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中国建筑西南设计研究院考核管理制度xxxxx设计研究院考核管理制度第1页目 录第一章 总则1第二章 考核体系的组织结构3第三章 考核方法5第四章 一般员工考核8第五章 部门负责人考核8第六章 院领导考核9第七章 考核系数10第八章 申诉及其处理12第九章 附则14附表1 第 季度部门任务绩效考核评分表15附表2 第 季度基层人员任务绩效考核评分表16附表3 部门任务绩效考核指标表17附表4 第 季度一线人员对二线部门/人员评分表41附表5 一线人员对二线部门/人员评分对照表42附表6 第 季度基层人员态度绩效考核评分表43附表7 态度绩效考核评分对照表44附表8 年度中层人员能力维度考核评分表46附表9 年度基层人员能力维度考核评分表47附表10 能力维度考核评分对照表48附表11 个人履行岗位职责情况表55附表12 考核申诉表56附表13 考核申诉处理记录表57考核管理办法为了促进中国建筑西南设计研究院的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高院整体经营业绩而制定并实施本办法第一章 总则第一条 适用范围本考核管理办法适用于除党委书记、院长外的二线全体员工，包括院领导：副院长、总建筑师、总工程师、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监审部部长）、各职能部门负责人和职能部门员工。第二条 考核目的1. 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；2. 建立良好的院价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；3. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升院整体绩效，实现院发展战略与人力资源战略；4. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：1. 绩效导向，绩效指标占考核指标的绝对权重；2. 为了强调可操作性，指标的选择上从简，注重关键考核指标；3. 利益相关性，考核结果和薪酬、晋级等挂钩。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 工资等级升降；3. 岗位调整；4. 员工培训及其他方面。第二章 考核体系的组织结构第五条 组织构成院考核体系的组织构成包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、各部门负责人等。第六条 考核职责划分（一） 考核与薪酬管理委员会考核与薪酬管理委员会作为非常设办事机构，是院绩效考核管理的最高权力机构，建议由全体院领导组成，根据实际情况也可由院务会代行考核与薪酬管理委员会职责，统领全院考核工作，主要承担以下职责：1. 最终考核结果的审定；2. 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部作为院考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是院考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：1. 拟订及修订院考核管理制度；2. 收集院内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；3. 对各职能部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；4. 对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查；5. 汇总统计考核评分结果；6. 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；7. 对各部门的季度、年度考核工作情况进行通报；8. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9. 建立员工考核档案，作为绩效工资发放、工资调整、岗位调动等的依据；10. 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。（三） 各职能部门负责人具体承担以下职责：1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2. 配合人力资源部协调、处理本部门关于考核工作的申诉；3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4. 