毕业设计（论文）-中国跨国企业文化管理研究.doc

东北农业大学提供全套，各专业毕业设计东北农业大学学士学位论文 学号：a08090320中国跨国企业文化管理研究chinese multinational enterprise culture management research学生姓名：指导教师：所在院系：经济管理学院所学专业：工商管理研究方向：企业的跨文化管理东 北 农 业 大 学中国哈尔滨2013 年 5 月摘 要跨文化管理在跨国公司全球管理和开发过程中，特别是在塑造优秀的企业文化，提高企业核心竞争力的重要的理论意义和现实意义。随着知识经济的到来和经济全球化的快速发展，创造知识产品的脑力劳动将成为社会劳动的主要形式，这也预示着科学管理，文化管理，将取代只适用于管理知识经济时代的到来模型，本文从文化的角度来看，探索跨文化管理战略，塑造，不仅有利于自身发展的跨国公司，也有利于社会的和谐发展与进步新的企业文化战略，通过扩大文化理念，促进企业的健康发展，经济效益和社会效益。【关键词】 跨文化管理； 跨国企业； 企业文化；chinese multinational enterprise culture management researchabstractcross-cultural management in multinational companys global management and development process, especially in shaping the good enterprise culture, improve the core competitiveness of enterprises is of important theoretical significance and practical significance. with the advent of knowledge economy and the rapid development of economic globalization, mental work to create knowledge products will become the main form of social labor, which bodes well for scientific management and cultural management, will replace only applies to the arrival of the era of knowledge economy management model, this article from the cultural point of view, explore cross-cultural management strategy, shaping, is not only beneficial to the development of multinational companies, but also to the harmonious development of society and progress of new enterprise culture strategy, by expanding culture idea, promote the healthy development of the enterprise, economic benefits and social benefits.【 key words 】 cross-cultural management; multinational companies; enterprise culture;目 录1、绪论51.1研究背景51.2研究意义51 前言21.1 本研究的目的与意义21.2 国内外研究文献综述21.3 本研究的主要内容标红的格式不对，没有绪论，应该是前言，按照上面的前言里的三个小标题，1.1,1.2,1.3写内容，前言里分研究的目的意义，国内外研究文献综述，主要内容。还有就是论文中第五章节解决的对策，应该按照第四章节中提出的问题来写，没有对应上。就这两个需要改的2、跨国企业文化管理概述72.1企业跨文化管理概念的界定72.2我国企业实施跨文化管理的必要性72.2.1. 是跨国企业和企业国际化经营的迫切需要72.2.2. 