的行为模式 来推测出他应该具备什么样的素质标准。 二、冰山模型与胜任素质 水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰山一角的美丽画面，正是这一画面使 david c. mcclelland 想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型： 【图表 2行为原因的分层模型】 david c. mcclelland 认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因 所导致的， 但是这些原因有些是容易观察到的， 有的就像冰山下的巨大体积的冰块是观察不 到的。比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、 需 求、期望以及职业定位等则很难观察到。因此，人的行为原因的产生和冰山的模型有一定的 相似性，人的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。 三、行为原因的分层模型 首先是人格特质首先是人格特质： 在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度， 这部分是与生俱来的 潜质。 美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个： 第一个 因素就是占 40%50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成 功的概率就会很高。比如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后 天的教育有关，更与先天的特质密切相关。所以在招聘选人的时候，最重要的是要了解的职 位属性，并在此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。 其次是分析需求动机其次是分析需求动机： 每个人都有需求和动机， 他发生这样的行为往往是在需求和动机 的促使下发生的。 这一点在招聘面试时很难观察的到， 而其需求动机直接关系着其是否能在 公司长期工作下去。 第三是自我定位第三是自我定位： 也就是应聘者的职业规划。 如果招聘企业不能为其提供这样的机会和 平台的话，那么应聘者则可能会辞职。所以在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的 职业规划。 某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查， 调查结果显示大陆职 业经理人最看重的是个人的职业发展， 而福利待遇是放在其后的。 此项调查结果是客观真实 的，是受中国传统文化基因影响的。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企 业能否为其提供发展机会。 第四是价值观第四是价值观：如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化，那么也可能会 导致候选人在入职后就在短期内离职。 一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一 个人的能力能使用到哪些方面、 发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的， 更多 的是由冰山下面的诸多因素决定的。 比如第二次世界大战时期， 第二号纳粹头子格林具有超 常的非凡能力， 但他却把这种能力用在了制造罪恶上， 杀害 700 万犹太人的命令就是由他下 的，这一行为是由他的价值观决定的。由此可以看出，如果一个人的价值观是错误的话， 那 么他的能力越大，他的破坏力和反作用力就会越大。 要想实施成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计 考察的纬度时，一定要全面的考察人才。 企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果， 那么在进行选人时就要围绕这既定的效果 来进行，但是在为了保证达到这种效果，比如对候选人的行为进行控制。而一个人的行为是 由其思想、动机和需求决定的，因此，为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。 在 实际的运用当中， 要把一个人放在过去的工作环境中， 根据他的工作行为结果来推测他所具 备的素质， 在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比， 从而判断此人是否适应职位要求。 四、素质、行为与业绩的关系 素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念行为结果（工作绩 效）。在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织 架构、企业内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所 处的环境的种种限制。 【图表 3胜任能力素质的分解模型】 【图表 4胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】 能力素质与行为、 行为与绩效结果有相当大比例的相关性。 绩效好的员工一定会表现出 某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条 件；同时还要注意能力胜任力模型的不断完善和修正。 冰山下一个人的职业素养直接形成了人的行为， 那么人的这种能力素质一定是表现在日 常工作中的关键行为，并且这种关键的行为能够产生一种绩效。那么一个企业的企业文化、 能力素质到员工所处的具体岗位形成了公司的行为， 而这种行为影响公司的组织使命和战略 目标。这便是胜任力模型的“倒冰山”。 【图表 5倒冰山模型】 倒冰山应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现 方式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。 一个人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为，行为是 履行岗位的职责和任务， 做好了关键的职责和任务就能够完成企业的绩效目标， 绩效目标是 为了实现企业的使命和战略目标。 倒冰山的模型揭示了人的行为是怎么产生的， 行为又是怎 么导致绩效目标的实现， 最终实现企业的战略。 那么有什么样的能力适合做什么样的事情可 以最快的实现什么样的绩效目标。 比如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监， 那么应该告知猎头公司候选人 需要满足什么样的条件。 【案例 1】 某一刚刚完成重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号，为实现这一战略目标， 确定了首先从组建优秀团队开始的战略。招聘人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位。近年来中 国信托企业一直是国家清理整顿的对象，中国传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信 托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业，很多信托企业正处在组建和发展中，各方面人才严重匮 乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一个巨大的挑战。