怎样做好零售业信息化规划.pdf

如何做好零售企业信息化规划如何做好零售企业信息化规划 在今天的国内零售行业，我国的企业与国际巨头已处在同一 个竞争舞台。与国际零售巨头相比，尽管我国的零售企业在硬件 设施相差无几，但在“店铺后面的东西”方面我们差距明显，而决 定企业核心竞争能力的信息化应用水平就是一个重要方面。 做好 信息化工作， 成功的 it 规划是前提， 下面笔者从零售企业 it 规 划的一般方法论和步骤上总结一些经验，与行业朋友共享。 一、it 能带给零售企业什么 信息技术的有效应用可以有力支持企业的竞争战略。一般来说， 企业通过三种竞争战略来获得竞争优势： 成本优势、 差异化优势、 集中化优势。差异化会带来资产溢价能力，集中优势会带来资源 的有效配置，而成本领先则意味着现实的利益，即企业总体经营 成本的降低、边际成本递减。按照连锁经营收益累加的规律，任 何一种竞争优势的获得都可以奠定企业成功的基石。 企业信息化是企业利用 it 技术 达成经营管理目的的全过程管 理活动。企业信息化涉及的更多的是组织行为和业务模式的设 计，而不是简单的会计电算化、销售 mis 化或办公自动化。所 以，企业信息化的本质就是如何通过应用工具实现有效的管理， 创造和获取竞争优势。 由此，企业信息化的出发点首先是建立成本优势，解决人工 成本过高的问题，降低运营成本；其次，就是建立差异化优势， 解决人工无法处理的哪些问题，比如管理浩大繁复的货品和账 单，这是商业自动化的基本内容，而企业信息化的最终目的是建 立集中化优势，就是企业资源的集中利用，从经营商品到有效管 理企业，到经营整个需求链和供应链，最终建立别人不可复制的 核心竞争优势。 it 在零售企业中可以做什么？首先是数据采集能力：来自 p os 终端的商品和顾客服务数据；其次，是数据传输能力：与供 应商和分店的数据共享，改变供应链信息不对称状况，提高补货 和存货共管能力；第三是数据存储能力：完成如数据存储、合同 存储、货品移动、票据传递、手续查证等工作及流程的记录和约 束；第四是数据分析能力：对组织机制设计和业务流程沟稽关系 的固化，及其商品流、资金流、信息流的实时数据处理；第五是 数据服务能力：作为一种资源被内外部供应链伙伴广泛应用，而 解决来自于本地需求与总部网络集中服务的差异化的复杂流转 问题。随着零售组织的日益庞大，信息化使规模化经营的人工成 本、组织成本、交易成本都大大降低，而不受人工、地域和文化 的过多影响。 一种常见的现象是部分企业领导对看得见摸得着的“硬工程”， 可 能会倾注全力， 但对企业信息化这种“软工程”却往往不能引起重 视，甚至仅把 it 看成是 pos 机或一套 mis 软件，管管购销存 报表、管管收银和财务，是 it 经理的事情，这是绝对不行的。 企业信息化必须是“一把手”工程。 而一个称职的 cio 绝对不能等同于 it 经理， cio 就是“一把手” 工程的直接代表人物，是企业核心组织架构、核心业务流程和核 心系统架构的组织者和实施者。cio 必须是用 ceo 的头脑在思 考， 用所有企业资源的力量在运作和监控企业“商业机器”的核心 构造和核心部件，it 只是其工具而已。如何利用 it 为战略服务 为管理目标服务？这是 cio 的主要任务。 二、零售企业信息化的陷阱 我们认识到了企业信息化的本质，就清楚了 it 不是万能的，但 没有 it 又是万万不能的。 企业信息化的关键是要求对 it 正确的使用，达成经营战略和管 理目标。这就必须使企业信息化建立在企业战略级的 it 规划之 上，用 it 战略规划来指导企业信息化，才是正确的做法和路径。 从目前国内零售企业信息化的现状来看，一般信息化已经很普 及，但普遍缺乏战略级的 it 规划，这是必须引起重视的问题， 主要是： 1没有量化的愿景和未来发展步骤； 2没有高水准的 it 规划支撑新的业务、流程组织扩展； 3没有清晰的业务和管理模式，it 建设的优先级不清楚； 4孤立的而非整体的运作模式； 5缺乏组织协同和核心价值沟通； 6需要设计新结构和框架（业务、应用程序、组织等）； 7目标未与战略结合，没有成功的评估标准； 8没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施。 