是提高我国企业跨国经营活动能力的有效途径72.3跨文化管理的理论依据82.3.1. 马克思主义的管理理论和文化观82.3.2. 中国传统文化中的管理思想82.3.3. 管理学中系统论原理83、中国跨国企业文化管理描述103.1中国跨国企业发展状况103.2中国跨国企业文化管理的现状103.2.1. 跨文化管理范围不断扩大103.2.2. 跨文化管理本土化趋势不断加大103.2.3. 跨文化管理不断适应和创新114、中国跨国企业文化管理存在的问题124.1文化差异认识不足124.2人力资源管理水平落后124.2.1. 人力资源短缺124.2.2. 人力资源管理体制落后124.3企业文化整合能力亚待提高134.4企业思想政治工作落后135、中国跨国企业的跨文化管理对策145.1中国海外投资企业的跨文化管理145.1.1. 当代中国海外投资企业的管理方式145.1.2. 发挥中国海外投资企业的传统文化优势145.2中外合资企业的跨文化管理145.2.1. 中外企业文化的合作中外合资企业文化建设145.2.2. 构建中外合资企业双赢型跨文化管理模式155.2.3. 建立跨文化企业管理双赢型模式的步骤15总 结17参考文献18 1、绪论1.1研究背景随着世界经济全球化进程的不断加快，市场上已经不只是一个国家的内部市场，客户不再仅仅是一个国家的内部消费者，具有国界化和世界化的表现。杰克韦尔奇（jackwe1ch）通用电气公司前首席执行官，曾经说过：“全球化已经成为一个不容忽视的现实，可以测量企业（性能）的成功只有一个标准：国际市场的份额。成功企业往往依赖于世界各地寻找市场，并取得胜利。“企业只有在世界市场上的成功，可以称得上是真正的成功。成为国际化经营的全球化进程，这是一个必然的趋势，扩大在全球市场，自由贸易，以及世界资源的优化配置。越来越多的企业在按照中共中央的战略计划，“走出去”，跨国经营的中国企业，以及一个新的时代潮流。在全球化背景下，随着国际贸易和跨文化交流的日益频繁，跨文化管理问题急速升温，成为跨国经营企业关注的焦点。不同的文化在各类社会活动领域里相互接触、冲突、沟通、吸收和融合，构成了管理者们必须加以重视和解决的最重要的问题之一，这一问题在当今的企业管理活动中显现得尤为突出。我国的经济要实现全球化国际化，就必须努力发展一批具有国际竞争力和能够优化配置国际资源的跨国企业。而我国的大型企业纷纷走出国门，参国际竞争，并不是一味的图新鲜，而是顺应了经济全球化、一体化的潮流，适应了混合所有制经济形态的现状与趋势。这一切均意味着企业的各类活动是在不同的文化环境中进行的;也意味着企业管理者在企业活动中，所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益等问题，更重要的是解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突。实行全球化经营，企业面临的生产外部经营环境是陌生的，与母国有很大差异，这包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等等。但其中，文化环境对于企业的经营来说，其影响是全方位、全系统、全过程的。这是因为文化是社会生活的总和，它包括诸如一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素，它也是某区域内人们的价值观、特性或行为的特征表现。在不同文化背景下的企业经营中，最重要的就是要理解消费者观念、价值观和社会需求的差异。由于企业经营本身即是为了满足客户的需求，当这个需求在很大程度上以文化为基础时，企业就应该努力去理解所要开拓的市场文化规范。由此可见，企业经营环境的跨文化差异是企业在全球化经营中所必然要遇到的一大难题。因此，跨文化管理的成功与否是关系到企业全球化经营成败的关键所在。1.2研究意义既然跨国经营已经成为势不可挡的潮流，中国企业就可以在这样的环境下获得更多发展空间和利润。由于长期受到国内计划经济的束缚，中国企业在毅然决然跨出国门后势必会遇到重重阻碍。随之而来的企业跨文化管理问题，尤其是文化差异的应对问题日益突显，成为每个中国跨国企业不可归避的难题。如何面对文化差异以及由此所引发的文化冲突成为众多企业面临的一项重要课题。对于中国企业进军国际市场，无疑具有重大意义。为此，我们不得不为消除这些障碍而做出努力，并由此提出了一个重大而无法回避的课题:企业如何消解文化差异、避免文化冲突，从而有效地实现跨文化管理，为中国跨国企业的海外经营提供一定的理论依据。