负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；5. 负责所属员工的考核评分；6. 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；7. 履行其他与考核相关的职责。第三章 考核方法第七条 考核周期考核周期就是指考核的阶段，考核周期过短，不能客观评价工作情况，而且考核成本过高；考核周期过长则缺少及时性，失去了考核的意义，根据实际情况，西南院的考核按季度进行，于每季度结束后开始，并于五个工作日内完成；考核直接得到分数，并换算成系数（详见第十九条），以全年四个季度的考核系数的算术平均数作为全年考核系数。季度考核系数直接影响下季度的绩效工资，全年考核系数影响员工晋升、岗位调整、培训等多个方面。第八条 考核关系院领导的考核包括分管部门业绩、一线对分管部门评价和个人履行职责三方面，分别由院办公会、一线、多方评议来考核；部门负责人的考核包括部门业绩、一线对部门评价和能力三方面，分别由院办公会、一线、主管院领导考核；一般员工的考核包括任务、能力、态度三方面，全部为单向考核，由直接上级考核。第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。（二） 能力维度能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据院在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。能力考核分为素质能力考核和专业技术能力考核，其中素质能力主要包括以下几类：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力能力维度的考核指标定义参见附表10。（三） 态度维度态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。态度维度的考核指标定义参见附表7。第十条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十一条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十二条 考核程序1各考核主体对被考核人进行考核评分。2各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到院人力资源部。3院人力资源部将所有评定结果综合汇总后，上报考核与薪酬管理委员会，审核后由直接上级将最终考核结果反馈给相关被考核人。4总体考核流程图见图1-3-1。考核申述程序启动考核考核与薪酬管理委员会院人力资源部考核主体对被考核人评分审批是否被考核人强制排序并确定考核系数汇总考核结果并上报理解考核结果接受与否考核结束否是反馈考核结果给当事人图1-3-1 院总体考核流程图第四章 一般员工考核第十三条 考核范围考核范围为院七大职能部门的一般员工。第十四条 考核维度一般员工的考核包括任务绩效维度、能力维度和态度维度，权重分别为70%、20%、10%。任务绩效维度是考核的重点，也是考核体系的主体，为了强调可操作性，因此对所有岗位仅选择23个对业绩有直接影响的关键指标，并综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、个人能力经验等确定目标值，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到。岗位任务绩效维度的参考指标选择参见附表2。能力维度和态度维度的选择和评分细则参见附表6、7；9、10。第五章 部门负责人考核第十五条 考核范围考核范围为院七大职能部门的部门负责人，监察审计部部长的考核并入纪委书记考核中，不在此列。第十六条 考核维度部门负责人的考核包括部门任务绩效完成情况、一线评价和能力评价，权重分别为40%、40%、20%。部门任务绩效维度是考核的重点，也是考核体系的主体，为了强调可操作性，因此对所有部门仅选择45个对业绩有直接影响的关键指标，并综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、部门能力水平等确定目标值，不宜过高或过低，应使被考核部门经过努力可以达到。部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表3。一线对部门评价的选择和评分细则参见附表4、5能力维度的选择和评分细则参见附表8、10。第六章 院领导考核第十七条 考核范围考核范围为院领导，包括副院长、总建筑师、总工程师、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监察审计部部长）。