值得注意的是，一些 it 提供商把 it 吹得天花乱坠、包治企业百 病，诱导企业盲目上了 erp，结果硬件、软件买了不少，就是没 有跟企业实际经营活动挂上沟。it 代替不了人的思想和行为， 更不可能完全替代企业的全部活劳动和物化劳动。it 提供商不 能误导客户， 这要求企业 cio 认真考察 it 提供商的行业忠诚度 和客户忠诚度。it 提供商应该更高起点，建立企业核心业务架 构的顾问咨询和设计能力，这很关键。 三、规划是信息化的第一步 it 规划是企业信息化的指导纲领，是对企业利用信息系统提升 公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一系列文档。 it 规划既是一个产品，也是一个过程，是对企业战略、组织、 流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考， 以达成共识、降低风险、节约成本。制定 it 规划的过程是公司 上下对“组织架构、流程再造、it 支撑管理”的沟通、碰撞。ci o 及其团队就是企业信息化的播种机、宣传队、开路先锋。必须 就企业信息化的管理思想和 it 规划具体措施，首先取得企业领 袖和管理层的高度认同，达成统一意志。然后去分解任务，全身 心地组织、帮助激励企业组织全部管理单元、管理节点和人员进 行优化管理，业绩改善，用实际的脚步去丈量“长征”的愿境，去 实现“长征”的目的，达成规划目标。 这个过程还是与决策层和管理层不断沟通的过程。有变革管理， 有对同行业、 不同行业标杆们的最佳实践的学习和借鉴，有不 断修改、批判和更新的自我完善。这个过程，也是一个不断采集 意见、论证探讨、不断优化的过程，即所谓“大胆设想，科学求 证，谨慎实施”。主旋律就是沟通、沟通、再沟通。 it 规划是企业信息化的必然选择， 要求 cio 在研究和理解企业 的发展目标、愿景和业务规划的基础上，形成信息技术的配套发 展战略和发展措施 （即企业目标在哪里？企业如何达到目标？清 楚地理解企业战略规划 bsp，并帮助企业建立完善的信息战略 规划 issp 和技术战略规划 itsp，需要哪些 it 支撑 is?），结 合企业的组织架构和业务架构， 建立软件体系的核心系统架构和 应用架构，通过技术替代及系统逻辑设计，达成组织优化和业务 流程优化的一系列目的，有效分配企业资源，以实现零售企业的 组织现代化和业务管理自动化。 并在此之上对信息系统各部分的 支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。 具体来说，就是按照 it 规划方法论，逐步理清企业管理提 升和 信息化应用的总体方向， 以达成长期的企业战略和短期的业务支 持。 客观分析当前所处的位置， 理智分析当前和未来之间的差距， 然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项 目之间的时序关系和依赖关系， 并落实每一个信息化建设项目的 里程碑。 四、如何制订有效的 it 规划 it 规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。需要 注意的是，从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避 免脱离目标而进行建设的困境； 从业务的变革出发而不是从技术 的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求。 不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化 恶果。