为了达到有效的管理，中国跨国企业的经营管理者可以在跨国经营中练就全球领导艺术及跨文化管理的能力，并探索出一条适合本企业发展的道路及管理方法，对中国企业融入世界经济的大河有着现实意义。科学的应对跨文化管理过程中的文化差异对于企业来说是个难点，但对于企业的长远、稳步发展具有重大意义。2、跨国企业文化管理概述2.1企业跨文化管理概念的界定跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时所采取的文化整合措施。在跨国企业内部，各种组织是由具有不同文化背景的员工组成的，有着不同的语言、教育水平、宗教信仰和工作目标等，而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需要，还要适应东道国的风俗习惯，法律制度等。我国企业跨国经营的实践已经表明，来自不同文化背景的人们因价值取向和行为方式的不同而产生的文化冲突，是导致跨国经营失败的重要原因之一。跨国经营企业如何在异域文化环境中努力实现中国优秀民族文化与东道国文化的融合，建设具有中国特色的企业文化，通过共同的价值观标准，道德标准和行为标准，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，实现多层次的有效沟通和合作，已经成为中国跨国经营企业的一项重要研究课题。2.2我国企业实施跨文化管理的必要性 2.2.1. 是跨国企业和企业国际化经营的迫切需要企业进行对外直接投资和跨国经营，是当代生产社会化发展的必然趋势。随着关税和贸易总协定的结束和世界贸易组织的成立，世界上越来越多的企业进入了“无国界竞争时代”，企业国际化经营己从单一地把商品推向国际市场，进入到从生产、销售、服务到产品开发和研究一体化的全方位时期。在继续积极“引进来”的同时，正在加快实施“走出去”战略，鼓励有条件的中国企业到境外开展工程承包、投资办厂和共同开发资源，拓展国际市场。在这个大政策指引下，中国企业正逐渐成为中国经济走向世界的一支生力军。中国企业正在溶入到企业国际化和全球化的浪潮之中，己逐渐显示出其强大的生命力，今后必将在国际竞争中发挥重要的作用。可以说，跨文化管理是经济全球化的必然产物，是时代的强烈呼唤。因此，如何有效地进行跨文化管理，已成为目前我国企业跨国经营和参与国际竞争所必须首要解决的重大现实课题。2.2.2. 是提高我国企业跨国经营活动能力的有效途径世界经济一体化或称全球化是近年来国际经济界和学术界的热门话题。这既是一个理论问题，也是一个实践问题。在两极格局瓦解和多极格局出现以后，经济全球化得到了加速的发展。各国经济越来越相互渗透、相互依存，任何国家再也不能闭关自守地发展经济。全球化使世界各国的经济联系日益紧密，互相协作和补充不断加强，推动了全球经济的共同发展。因而，积累互补性和互动性的知识是企业的核心竞争力与动态竞争力之所在，中国的企业要学会从竞争战略到合作战略的思维的转变，以适应企业经营全球化的竞争环境。2.3跨文化管理的理论依据 2.3.1. 马克思主义的管理理论和文化观第一，文化通过科学技术的创新和转化形成新的物质生产力;第二，通过文化建设转化为社会的精神生产力，为社会的发展提供思想动力和智力支持;第三，文化通过对社会制度建构的指导作用，实现社会经济制度和政治制度的优化，从而产生新的社会生产力。马克思主义文化观认为社会经济、政治、文化涵盖了人类社会生活的基本内容，它们之间的相互关系及其结构对社会的发展起着决定性的影响。2.3.2. 中国传统文化中的管理思想中国传统文化在其源远流长的历史发展过程中，形成了诸多的管理哲学与智慧，对今天的企业文化管理有着许多的参考价值，这些重要思想包括:(1)以人为本的管理思想。要求以人民的利益为考虑一切问题的根本，在管理过程中只有与人民同忧乐，才能得民心，提高管理效率，“乐民之乐者，民亦乐其乐;忧民之忧者，民亦忧其忧，叭强调以人民的喜乐作为管理的出发点和归属点。(2) “官无常贵，民无终贱，有能则举之，无能则下之”强调重视人才，而跨文化管理就是要通过对多元文化的整合、文化冲突的解决，为企业人才的成长、人才的强企战略，从观念价值取向得到根本解决，实现因才施用。(3)刚健进取的管理路线。认为人的各种活动包括管理行为应当效法天的运行，故应刚健有为，不走极端，能够坚持原则，“天行健，君子以自强不息”，强调奋发图强，积极向上的管理态度。