第十八条 考核维度主管技术、经营的副院长、主管人事的副院长、主管财务的副院长、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监察审计部部长）的考核包括分管部门任务绩效完成情况、一线对分管部门评价和个人履行岗位职责评价，权重分别为30%、30%、40%。部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表3.13.7。一线对分管部门评价的选择和评分细则参见附表4、5。个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。主管多经的副院长的考核包括分管子公司的绩效完成情况和个人履行岗位职责评价，权重分别为60%、40%。分管子公司的绩效完成情况根据具体子公司的情况决定，本办法不作规定，建议根据完成情况进行百分制打分，完成既定目标为100分。个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。总建筑师、总工程师的考核包括技术委员会（方评会）评价、一线评价和个人履行职责评价，权重分别为40、40、20。技术委员会（方评会）评价和一线评价是评价技术能力、贡献、支持程度，由于设计具体技术层面，本办法不作规定，建议根据实际情况进行百分制打分，各总建、总工平均分为100分。个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。第七章 考核系数第十九条 分数和系数的换算绩效考核得分和绩效考核系数的换算参加考核的院领导考核系数：将全部参加考核的院的得分结果计算算术平均值，再以每个人的得分除以平均值，得到每个人的个人考核系数。部门负责人的考核系数：将全部部门负责人的得分结果计算算术平均值，再以每个人的得分除以平均值，得到每个人的个人相对系数，该相对系数作为该部门负责人的季度考核系数。举例：院本部七个部门，a1、a2、a3、a4、a5、a6、a7为各部门长得分绝对值，平均值为a，各人的系数为b1=（a1/a）、b2=（a2/a）、b3= （a3/a）、b4=（a4/a）、b5=（a5/a）、b6=（a6/a）、b7=（a7/a）。一般员工的个人考核：首先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数，得到个人一次系数，然后，用个人一次系数乘以该部门负责人的季度考核系数得到最终考核系数。举例：假如院七个部门，a1、a2、a3、a4、a5、a6、a7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为x11、x21、x31、x41、x51，部门2内各员工的个人一次系数为x12、x22、x32、x42、x52，部门3内各员工的个人一次系数为x13、x23、x33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为a1*x11、a1*x21、a1*x31、a1*x41、a1*x51，部门2为a2*x12、a2*x22、a2*x32、a2*x42、a2*x52，部门3为a3*x13、a3*x23、a3*x33部门一般员工的年度考核系数等于季度考核系数的算术平均值。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照比例强制分布优良等级。第二十条 系数运用（一） 对薪酬分配的影响绩效工资等于绩效工资基数和上季度考核系数的乘积。（二） 对工资等级升降的影响工资等级每年调整一次，院领导和部门负责人的工资晋升由院务会综合考虑各种因素决定，但必要条件是考核系数大于或等于1；一般员工的晋升以全年考核系数排序，前3名（或前10）工资晋升2级，前410名（或前40）晋升1级，后3名（或后10）下调一级。（三） 对岗位调整的影响岗位调整时，考核系数大于或等于1是主动调整的必要条件；而考核系数小于1的，则作为被动调整的选择对象。即每次岗位调整时，只有考核系数大于或等于1者有权主动提出希望岗位变动；而考核系数小于1者，岗位则不能得到保证。竞聘上岗时，其他各方面条件相当时，优先选择上年度考核系数较高者。（四） 对培训及其他方面的影响当院有各种培训、进修、休假及其他奖励机会时，优先考虑上年度考核系数较高者。第八章 申诉及其处理第二十一条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十二条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条 申诉受理（一） 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核与薪酬管理委员会处理。（二） 申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。