同时该公司又是在对几个企业重组合 并基础上建立起来的，来自不同企业的员工就增加了人力资源管理工作的复杂程度。 该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目标的第一步是正确的， 让专业的人做专 业的事，这有利于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下，什么样的人力资源总监是与 该企业的职位相匹配的？应该具备的关键能力是什么？ 此公司人力资源总监所需具备以下关键能力， 第一是要具备很强的招聘能力， 因为这家 公司是新成立的， 他一定要招聘一些具有信托业务方面知识和技能的人才。 第二该企业是兼 并了几家国有企业而成立的，其人事关系非常复杂。因此，这个人力资源总监一定要有驾驭 复杂的人的能力。以上的两方面的能力是不可或缺的。 【案例 2】 某家资产管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。作为一个总经理，那么他要 具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外，他主要从事收购兼并工作，就这项工作而言，其 应该具备什么样的胜任素质标准？ 该公司在招聘选人的时候，一定要具备较强的冲突管理能力。细化来看，这项能力需要 具备以下几方面的表现：第一是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面； 另 一个行为表现是能发现潜在的冲突，并能有效的解决冲突，在此基础上促使分歧逐步减少。 第三，要能鼓励辩论和公开的讨论，能制定双赢的解决方案。这三个行为模式便将素质标准 落实到了行为描述上。素质决定行为，行为产生结果，所以在招聘面试的时候，一定要研究 人的行为。 五、什么是职位胜任素质模型？ 定义 1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通 过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述， 确定核心能力的组合和完成特定工作所 要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人 绩效及企业的成功产生关键影响。 第四讲如何设计有效的选人标准（下） 定义 2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（key capabilities）以 达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能 力，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核 心竞争力。 【案例 1】 中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲 和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。这个三个标准 确定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。 （一）人力资源部的管理人员应该具备的素质（一）人力资源部的管理人员应该具备的素质（一）人力资源部的管理人员应该具备的素质（一）人力资源部的管理人员应该具备的素质 首先要具备一个服务精神，虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力， 还有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，因为它是一个专业技术的支持部门，要对 各部门提供服务。 服务精神可以分为四个级别：服务精神可以分为四个级别： 一是这种服务超越了客户的期望； 二是主动的服务； 三是有求必应的服务； 四是有求不应。 也就是说对于胜任素质是分层级的， 关键的行为表现也是分层级的， 所以在测试一个人 的服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的， 要进行量化打分， 这样才能 推测出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准，这就是人力资源部的服务精神。 （二）销售人员应具备的胜任素质标准（二）销售人员应具备的胜任素质标准（二）销售人员应具备的胜任素质标准（二）销售人员应具备的胜任素质标准 优秀的销售人员需要具备以下特质：优秀的销售人员需要具备以下特质： 一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系； 二是能够发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐； 三是一定有坚强的意志力； 四是要喜欢销售工作。 候选人具备了这些特质之后才有可能成为优秀的销售人员。 品质管理人员需要具备以下胜任素质：品质管理人员需要具备以下胜任素质：首先要重视次序和品质；此外还要有时间管理 的顺序。 很多岗位需要主动性比较强的， 比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。 主动性的重 点就是在于采取行动， 也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的 努力，通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生，或创造出一些新的机会。这一 胜任素质必将要落实到行为的描述上。 那么在面试的过程中， 则可以设定相关的情景给与测 试。 （三）人际沟通能力强的素质标准（三）人际沟通能力强的素质标准（三）人际沟通能力强的素质标准（三）人际沟通能力强的素质标准 较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力， 并且眼神各方面的肢体语言非 常的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息的能力，在信息对称了之后他 才能够更好的决策。 人际沟通能力强的人也可以分为两个级别：人际沟通能力强的人也可以分为两个级别： 第一级别就是对他人的了解具有一定的深度； 第二级别就是倾听之后能够回应他人。 在考察一个人， 他如果有这样的行为表现出现的话， 那么就可以推测他的人际沟通能力 是强的。 六、胜任素质模型的重要价值 胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、 依 据，以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力 资源管理工作中。 最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。 如何开发：如何开发： 通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力， 对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、 具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。 对职位关键能力模型的评估与确认。 在实践中推广应用，再总结、再提炼。 