(4)崇德重义的管理伦理。认为人类社会生活必须以道德为依归，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”、“自天子以至于庶人，一是皆以修身为本”，注重树立完备的社会道德风范。(5)求是务实的管理作风。讲求实事求是，并把它作为实践指导和认识原则，“缘道理以从事无不能成”、“圣人苟可以强国，不法其故;苟可以利民，不循其礼”，注重实事求是，与时俱进的管理态度。2.3.3. 管理学中系统论原理管理学的系统论认为:一切物质均有系统的属性，无论其内部情况多么复杂，怎样千变万化，它始终是一个有机的动态系统。“正如一个综合的整体一样，具有自己的前提条件，而它的整体性发展的目的，恰恰在于使其所有要素从属于自己或者建立尚不能满足自己的器官。系统在历史发展过程中，就是通过这种途径保持自身的完整性，系统形成这种完整性来组成自己的要素、体系、过程和发展。”管理系统内部诸要素包括人、财、物均有向心力和离心力的性质，当若干要素组成核心要素系统(有的系统形不成强有力的核心要素系统，结构松弛，功能很低)以后，其它要素就成为外层要素，外层要素包括多个层面，它们围绕核心要素进行运动，或促进或阻抑核心系统的发展。核心要素在系统中起支配作用，它决定系统的性质与发展方向，核心要素与外层要素相互依赖、相互作用共同推动系统的发展。3、中国跨国企业文化管理描述3.1中国跨国企业发展状况在全球化的背景下，中国跨国企业首先是以一批以“中”字打头的国有大中型企业集团为先锋，进入国际市场，如首钢集团、中石油公司、中国银行和一批外贸型的进出口集团公司等，经营规模较大，经过多年的市场磨练已在海外形成良好的信誉。但是由于中国的很多跨国企业是孕育在国有企业的母体里，旧体制下的国企病在作为跨国母公司情况下仍然不可能得到完全的根治。相比较之下，中国民营企业在国内市场竞争中成长起来，充分显示了机制优势，形成了适应市场的产业特征，为走向国际市场、开展对外投资和跨国经营创造了条件，他们无论是在资本主体还是投资方式上更符合市场经济，这种由市场机制产生、以市场为动力发展的跨国企业将显示出比国有大企业更旺盛的生命力和发展前景，必将成为我国企业跨国经营的重要力量。3.2中国跨国企业文化管理的现状3.2.1. 跨文化管理范围不断扩大中国跨国企业历经几十年的发展，现在已经初具规模，跨文化管理的范围也在不断的扩大，表现为以下几个方面:首先，从空间上说，从有原先与本民族文化相似的东南亚市场到完全异于本民族文化传统的欧美市场，这一发展轨迹已经突破了传统的发展中国家企业海外拓展模式:发展中国家企业在很大程序上受“心理距离”的影响，遵循周边国家一发展中国家一发达国家的渐进发展轨迹，例如tcl、华为等企业的跨国战略现在转向到欧美市场。其次，从内容上说，中国的跨国企业正从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，跨文化管理的能力也在不断的增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化沟通、跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。3.2.2. 跨文化管理本土化趋势不断加大（1）管理本土化。长期受中国传统文化熏陶的中国管理者，可以利用植根于中国传统文化的管理思想，形成独特的“中国式管理”使企业走向国际化，但是这套办法并不能放之四海而皆准。例如海尔在美国的管理则实行了本土化，本来一开始是运用国内的大脚印管理办法是适用最差员工。但在美国改成被评最好的员工，因为个人主义较强的美国文化喜欢炫耀。并且他们还适当地变通，把原来被评为最差的员工给他画一个哭脸，改成在他桌子上放一个老鼠玩具;把原来被评为最好的员工给他画个笑脸，改为在他桌子上放一个熊猫玩具。创建表彰多样性的惯例和仪式，奖励接受和促进兼收并蓄的适当的英雄人物，个人英雄主义和企业价值观的完美结合，使海尔成功的跨越了文化差异，以非正式的方式宣传拥护多样性。（2）人才本土化。与中国企业自派人员相比，中国跨国企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面人才本土化也增加了当地的就业率，这可以在无形之中减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。