制订 it 规划时要注意： 1）it 与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务； 2明确 it 的投资方向，经营战略与信息战略的相互适应达成 i t 投资和管理运作共识，哪些是原则性的，哪些可以灵活处理； 3整体化、系列化的业务发展计划（核心业务、增长业务、种 子业务）和 it 支持计划； 4解决现有 it 管理运作体系与 it 使命要求之间的矛盾； 5建立体系结构管理，促进高水准 it 基础设施建设，以局部优 化，推进全局优化； 6 可控的 it 投资和成本， 识别 it 的技术陷阱和不可预计成本； 7有效地管理企业信息化有关风险，主要是项目实施的风险， 考核供应商资质、技术安全和经济安全要素； 五、it 规划的具体制订步骤 制订 it 规划不是 cio 的个人行为，而是企业组织行为，必须成 立“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小 组，成员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人资部 门、质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细 分的项目计划建立若干项目作业小组， 落实各个部门的协作人员 参与，不断征求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、 管理节点的反馈意见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑 供应商和咨询公司的意见。一般步骤为： 1战略审视：业务愿景、企业战略发展规划要、确立 it 愿景（i t mission/vision）和 is 目标。 2）现状评价、识别约束：cio 必须替企业一把手发现和考虑一 些基础性的商务问题，识别企业发展战略的约束条件和边界条 件，进行关键性提示，而不能一味迎合超出企业可预见能力的雄 伟蓝图。为什么企业需要 it？企业实施 it 期望达到的目标是什 么？实施会给日常运作及业务流程带来什么样的影响？除了it， 有什么其他方法达到同样的效果？遗憾的是，许多 cio 忽略了 这些基本问题，这就只能叫 it 经理而不是 cio 了。而这也就是 为什么需要既精通技术， 又富有商业运作经验的管理人员来担任 cio 这个全新的职务，目的就是掌控事件的原因和结果。 2准备规划矩阵：针对信息系统方案研究和确立 it 配套方案， 关键是对于业务架构、业务流程、业务范围和 it 项目范围、推 荐 it 应用、系统框架、推荐 it 组织架构的细致思考和设计。 3规划项目的启动：cio 应选择最佳的启动时机，简明扼要地 做好一份启动规划工作的建议书（规范的商务计划书），结合企 业经营和发展的现状和愿境，指出需要 it 规划的基本问题，发 现企业信息化的 roi（投资回报率）和 eva（经济附加值）。 并慎重设计架构、遴选组件，设置里程碑，统筹各个部门参与规 划和实施的领导团队，选择好的咨询商和外部专家、拟定阶段性 任务达成的规划进度。 4有重点的项目调研：项目前期收集初始信息、准备，对、现 有案例整理与消化， 进行调研方法的设计， 整理设计问券调查 （基 本情况调查表、管理状况调查表、主要流程调查表、现有应用系 统调查表等、充分的沟通和调研情况总结。这项活动的目的就是 进行充分的业务分析与需求定义， 完善和优化企业业务与信息流 程。 与 coo 和 cfo 密切合作，是 cio 成功的关键。因为只有他们 才会在项目前期综合考虑这样那样的考虑，提出甚至是“刁难” 的问题，而这些才是 cio 真正要认真对待的要害。cio 要服从 真理和事实的真相。 并将这些考虑融入整个项目规划和实施过程 中（bpr/bpi）。另外，在规划和实施过程中，这些资深的管理 者还能及时调合技术方案与商务战略相互冲突的部分， 以避免冲 突造成系统实施延误，并最终导致规划和项目失败。所以，ci o 应该是一个既有原则性，又有灵活性的高素质的组织者。 6）识别信息化活动的边界和 it 基础设施建设规划：定义 it 管 制与标准、列出工程项目活动、列出重复性活动、确定最优活动 组合、确定优先序、项目成本、确定项目实施进度计划、撰写信 息系统规划报告（定义系统之间的组织机构；定义不同的部件或 层之间的相互 关系；定义平台、数据和系统间联系的工具、协 议和接口，实现可连接；制定 it 资产标准化、购买、开发、实 施、管理和淘汰的指导原则；推进不同系统间协同工作的能力； 制定强化系统可靠性、稳定性、安全性、可延展性的各种措施和 原则）。 5.改进和审批：管理层或 it 经理（技术专家）可能会对 cio 制 订的规划提出质疑和可行性建议。