（三） 申诉流程申诉流程详见图1-6-1。 不满意考核结果考核与薪酬管理委员会人力资源部门是否受理是否被考核人提交申诉书协调解决否是调查情况能否协调裁决解释原因图1-6-1 申诉流程图（四） 申诉表格是见附表12、13。第九章 附则第二十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十五条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由考核与薪酬管理委员会批准。第二十六条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第二十七条 本管理制度自颁布之日起实施。第14页附表1 第 季度部门任务绩效考核评分表时间： 年第 季度考核人： 被考核部门： 序号任务绩效指标权重设定目标值实际完成情况得分kpi1kpi 2kpi 3kpi 4gs1gs2gs3gs4gs5gs6加权合计得分100%考核人签字： 时间： 年 月填表说明：此表为部门任务绩效的考核评分表。指标、权重和设定目标值应于考核期初确定。考核期末比照设定目标值和实际完成情况客观公正地给出得分。建议给分标准为：超出设定目标给105120分；达到目标给90105分；接近目标给7090分，低于目标给4070分，远低于目标给40分以下。给分可为以上区间中的任意整数，注意横向公平即可。附表2 第 季度基层人员任务绩效考核评分表时间： 年第 季度被考核人： 考核人： 被考核人所在部门： 被考核人岗位： 序号任务绩效指标权重设定目标值实际完成情况得分12345加权合计得分70%考核人签字： 时间： 年 月 日填表说明：此表为直接上级对下级任务绩效的考核评分表。指标、权重和设定目标值应于考核期初经由双方协商、最后由直接上级决定。考核期末由直接上级比照设定目标值和实际完成情况客观公正地给出得分。建议给分标准为：超出设定目标给105120分；达到目标给90105分；接近目标给7090分，低于目标给4070分，远低于目标给40分以下。给分可为以上区间中的任意整数，注意横向公平即可。 第61页附表3 部门任务绩效考核指标表附表3.1 院办公室主任（部门）任务绩效考核指标序号权重kpi指标解释指标定义100分标准评分计算标准信息来源1部门费用控制部门实际费用与预算的差额占预算额的百分比（n2-n1）/n1*100% n2=费用实际发生额；n1=预算费用差额率在（1%）以内低于0%时，每减少1%，加1分，最高120分；高于0%时，每增加1%，减5分，最低0分财务数据2部门员工有无重大错误部门员工重大错误或受到处分部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数次数为（0）每出现一次减50分，最低100分 院通知序号权重gs指标解释超过标准达到标准接近标准 远低于目标考核主体(101120)(85100)(7084) (70以下)1本部门制度、流程制定合理性本部门制度、流程制定的完备性、规范性和合理性，能否适应部门管理工作需要部门制度的建设非常科学、完备、合理，完全能适应部门管理工作部门制度的建设比较合理，可以适应部门管理工作部门制度的建设不甚合理，不能很好地适应部门管理工作部门制度的建设非常不合理，很多时候影响了工作效率院高层2部门工作的计划和执行部门工作的计划性、完整性、规范性工作计划性很强，目标设定合理，工作无疏漏，计划的组织实施非常有力，完成出色工作计划性较强，工作开展能够基本完成计划工作有计划，计划执行不严格，工作偶尔有疏漏工作计划性不强，计划流于形式，工作出现疏漏，工作规范性欠佳院高层3重要会议组织严密性会议组织准备工作出现失误次数及程度所有会议的组织都没有任何失误和疏漏，会议安排井井有条，记录完整所有会议的组织安排较好，没有明显失误和遗漏，记录较完整会议的组织安排基本合理和严密，偶尔出现失误和遗漏会议的组织安排很差，经常出现失误和遗漏，记录不全院高层4组织对外联络、接待失误情况大型庆典、接待及重要活动组织失误次数及程度没有任何失误，组织非常好几乎没有失误，组织较好有很少失误，组织工作基本到位组织混乱，失误现象比较严重院高层5文秘事务工作完成的及时性和有效性文秘事务工作完成是否及时和有效，很好地服务与院领导和其他部门文件上传下达处理效率和准确率都很高，归档条理性很强，易于查找文件上传下达处理效率和准确率比较高，归档条理性比较强文件上传下达处理效率和准确率基本合格，有时有疏漏，但没有严重影响工作文件上传下达处理效率和准确率很低，常有疏漏，影响了工作开展院高层6行政公关事务的有效性领导日程安排、用车管理是否效率高、有组织、有条理领导日程安排、用车管理是效率非常高，有组织、有条理领导日程安排、用车管理是效率较高，比较有条理领导日程安排、用车管理基本有效，偶有失误，但没有影响工