作为中国企业国际化的先行者海尔，国际化及本土化的做法是当地设计、当地制造、当地销售，但关键是能否在当地“融资、融智、融文化”，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。比如在美国海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司三位一体，以形成本土化的海尔，随着海尔跨国经营能力不断提高和经验的积累，其海外企业的经营与管理主要是依靠包括当地人员为主的外国人。3.2.3. 跨文化管理不断适应和创新中国跨国企业的经营管理在国际市场上的成长可谓一路坎坷，跨文化管理也是随着企业的不断发展壮大而日益成熟，也是一个不断适应和创新的过程。企业经营可以分为两个层次:生存、发展。首先，为了生存，企业只有适应外在人文环境，才能融入其中，弱化冲突，并且有可能由此而获取公司所在区域的广泛认同及欢迎。仅从这个层面上讲，中国跨国企业的经营管理若没有对人文环境的适应性就不可能求得生存，文化适应可以让企业在制定经营战略时，充分考虑到目标市场上的文化特点，不但不会触及当地的文化传统、生活习惯、宗教禁忌，而且能更好满足消费者需求;只有先做到文化适应，才可以了解到新文化。但适应只是进入竞争最基础的约束，而适应中有创新，才有可能使企业具有相对于其他企业的竞争优势。如果没有在适应的基础上有所创新，企业就不可能求得发展。中国跨国企业过去并不具备管理跨国大企业的能力，但是国际趋势已经将中国的企业推到了国际化竞争的舞台。4、中国跨国企业文化管理存在的问题4.1文化差异认识不足从表面、浅层现象来看，跨国企业是资本、技术、商品、商务、管理的融合，而其深层次的内涵则是东西方两种不同文化的撞击、冲突、融合与吸收的过程。中国跨国企业海外市场经营管理过程中需要做好的工作就是文化差异的分析，做好文化准备，让文化先行，文化既成为管理的主要障碍也是解决问题的主要手段。但实际上，由于人力不足、经验缺乏，中国的跨国企业海外经营对文化差异问题往往很肤浅，认为跨国经营主要是财务管理、业务管理，而忽视了文化因素在管理中的作用，跨文化管理实际是贯穿了企业跨国经营战略的始终。4.2人力资源管理水平落后4.2.1. 人力资源短缺首先，从人才素质上，高素质的跨文化管理人才紧缺，由于长期对文化差异的忽视，而没有注重对具有跨国管理人才的培育，派出去的中国本土管理者没有正确的工具和支持系统，文化因素往往使他们陷入了陌生的领域。其次，从人才稳定性上，由于我国一些境外企业受传统体制因素的影响，人才的待遇、发展空间和培训与国外公司相差甚远，中国驻外员工跳槽到别国公司的现象时有发生，人才的流失削弱了企业的竞争力，影响企业的经营。再次，从人员结构上，由于我国多数海外投资企业过于强调忠诚感，不是大量雇用东道国的人员，而从自己企业中选派经营管理人员，远远不能适应东道国情况。最后从企业人才储备战略眼光上，还没有形成长远的前瞻性眼光和发展战略。4.2.2. 人力资源管理体制落后(l)人事政策较为单一。正确的人事政策，不仅可以提高工作效率，还可以增进人们对整个组织的热爱和尊重，否则会使工作遭受损失，并失去人们对组织的信任何尊重，使组织陷入危险的境地。虽然中国有些跨国企业实行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中国企业在海外人力资源管理方面的主导政策。（2）人才的招聘方式须改进.在中国集体主义文化国家，企业强调求职者的可信任度、忠诚度和与同事的相容性，它们愿意招募有所了解的人，如公司员工的朋友或亲戚。而个人主义文化背景的企业希望雇佣具有个人工作技能或经验的人从事某项工作，他们鼓励求职人向公司投递个人简历。因此，集体主义文化国家的企业更多地常采用内部渠道或员工推荐等个人形式招募新员工。而个人主义民族文化背景的企业在招聘实践中会采用如能力测试或结构性面试等正规手段。(3)激励考核方式不科学。中国人从传统思维中形成了感性的思维方式，进而在惯性作用下，形成了企业管理的所谓“人性化”。而这种“人性化”又并非真正意义上的人性化，事实上是一种人治。“人治”的一个重要表现就是绩效考核较为主观，很多考核的结果往往是由上级领导来主观断定，企业都较少具备客观的绩效管理系统，也没有比较客观的能力模型。(4)跨文化培训机制不完善。跨文化培训是一条消饵跨国经营条件下文化冲突的有效手段和员工能力的开发。对西方组织者来说，整个培训有一个全面的计划，并精心策划与组织相关的培训内容、培训手段等，并且培训有较强的计划性和系统性。