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍 根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质， 这是基于行为事件的一个访谈， 此外还 有这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。 那么我们公司未来在发展中打造一个 什么样的企业， 未来的战略目标是什么， 为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜 任能力。 国外的专家经过国外的专家经过 2525 年研究提炼出来的合格管理人员必备的年研究提炼出来的合格管理人员必备的 1111 项素质：项素质： 影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级 追求成就，要有追求成就的动机 团队合作，要具有团队合作的素质 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考 厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质：第一，企业家一定要有眼光；第二， 要 有魄力；第三，要具有组织能力；第四，要有一定的责任心和社会责任感。 八、中高级管理人员能力素质模型 【图表 7中高层管理人员关键能力通用模型】 第一项就是人际技能，杰克韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解 力和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质； 第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、 指 导和培养员工推动变革， 如果有这样的关键的行为表现出现， 那么我们可以推测他具有领导 力素质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。 这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。 实现有效激励的方法：实现有效激励的方法： 首先就是能够给员工分配具有挑战性的工作； 其次是能够科学的客观的评价工作效果； 第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展机会。 以上几点也领导力素质的行为表现， 这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰 了。 从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体 系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。 第五讲常见的面试选人方法分析 一、人才测评及其主要方法介绍 （一）对人才测评的认识（一）对人才测评的认识（一）对人才测评的认识（一）对人才测评的认识 人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学 科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展 潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。 （二）人才测评方法介绍（二）人才测评方法介绍（二）人才测评方法介绍（二）人才测评方法介绍 在招聘选人过程中，通常采用的人才测评法有：行为面试、无领导小组测试方法、综合 素质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目 的管理沙盘。 1.1.1.1.面试法面试法面试法面试法 面试法可以分为结构化面式和非结构化面式。结构化面试是指将所有的问题均标准化， 通过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答， 只能对提问方式和内容组合做一些变化， 但不能对内容做任何随意的改动， 而且评价标准和 评分方法也是严格规定，不得随意变动，在结构化面试中要问的问题通常包括职业的经历、 关键行为事件、公司的发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。 非结构化面试则是主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。在实际的招 聘过程中多采用半结构化面试， 就是标准化试题和实际性问题同时进行。 半结构化面试的一 般的程序是： 岗位分析确定测评要素设计评分表编制面试题目， 在执行的过程中还需 要有面试的主持来控制面试的进程，那么则需要制定主持的准则。 心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方 法，在测评中主要采用心理量表来完成。心理测评工具很多是引自国外，它需要十几年或几 十年来对人的特质进行归类，因此这种测量工具对于东方人的特质可能不太适合。 2.2.2.2.公文筐测试法公文筐测试法公文筐测试法公文筐测试法 公文筐测试方法就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境， 由候选人扮演某个特 定的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据 自己的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断 其在真实工作情境中的潜力和能力。 3.3.3.3.情境模拟情境模拟情境模拟情境模拟 情景模拟是更具有挑战性的测试， 它模拟一种工作或生活环境， 通过无领导小组这种竞 争性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多 种复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。 【案例 1】 在帮助企业招聘销售管理人员的面试过程中，可以模拟一定的环境。假如，客户使用的是诺基亚手机， 你是摩托罗拉手机的推销商，那么你怎么让他放弃使用诺基亚手机。在这样的一个情景中，对候选人进行 测试。 通过这样的测试可以观察候选人的应变能力， 以便确定候选人是否具有销售潜质， 这一 点可以作为录用的一个参考。 4.4.4.4.即兴演讲即兴演讲即兴演讲即兴演讲 可以安排给应聘者一个题目， 让其稍做准备进行即兴演讲， 从而观察和了解应聘者的应 变能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种方法对于 销售人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位的招聘都可以使用。 5.5.5.5.无领导小组测试方法无领导小组测试方法无领导小组测试方法无领导小组测试方法 无领导小组法是指安排一组互不相识的被试者(通常为 68 人)组成一个临时任务小 组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试 者对每个被试者在讨论中的表现进行观察， 考察其在自信心、 口头表达、 组织协调、 洞察力、 说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 【案例 2】 某企业招聘营销策划人员，对于营销策划这个岗位需要的关键能力是创新能力。在几十个候选人有一 个人胜出了，此候选人毕业于清华大学，他的聪明度是一般人的好几倍，该企业的招聘者非常高兴。但是， 在最后一轮面试中采用无领导小组测试方法，每 68 人一个小组，每个小组给出一个问题由大家讨论， 而 这个候选人凭借其高智商直奔问题本质，但是，在接下来的小组讨论中，他表现的极其恃才傲物，对于其 他成员视若无物。