作领导日程安排、用车管理混乱，严重影响工作开展院高层7办公用品管理职能部门办公用品管理的效率和成本办公用品采购成本控制合理，管理发放严格有序，大大提高了效率，节约了成本办公用品采购成本控制比较合理，管理发放能按制度进行办公用品采购成本控制基本合理，管理和发放有一些控制，但是存在一定的浪费现象办公用品采购没有成本控制，管理和发放很混乱，存在严重浪费现象院高层8配合、参与院培训组织工作的效果部门是否积极配合院组织的各项培训工作，受训人员的参加情况效果配合组织非常积极非常有力；全部受训员工都踊跃参加，没有无故旷课情况，配合情况比较积极、比较有力；员工参加比较积极，只有少数员工有无故旷课情况有时候能够配合组织，员工参加情况一般，有时有部分员工有无故旷课情况配合组织不力，很多员工经常无故旷课院高层附表3.2 人力资源部部长（部门）任务绩效考核指标序号权重kpi指标解释指标定义100分标准评分计算标准信息来源1人员流失率人员流失率低于预定的水平n2n1n2=实际人员流失率；n1= 人员流失率目标绝对差额在（1%）以内每减少1%加10分，最高分120分每增加1%减10分，最低0分人员流失统计表2部门费用控制部门实际费用与预算的差额占预算额的百分比（n2-n1）/n1*100% n2=费用实际发生额；n1=预算费用差额率在（1%）以内低于0%时，每减少1%，加1分，最高120分；高于0%时，每增加1%，减5分，最低0分财务数据3处理员工投诉、争议的及时性对员工的投诉、争议是否及时处理未及时对员工投诉及有关人事争议做出答复的次数次数为（0）每增加一次扣10分，最低0分投诉表统计4部门员工有无重大错误部门员工重大错误或受到处分部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数次数为（0）每出现一次扣50分，最低100分 院通知序号权重gs指标解释超过标准达到标准接近标准 远低于目标考核主体(101120)(85100)(7084) (70以下)1本部门制度、流程制定合理性本部门制度、流程制定的完备性、规范性和合理性，能否适应部门管理工作需要部门制度的建设非常科学、完备、合理，完全能适应部门管理工作部门制度的建设比较合理，可以适应部门管理工作部门制度的建设不甚合理，不能很好地适应部门管理工作部门制度的建设非常不合理，很多时候影响了工作效率院高层2部门工作的计划和执行部门工作的计划性、完整性、规范性工作计划性很强，目标设定合理，工作无疏漏，计划的组织实施非常有力，完成出色工作计划性较强，工作开展能够基本完成计划工作有计划，计划执行不严格，工作偶尔有疏漏工作计划性不强，计划流于形式，工作出现疏漏，工作规范性欠佳院高层3制定的人力资源发展战略规划和调整规划的质量（1次/季度）提交的人才发展战略规划和调整规划对院总体战略支持情况配合院发展战略，制定了有效的人力资源发展战略，并及时调整，保证人才发展战略和总体战略的匹配制定了比较有效的人力资源发展战略，并及时调整，基本保证人才发展战略和总体战略的匹配有人力资源发展战略，但没有及时调整更新，导致不能完全与院发展相适应没有人力资源发展战略院高层4组织结构改进方案、岗位职责设定、人员调整方案的有效性组织结构改进方案、岗位职责设定、人员调整方案的是否有效充分体现持续发展的可能性基本满足当前业务发展需要与当前业务发展状况不甚匹配阻碍当前业务的发展院高层5院人力资源管理制度、政策制定的科学性院人力资源管理制度、政策制定是否科学、合理层次分明，实施有效，及时调整 有管理制度，有阶段性调整，实效性一般制度某些方面与业务流程或规范相抵触，没有及时调整制度很多方面与业务流程或规范相抵触，不做调整院高层6对部属的工作督导有效性对部属的工作督导是否有效在较强的激励、鼓励下部署绩效不断提高对部署的工作进行适时的督导对部署的工作督导不利，部署有一些抵触情绪没有掌握督导方法，导致部署的破坏性院高层7考核工作的力度考核工作是否开展有效做好考核工作计划和培训，监督考核工作的具体落实按时安排考核工作，并指导实施没有按时进行考核工作，且指导工作不到位考核的时间安排延迟很久，且没有实施指导院高层附表3.3 财务部部长（部门）任务绩效考核指标序号权重kpi指标解释指标定义100分标准评分计算标准信息来源1部门费用控制部门实际费用与预算的差额占预算额的百分比（n2-n1）/n1*100% n2=费用实际发生额；n1=预算费用差额率在（1%）以内低于0%时，每减少1%，加1分，最高120分；高于0%时，每增加1%，减5分，最低0分财务数据2部门员工有无重大错误部门员工重大错误或受到处分部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数次数为（0）每出现一次扣50分，最低100分 院通知序号权重gs指标解释超过标准达到标准接近标准 