4.3企业文化整合能力亚待提高企业文化是一个企业从创业到发展所形成的独特的文化管理模式，它是将企业的核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念与各项管理制度和员工的行为规范融于一体，不同的企业有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企业文化，而适合的企业文化则成就企业的发展和壮大。在许多中国的企业，领导者对于企业文化的理解仍停留在从字面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作是一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为整体组织的信仰和价值观，也没有成为员工共同遵守的原则。由于认识模糊，导致了企业在跨国经营中的企业文化整合能力必然欠缺。4.4企业思想政治工作落后思想政治工作是中国企业在改革初期成功的重要因素，长期以来，我国企业一直把思想政治工作作为企业的生命线，它在化解矛盾、理顺情绪、鼓舞斗志、调动员工的积极性方面都发挥了巨大的作用，增强了企业的凝聚力。思想政治工作仍然是企业现代化管理的重要组成部分，是实现企业各项任务的重要保证。经济振兴的基础在于企业进步，企业的进步取决于技术进步、管理完善和员工素质的提高，而员工素质的提高又同其精神状态、教育培训密切相关，企业思想政治工作对此负有重要的任务。从思想政治工作的角度来看，思想政治工作对企业管理的互补作用表现为:只有思想政治工作才能填补工作的空隙，渗透于各领域;思想政治工作能提高员工对严格管理的认识和新力承受能力，维护合理的管理制度的贯彻执行;通过思想政治工作发现企业管理的问题，完善和创新企业管理制度，是提高企业管理水平的重要方法。5、中国跨国企业的跨文化管理对策5.1中国海外投资企业的跨文化管理5.1.1. 当代中国海外投资企业的管理方式(l)带有浓重的伦理色彩的文化。中国几千年的封建文化余波，深深影响着社会的每一个角落，形成了特有的“单位文化”的特点。员工与员工之间不是一种权力与义务关系，而是一种近乎于家长制度下的伦理管理。员工对于企业机构具有严重的依赖感，单位则对个人有着超出工作范畴的管理权。这种社会伦理文化使得外派员工一方面束手束脚，难以独立开拓海外市场;另一方面，则使员工缺乏商务活动中的冒险精神。(2)非法制型的文化特征。每个海外企业都制定有相应的操作规则，但实际上这些制度的可操作性并不强。有些人在一般的商务交往活动中，法制意识不强，往往用口头允诺或约定俗成的习俗来处理事情，因而不适宜大工业生产整齐有序的要求。(3)缺乏明确的价值体系和价值观念。由于缺乏明确的企业发展目标和鲜明的企业精神，企业的成员也就难为自己的行为找到一种合适的价值取向。此外，由于近年来私有经济观念的恢复和传统伦理观念的幻灭，单纯以短期利益为唯一目标也成为少数企业的追求。在这种观念的诱导下，不按商务规则游戏的行为也常有发生，因此而导致对外合作的受挫或失败。5.1.2. 发挥中国海外投资企业的传统文化优势中国海外企业虽然在经营思想和作风上有弊端，但我们仍不可忽视和否定中国企业管理所具有的传统优势。尤其是，当中国企业家蜂拥跨出国门学习西方管理学的长处时，西方学者却从东方的传统中发现了他们以为最有价值的管理思想与管理技巧，那就是妇孺皆知的孙子兵法。几乎所有来华投资的欧美大企业都专门研究过它，哈佛商学院还开设过专门的讲座，让济济一堂的管理学专家来研讨中国古代的这部奇书。孙子兵法是部兵书，讲的是斗争;而跨文化管理讲的是消除差异，两者表面看风马牛不相及，实际的管理思想颇有相通之处。5.2中外合资企业的跨文化管理 5.2.1. 中外企业文化的合作中外合资企业文化建设(l)塑造形神俱佳的企业形象。企业文化结构表层的形象是企业的无形资产，它通过各种方式，将企业宗旨、职工素质、产品质量、经营规模、服务特色以及企业标识等传播结客户和社会公众，造就优良的企业形象，以提高企业的知名度，激发职工的归属感和自豪感，增强凝聚力和向心力，促进企业的发展。作为合资企业，就要塑造一种形神俱佳的企业形象，以获取企业通往国际市场的金护照。(2)树立“以人为本”的核心管理观念。以人为本的思想观念，是将管理对象从以物为中心转向以人为中砂自，把尊重人、爱护人作为基本出发点，从而把职工中分散各异的利益和价值取向统一到企业整体的利益和价值标准上来。