it 规划一般包括：机构与企 业所处的行业环境和发展趋势；竞争对手信息化应用程度；新兴 的 it 技术发展趋势；业务发展战略和发展目标；业务用户对于 it 的需求；差距分析即现有 it/is 的优劣分析；it 规划的成果 内容：流程优化/应用系统/基础设施/组织结构规则、主实施计 划、下一步行动计划等，这些都是对正确的 it 规划形成项目任 务的关键，cio 必须认真对待，妥善处理。 6 确立 it 基础设施、 确立主实施计划、 应用系统建设实施计划： 任何 it 规划的实现，必须首先打好基础。基础决定高度，结构 决定速度。 cio 必须直接指导 it 部门的工作，但又不能事必躬亲，更不能 包办代替。关键是要建立完善的 it 组织，聘用得力的 it 经理， it 经理应是技术专家级人选，可以独立完成 it 项目的管理和实 施。要制订好 it 部门的规则、任务和职责，保证 it 部门不是一 个简单的技术服务部门，还要是一个业务服务部门，能够快速跟 踪支持变化的管理、应用系统开发/实施、it 项目管理、系统集 成、数据管理、网络运作与管理、应用系统维护等。 其中 it 组织架构应该得到企业战略决策层和业务管理层的充分 认同。信息中心是一个全局性、综合性的管理服务部门。它的信 息资源特点是控制点多、数据量大、准确率高、处理速度快、角 色中立，同时，由于信息中心自身的技术要求，使得这个部门的 人员相对单纯、可靠一些。所有这些特点，都使企业的最高决策 层可以充分地依靠这个部门对整个企业的各个管理角落进行科 学、有效地管理，并从人工不能达到的层次对整个企业进行多方 位的调整和控制。 六、it 规划需要关注的其他问题 以下是实现企业信息化必须具备的前提基础： 1相关标准的制定。包括：商品的基本信息标准，如商品编码、 条码、名称、分类码、供货商、进价、零售价及其他相关属性的 统一规范标准，以及业务流程标准，如流通中的票证、单据格式 标准、 商业文档标准、 电子数据交换所必须的结构化数据标准等。 很多人误以为商品条码只不过是商品的标识代码而已。其实，推 广商品条码的真正意义在于商业信息的电子数据交换（edi）， 实现无纸交易。中国物品编码中心从 2004 年起实施“中国条码 推进工程”， 预计到 2007 年， 我国 98的零售商品将使用条码， 条码技术将在零售、物流配送、连锁经营和电子商务等领域得到 普及。其他如射频技术、生物识别技术、店铺模拟技术、单品排 面管理技术、3g 手机客户终端等也将很快广泛应用到零售业。 谁占先机谁就是赢家。 2经营理念的变革、管理体制的改革和业务流程的重组（bpr /bpi）。企业信息化是技术手段和管理模式的统一，是管理变革 与信息技术相互促进的互动过程， 只有先进的硬件设备和先进的 技术手段而不进行自身机制的变革， 机构和职能的重组却没有规 范的管理模式，都是无法实现企业信息化。信息流是商品流、资 金流、票据流、人才流的综合体现。 3行业资源的协调合作。cio 应该是一个高度敏感和对行业非 常忠诚的人，并能够积极与行业资源进行交流，增强企业资源利 用的幅度和能力。商业信息化是一个社会系统工程，必须建立在 部门和行业的协调发展、协同合作基础上，这样才能取得整体的 最佳组合，系统的最优效果。 4完善和健全的信息化政策、法律法规，以及人才队伍的培养。 网络化、信息化社会的出现，必然带来一系列新的权利、义务和 相应的法律、法规等问题，所以新时代的法制建设是一项重要而 紧迫的任务。 企业信息化的实现急需既能掌握现代 it 技术，又具备现代管理 理论和业务知识的综合性人才， 所以商业信息化的过程也是一个 重新培养人才，重新组织队伍的过程。这是一项不可忽视的具有 重要地位的经常性工作。 5企业信息化的层次问题。 一个企业不是孤立于社会的孤岛， 而是出于与社会和行业信息紧 密联系的信息链、价值链上。从企业信息化到信息化企业是商业 企业的必然进化过程。需要注意: 社会集成：是指将这个社会的信息集成起来，建立企业战略级的 数据中心，使得信息可以在整个商业价值链上流动起来，这牵涉 到整个供应链上企业的全面协同和价值匹配。 信息集成:是指将企业中所有的系统集成起来，建立应用服务和 流程再造的总线，使信息的获得和发布更加便利， 摆脱无序信 息及信息孤岛的困扰， 应用更加先进的开发工具和网络技术进行 数据挖掘和工作流驱动的界面友好