远低于目标考核主体(101120)(85100)(7084) (70以下)1财务管理制度、流程制定的合理性财务管理制度、流程制定的完备性、规范性和合理性，能否适应院财务管理工作需要财务管理制度的建立非常科学、完备、合理，完全能适应院财务管理工作财务管理制度的建立比较合理，可以适应部门管理工作财务管理制度的建立不甚合理，不能很好地适应院财务管理工作财务管理制度的建设非常不合理，严重影响了全院的发展院高层2部门工作的计划和执行部门工作的计划性、完整性、规范性工作计划性很强，目标设定合理，工作无疏漏，计划的组织实施非常有力，完成出色工作计划性较强，工作开展能够基本完成计划工作有计划，计划执行不严格，工作偶尔有疏漏工作计划性不强，计划流于形式，工作出现疏漏，工作规范性欠佳院高层3财务部日常核算业务管理保证全院资金的安全与完整，保证院结算业务的及时与准确、保证全院会计核算的合法与规范极好地保证了全院资金的安全与完整，院结算业务的及时与准确，全院会计核算完全合法与规范全院资金的安全与完整基本比较好地得到了保证，院结算业务基本及时、准确，很少时候出现错误，但损失很少 全院资金的安全与完整基本可以得到保证，院结算业务基本及时、准确，部分单位资金管理不完全合乎规范，但潜在损失金额比较少院资金的安全与完整得不到保证，院结算业务不及时、不准确，全院会计核算不规范不合法院高层4财务、成本分析的质量财务、成本分析工作的质量定期、及时、真实地向院长办公会报告财务分析报告，财务分析深入、透彻，能为经营决策提供非常有价值的支持定期、及时、真实地向院长办公会报告财务分析报告，财务分析比较深入、透彻，能为经营决策提供非常有价值一定的支持定期、及时、真实地向院长办公会报告财务分析报告，财务分析基本符合要求财务、成本分析报告不及时或有错误，因而得出了错误的分析结论院高层5财务预算、收支计划、利润规划及财务决算工作的有效性财务预算、收支计划、利润规划及财务决算工作的质量协助制定部门预算非常合理、决算准确、利润规划非常合理，以上所有工作都非常及时，在过程中有严格的控制和监督协助制定部门预算非常合理、决算准确、利润规划非常合理，以上所有工作都非常及时协助制定部门预算非常合理、决算准确、利润规划非常合理，以上所有工作都非常及时协助制定部门预算非常合理、决算准确、利润规划非常合理，以上所有工作都非常及时院高层6资产管理工作的有效性院资产管理，包括财产清查、盘点、投资等财产清查、盘点和资产日常管理严格遵守财务制度，节约了大量成本；投资合理，在合理控制风险的前提获取了高于预期的收益财产清查、盘点和资产日常管理能够遵守财务制度，保证了院财产的完整；投资可以实现预期收益财产清查、盘点和资产日常管理基本能够遵守财务制度，存在少量的资产流失；投资收益低于预期职资产管理不严格遵守财务制度，造成一定量的资产流失；投资没有严格控制风险，造成亏损院高层7税务筹划，合法纳税工作的有效性税务筹划工作的效果在依法纳税的前提下，合理避税，为院节约了大量费用成本支出能依法纳税，但合理避税的工作不到位，合法避税仍有一定空间能依法纳税，但合理避税的工作不到位，合法避税工作考虑不足纳税违法，使院遭受经济损失，依法避税的工作很差，存在大量成本浪费院高层8资金管理的有效性是否能合理进行资金筹划，确保院经营资金的供应能积极协调、参与全院合同欠款的催收工作，确保资金回笼；资金筹集、使用计划制定合理，执行有力，充分满足了院业务资金需求能配全院合同欠款的催收工作；，资金使用计划基本合理合理，多数情况下能够满足院业务资金需求参与合院合同欠款的追缴工作力度不够，资金使用计划不甚合理，极少时候出现轻微资金短缺现象对应收帐款的催收工作支持不够；资金使用计划很不合理，出现比较严重资金短缺现象院高层9对分院和下属公司财务管理工作的指导和控制是否能够为分院和下属公司提供财务管理的指导和支持，财务控制的效果如何非常出色地对分院和下属公司地财务管理工作进行指导和培训；院财务制度规定的财务控制政策得到了有力的贯彻，极大地消除了财务漏洞对下属公司的财务控制较好，财务漏洞很少；财务工作指导和支持略显不足对分院、下属公司的财务控制一般，存在一定的财务漏洞对分院、下属公司的财务控制很差，财务漏洞大量存在院高层10配合、参与院培训组织工作的效果部门是否积极配合院组织的各项培训工作，受训人员的参加情况效果配合组织非常积极非常有力；全部受训员工都踊跃参加，没有无故旷课情况，配合情况比较积极、比较有力；员工参加比较积极，只有少数员工有无故旷课情况有时候能够配合组织，员工参加情况一般，有时有部分员工有无故旷课情况配合组织不力，很多员工经常无故旷课院高层附表3.4 经营部部长（部门）任务绩效考核指标序号权重kpi指标解释指标定义100分标准评分计算标准信息来源1部门销售额考核期内实现的部门销售收入金额考核期内实现销售收入金额，即签订合同金额实现目标值目标值（x）万元完成超过目标值时，每超过目标值1%，加1分，最高分120；完成低于目标值时，每低于目标值1%扣除1分，最低分0财务数据2回款率期内实际合同回款占期内应回收账款的比率（n1/n2）*100%n1 =考核期内实际回款金额n2=考核期内应该回款金额实现目标值目标值（98）% 完成超过目标值时，每超过目标值1%加10分，最高分为120；完成低于目标值时，每低于目标值1%扣除10分，最低分为0财务数据3组织投标项目的中标率期内经营部组织投标工程中标率（n1/n2）*100%n1 =考核期内经营部组织投标的中标项目数n2=考核期内经营部组织投标项目数总数实现目标值目标值（98）%完成超过目标值时，每超过目标值1%加10分，最高分为120；完成低于目标值时，每低于目标值1%扣除10分，最低分为0财务数据4部门费用控制部门实际费用与预算的差额占预算额的百分比（n2-n1）/n1*100% n2=费用实际发生额；n1=预算费用差额率在（1%）以内低于0%时，每减少1%，加1分，最高120分；高于0%时，每增加1%，减5分，最低0分财务数据5部门员工有无重大错误部门员工重大错误或受到处分部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数次数为（0）每出现一次扣50分，最低100分 院通知序号权重gs指标解释超过标准达到标准接近标准 远低于目标考核主体(101120)(85100)(7084) (70以下)1本部门制度、流程制定合理性本部门制度、流程制定的完备性、规范性和合理性，能否适应部门管理工作需要部门制度的建设非常科学、完备、合理，完全能适应部门管理工作部门制度的建设比较合理，可以适应部门管理工作部门制度的建设不甚合理，不能很好地适应部门管理工作部门制度的建设非常不合理，很多时候影响了工作效率院高层2部门工作的计划和执行部门工作的计划性、完整性、规范性工作计划性很强，目标设定合理，工作无疏漏，计划的组织实施非常有力，完成出色工作计划性较强，工作开展能够基本完成计划工作有计划，计划执行不严格，工作偶尔有疏漏工作计划性不强，计划流于形式，工作出现疏漏，工作规范性欠佳院高层3组织市场开拓工作的有效性收集、汇总市场信息，积极组织市场开拓的效果市场信息收集广泛，汇总全面，积极合理地组织公关、洽谈、投标，超额完成了院的地区业务战略发展目标市场信息收集比较广泛，汇总全面，比较合理地组织公关、洽谈、投标，完成了院的地区业务战略发展预定目标市场信息收集工作基本有效，能够比较有针对性地组织公关、洽谈、投标，基本实现了院的地区业务战略发展目标市场信息收集很少，组织公关、洽谈、投标工作不力，没有实现院的地区业务战略发展目标院高层4全院生产计划管理的有效性制定全院生产计划和监督、指导各单位计划实施情况审核、制定了明确、具体、细致、合理的全院各单位年度经营计划，并提出了具体明晰的阶段性目标和配套的实施方案；计划实施的监督和指导工作非常有力，所有单位圆满完成计划审核、制定了比较明确、具体、细致、合理的全院各单位年度经营计划，并提出了具体明晰的阶段性目标和配套的实施方案；计划实施的监督和指导工作比较有力，90%以上的单位完成审核、制定了基本合理的全院各单位的年度经营计划，并提出了阶段性目标和配套的实施方案；计划实施的监督和指导工作一般，80%以上的单位完成了计划审核.制定全院各单位的年度经营计划工作不合理，流于形式;计划实施的监督和指导工作不力，30%以上单位没有实现计划目标院高层5生产组织管理工作的有效性组织、协调生产工作的有效性对全院各单位资源、人员状况收集、汇总、统计及时、准确，任务分配、资源调配非常合理，组织各单位协作工作非常有力，效率很高 对全院各单位资源、人员状况收集、汇总、统计比较及时、准确，任务分配、资源比较合理，组织各单位协作工作效率较高有对全院各单位资源、人员状况收集、汇总、统计，但不很及时，少部分不准确，任务分配、资源基本合理，组织各单位协作工作效率一般对全院各单位资源、人员状况没有掌握，任务分配不合理，组织各单位协作工作非常不力：组织混乱、效率低下院高层6合同管理工作的有效性合同评审、签订盖章、合同追踪管理的有效性合同评审、签订盖章及时、严格无差错；合同执行情况统计及时、清楚；合同回款情况掌握及时，并及时通报有关部门；组织欠款追缴工作非常有力合同评审、签订盖章及时、准确；合同执行情况统计比较及时、比较清楚，极少内容不准确；合同回款情况掌握比较及时，并及时通报有关部门；组织欠款追缴工作比较有力合同评审、签订盖章及时、准确；合同执行情况统计基本及时、基本清楚，小部分数据不准确；合同回款情况掌握基本及时，并及时通报有关部门；组织欠款追缴工作一般合同评审、签订盖章不及时或出现差错，导致较大损失；合同执行情况统计不及时、不清楚；合同回款情况掌握不及时；组织欠款追缴工作非常不力院高层7客户关系管理工作的有效性客户档案管理、客户服务、投诉处理工作的有效性客户档案、资料内容全面、详实、更新及时，使用价值很大；客户服务和投诉处理及时有效，客户很满意客户档案、资料内容比