合资企业在培养和建设企业文化过程中，应特别注重“以人为本”的核心管理。企业文化建设必须要十分关注人的志趣，尊重人的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。(3)培育勇于进取的企业精神。企业精神是企业赖以生存的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。因此，培育、创造企业精神是合资企业文化建设的核心，企业精神不能千篇一律，但作为合资企业的企业精神应该倡导这样几种共性的精神，即艰苦奋斗的创业精神、共事合作的团结精神、务求实效的开拓精神和强化约束的自觉精神。5.2.2. 构建中外合资企业双赢型跨文化管理模式一般来说，合资企业的跨文化管理大体上有两种方式:即“移植”和“嫁接”。“移植”是指简单地将国外的“树苗”移植到本国的“土壤”上来，是一种单纯的“更换土壤”的思维方式。文化是有生命的物质，它的生存一定需要适宜的“土壤”才行，如果单纯的把“土壤”更换，再有生命的物质也会因“水土不服”而枯萎。“嫁接”则是指科学地将国外的“树苗”有生命力的那部分嫁接到本国的“土壤”中去，用“合成”的文化物质去滋养促其生长发育的一种全新的管理模式，这是一种复杂的“更换品种”的思维方式。合资企业采用这种方式进行跨文化管理的关键是要培养一种全新的融合的文化，去滋养“嫁接”来的“树苗。5.2.3. 建立跨文化企业管理双赢型模式的步骤第一步:文化分析。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观念、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的需求和价值观、行为模式。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第一步，就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施.减少文化冲突和矛盾推进文化融合。文化分析的工具就是文化分维系统。它有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。第二步:文化特质对企业管理的各项职能的影响分析。文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营理念和管理模式。这种经营理念和管理模式，必然渗透到管理的各项职能中去。同时，不同的文化背景，导致员工对待企业管理各项职能的态度不同。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第二步，就是分析不同文化特质对企业管理各项职能的影响，从而有针对性地减少企业管理者在行使这些职能时，有可能引起的文化冲突和矛盾，为企业寻找有效的跨文化管理途径，打下坚实的基础。第三步:找出双方文化中的共同点(交叉点)，作为文化整合的基础。跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某一方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。因此，建立有效的跨文化企业管理模式的第三步，就是要找出双方文化的共同点，作为跨文化沟通和进行文化整合的基点。企业管理模式作为企业文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同点。第四步:调查不同文化背景的员工对于外来文化的容忍度。在跨文化企业管理中，员工来自不同的文化背景，他们对某些文化方面(如需求层次、权力距离等)可能容忍程度比较高，易于接受外来文化的新作法.在另一些文化侧面上他们可能对外来文化持排斥态度(如宗教、传统习俗等方面)训。只有通过调查员工对异文化的容忍度，才能在制定企业管理的各项规范中，尽量避免越过员工的文化容忍界限而引起文化的冲突和矛盾。第五步:根据企业特点决定企业采取哪种方式进行文化整合。如前所述，不同企业中的跨文化冲突和矛后各有特点。因此进行整合也应因地制宜，选择最适合企业实情和所处文化环境的方式。影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。总之，面对21世纪的挑战，中外合资企业和中国企业的海外经营事业，作为跨文化企业，积极地抓住机遇，转变