他的表现给予招聘者无团队意识的印象。团队合作精神是企业在招聘时最看重的素质之 一，也是策划人员的必备素质之一。因此，这位候选人便被排除在外。 由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其优秀的候选人的不足之处。 此外，面试官通过无领导小组测试法对小组内的其它成员进行测试。 无领导小组测试过程中，面试官要通过以下几个方面考察小组成员： （1）要考察候选人参与有效发言的次数； （2）应聘者是否有随时消除紧张气氛，说服别人、调解争议并且创造一个使不爱讲说 话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致； （3）应聘者能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见并支持肯定他人的 意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点； （4）应聘者能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在别人发言的时候，不强行打断别 人； （5）应聘者的语言表达，分析问题，概括或者归纳总结不同方面意见的能力； （6）候选人反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。 这是面试过程中的几项基本标准，企业可以根据实际情况做相应的增加或者减少。 二、行为面试法选人技巧 行为面试（behavioral interview）：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨 在发现应聘者在过去经历表现出来的素质 （或关键能力） 与目前职位要求素质 （或关键能力） 之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法， 是一种以行为、事件为基础的面试。 （一）行为面试的关键点分析（一）行为面试的关键点分析 要做好行为面试就需要做好以下几点工作： （1） 设计行为面试题目。 主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察 维度)。设计面试题目时，主要使用 star 工具。 在设计面试题目时， 注意以下两个问题： 第一是设计问题时要考虑职位所要求的通用的 能力素质标准、 专业的胜任素质标准以及企业文化层面上的胜任素质标准； 第二在设计面试 题目的时候一定要使用 star 工具，也就是说设计的问题要能够使应聘者回答做了什么？怎 么做的？结果是什么？ （2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、 在该事件中的角色。 （3）依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。 （4）给出一定时间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听 过他提的问题，面试官也能够测试其某一方面的能力。 （5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。 以上是行为面试的几个关键点。此外，需要注意的是一次行为面试的时间应控制在 45 分钟内。 （二）行为面试的实际应用二）行为面试的实际应用 【案例：销售人员行为面试问卷设计】 通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者的要求是责任心和创新精神，那么在行为面 试过程中应该设计哪些问题？如何设计追问大纲？ 通用集团的企业文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试， 这是设计行为面试各环节的核心。以下是通用公司设计的相关问题： （1）当你遇到极其刁蛮的客户时，你如何处理并满足客户的需求？ （2）当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？ （3）和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？ 以上仅仅是通过行为面试来测试候选人， 那么在实际招聘面试的过程中， 不可能仅仅用 一种方法来测试，而是同时用其他很多方法来测试。 仍以招聘销售管理人员为例，他一定要能够影响客户，使客户接受他的产品，并最终签 下销售单。落实在行为表现上就是要说服别人，那么对于此项考察的关键点就应是：（1） 预先准备必要的信息来支撑自己的观点；（2）努力理解客户，传递适合客户的信息，有效 说服和影响他人。 如果在面试过程中， 候选人表现出了以上能力， 那么这个人便在选择之列。 1.1.1.1.影响力的行为面试影响力的行为面试影响力的行为面试影响力的行为面试 影响力最为销售管理人员所必须具备的一项素质， 这种影响力涵盖三个方面， 分别是影 响上级领导、影响客户，还要影响他的同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设 计以下问题： （1）在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案，你曾 经采取过哪些措施？请描述一下。 通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行 为。 （2）你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成？ （3）你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并说明当时的情景是什么 样子的？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案？最终 的结果是什么？ 通过这三个问题，面试官便对于他是否有影响力有了一些把握。 2.2.2.2.团队合作素质的行为面试团队合作素质的行为面试团队合作素质的行为面试团队合作素质的行为面试 作为一个销售管理人员， 另一个非常重要的素质是具有团队合作素质， 这种素质要求候 选人能够团结同事， 密切配合同事完成工作任务。 它的关键考察点就是在团队中尽可能地彼 此支援和配合，以作为团队的一员而自豪；明确自身在团队中扮演的角色，发挥自己的特长 为团队做出贡献；以欣赏信任和支持的心态对待团队伙伴，共同为团队目标做出努力。有了 以上标准之后，在面试当中便可以根据候选人的关键行为，推测其是否具有团队合作素质。 在此，用行为面试的方法进行测验，可以设计以下问题： （1）你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因 部门间工作协调而发生冲突的经历，你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作 用、担当了什么样的角色？ （2）当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。 请描述一下通常情况下他们是如何工作的？ 第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的， 第二个问题测试其在 部门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时，他真的出现企业所要求的关键的行为， 那 么就可以断定他具有团队合作精神。 3.3.3.3.决断能力的行为面试决断能力的行为面试决断能力的行为面试决断能力的行为