较全面、详实、更新比较及时，使用价值较大；客户服务和投诉处理比较及时有效，客户比较满意客户档案、资料内容基本符合要求，更新基本及时，部分更新不及时，使用价值一般；客户服务和投诉处理情况一般，客户基本满意客户档案、资料内容不全或更新不及时，使用价值很小；客户服务和投诉处理不及时或无效，导致客户不满意院高层8市场分析工作有效性市场分析报告的质量市场调查全面、准确；分析客观、及时、准确、透彻；结论清楚；对制定市场营销战略和业务战略非常有价值市场调查比较全面、准确；分析比较客观、及时、准确、透彻；结论清楚；对制定市场营销战略和业务战略有较高价值市场调查基本准确，但不够全面；分析基本客观、及时、准确、透彻；结论基本清楚；对制定市场营销战略和业务战略有一些价值缺乏市场调查；分析不客观、不准确；结论清楚；对制定市场营销战略和业务战略的参考价值很小院高层9项目投标工作的有效性重大项目投标组织，其他项目的部分商务标制作和投标支持工作的有效性重大项目投标决策正确、准备充分、组织非常有力，成功率高；其他项目的商务标制作和投标支持工作非常有效，及时、无差错重大项目投标决策正确，准备基本充分、组织情况较好，成功率较好；其他项目的商务标制作和投标支持工作执行情况较好，不及时和差错情况非常少见重大项目投标决策基本正确、准备基本充分、组织情况一般，成功率一般；其他项目的商务标制作和投标支持工作执行情况一般，小部分工作受较小影响重大项目投标决策错误或准备不充分、组织不力，成功率低；其他项目的商务标制作和投标支持工作执行不力，严重影响工作院高层附表3.5 技术中心（部门）任务绩效考核指标序号权重kpi指标解释指标定义100分标准评分计算标准信息来源1部门费用控制部门实际费用与预算的差额占预算额的百分比（n2-n1）/n1*100% n2=费用实际发生额；n1=预算费用差额率在（1%）以内低于0%时，每减少1%，加1分，最高120分；高于0%时，每增加1%，减5分，最低0分财务数据2部门员工有无重大错误部门员工重大错误或受到处分部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数次数为（0）每出现一次扣50分，最低100分 院通知3院项目对外报优的成果积极对外申报优秀设计项目，协助打造西南院品牌进行院对外申报优秀设计项目的成功数量完成达到目标值目标值（）项完成超过目标值时，每超过目标值10%加10分，最高分为120；完成低于目标值时，每低于目标值10%加10分，最低分为0；院统计数字序号权重gs指标解释超过标准达到标准接近标准 远低于目标考核主体(101120)(85100)(7084) (70以下)1本部门制度、流程制定合理性本部门制度、流程制定的完备性、规范性和合理性，能否适应部门管理工作需要部门制度的建设非常科学、完备、合理，完全能适应部门管理工作部门制度的建设比较合理，可以适应部门管理工作部门制度的建设不甚合理，不能很好地适应部门管理工作部门制度的建设非常不合理，很多时候影响了工作效率院高层2部门工作的计划和执行部门工作的计划性、完整性、规范性工作计划性很强，目标设定合理，工作无疏漏，计划的组织实施非常有力，完成出色工作计划性较强，工作开展能够基本完成计划工作有计划，计划执行不严格，工作偶尔有疏漏工作计划性不强，计划流于形式，工作出现疏漏，工作规范性欠佳院高层3质量管理体系建设工作的有效性质量管理体系文件编制、修订；对运行情况进行指导、检查；负责组织内审和外审等工作的有效性质量管理体系文件编制、修订非常及时，内容符合西南院的实际需要，对西南院的质量管理工组的促进非常大；运行情况的指导、监督、检查非常及时、有效；积极组织各单位参加内审和外审，准备、指导、支持等工作非常及时、全面、细致有效，外审全面顺利通过质量管理体系文件编制、修订比较及时，内容比较符合西南院的实际需要，对西南院的质量管理工组的促进比较大；运行情况的指导、监督、检查比较及时、有效；各单位的内审和外审的组织工作比较有力，准备、指导、支持等工作比较及时、全面、细致，外审比较顺利通过质量管理体系文件编制、修订基本及时，内容基本符合西南院的实际需要，对西南院的质量管理工组的促进情况一般；运行情况的指导、监督、检查基本及时；各单位的内审和外审的组织工作一般，准备、指导、支持等工作基本及时、全面，外审虽然局部有周折，但总体通过质量管理体系文件编制、修订不及时，内容不符合西南院的实际需要；运行情况的指导、监督、检查不及时、效果差；组织各单位参加内审和外审的准备、指导、支持等工作不及时、不全面，导致外审未通过院高层4技术管理工作的有效性技术活动、会议组织，工程档案、技术标准、规范、标准图、计算机软件等管理的有效性质量月活动、技术会议、院优评比等活动的组织非常及时、有力、效果非常好；工程档案、技术标准、规范、标准图、计算机软件的管理严格遵照制度执行，归档、整理、电子化、发布、保密、共享等工作及时、全面、有效