如何削减人员成本

如何消减人员成本如何消减人员成本 在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造 巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。当企业发生人员过剩 的问题时，就需要采取具体行动削除多余的人员成本。 在实际工作中，面对人员过剩导致运作困难的问题，企业的解决方法通常都是裁员。 但由于消减一线员工工资的效果通常并不十分明显，因此企业不应当将裁员的“枪口”瞄 准一线员工，反而应当首先考虑高管的薪资。因为高管的工资降低一些对其生存没有太大 影响，消减工资还可以使高管人群意识到危机感。 一、如何发掘潜在的过剩人员一、如何发掘潜在的过剩人员 传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费合理化，这些 现象在中国企业中比比皆是。需要注意的是，如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费 用的浪费。发掘潜在的过剩人员时，人力资源部门除了关注业务量之外，还要做好完善的 岗位评估，明确岗位是否存在价值。 1.1.对员工进行岗位评估对员工进行岗位评估 岗位评估就是通过对某个岗位（非个人）进行多方面分析，评定其对企业的价值大小 和重要性的高低。例如，某企业有一名厂长、一名副厂长和一名技术厂长，如果一定要消 减一个职位，就需要对岗位进行评估：技术厂长管理技术，是不能被裁员的；厂长把控全 局、起到领导和带头的用处，也不能被裁员；副厂长的职能可以被厂长代替，因此，最终 可以被消减的就是副厂长。 在分析过剩人员的时候，企业要考察员工所处的岗位和岗位对应的工作职责。在工作 中能轻易被他人替代的工种就是多余的岗位。因此，企业在描述工作岗位时，无论从计划 上、组织上、安排上、考核上，都应当体现出权责性。当职务分布呈现阶梯状时，过剩人 员就不复存在了，裁员也就没有必要了。 2.2.评估员工对公司的贡献程度评估员工对公司的贡献程度 企业需要评估员工对公司所做的贡献。如果一个员工对于公司而言是可有可无的鸡肋， 那么他也就没有必要留在原来的职位上了。相反，如果一个员工离开公司就必须找人顶替， 那么他就是不能消减的。 在消减人员的时候，企业要关注岗位能否被代替，而员工如果不想被他人顶替，就应 该意识到自己能为企业做些什么，能对企业产生什么影响。 要点提示要点提示 发掘潜在的过剩人员的方法：发掘潜在的过剩人员的方法： 对员工进行岗位评估； 评估员工对公司的贡献程度； 评估员工的活动能力； 评估员工的观念先进程度。 3.3.评估员工的活动能力评估员工的活动能力 企业要评估员工的活力，即活动能力和工作上“多面手”的能力。 21世纪将淘汰八种人，其中“技能单一的人”占一项。技能单一的人往往不具备兼任 两个以上岗位的能力，例如财务人员，一旦他们的思路比较狭窄的话，就会成为企业的工 具，不具备任何自主性。因此，每个人都要拓宽自己的知识面，以免自己被思路更灵活、 职位更低的人顶替。 4.4.评估员工的观念先进程度评估员工的观念先进程度 观念落后的员工不会伴随企业的发展而更新自己，随着年龄的增加，他们只会越来越 固执，这样的人是注定要被淘汰的。 总而言之，从员工的技能、学习能力、对新事物的看待方式上，都可以判断其是否属 于潜在过剩人员的行列。一旦存在过剩人员，企业就应该尽可能地让他被动流失、末位淘 汰。 二、如何评价间接人员的多少二、如何评价间接人员的多少 所谓间接人员，就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工，包括文 员、技术员、销售人员或管理人员等。间接人员往往是最容易被企业淘汰的人，因为在各 种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，大部分都 是“人的费用” ，所以间接费用增加的主要原因是由间接人员的增加造成的。因此，消减间 接人员直接就会导致减少间接费用。 1.1.分析间接人员增加的原因分析间接人员增加的原因 企业内间接人员增加有如下几个原因： ITIT 技术的迅速发展技术的迅速发展 随着 IT 技术的发展，直接作业人员不断减少，从而导致间接人员快速增加。 办公自动化和工厂自动化办公自动化和工厂自动化 在全部自动化的办公室和无人工厂里，直接作业人员不复存在，但是间接人员却少不 了。 经济环境的变化经济环境的变化 随着时代发展，经济大环境发生了变化，同样也会导致间接人员的增加。 管理者有增加员工的冲动管理者有增加员工的冲动 很多管理者都有增加下属的冲动，而且往往这些下属都只是他的辅助人员。辅助人员 过多后，容易导致管理结构扁平化。比如，10个下属逐个找上级汇报工作，即使每人只汇 报半小时，上级就会浪费半天的时间。而且这些下属做的大多是二传手的工作，不需用脑 思考、解决问题，效率反而变慢了。 那么，管理者手下到底有多少下属才合适呢？研究证明，副手不超过六个，并且管理 者要做好职位安排，让这些副手能够独当一面，才能实现管理效益的最大化。 要点提示要点提示 间接人员的增加的原因间接人员的增加的原因： IT 技术的迅速发展； 办公自动化和工厂自动化； 经济环境的变化； 管理者有增加员工的冲动。 2.2.发现过剩人员发现过剩人员 企业管理者可以通过以下几种表现，发现过剩人员的存在。 职员装作很忙的样子职员装作很忙的样子 在企业中，有些职员经常会听到经理人皮鞋走动的声音时，马上精神一振，然后做出 忙碌的样子，这就是一种伪装的忙碌。这些人员并不一定真的是在为企业创造效益。 职员不断地加班职员不断地加班 有的职员总是不停地加班，而且加班的理由并不充分，如果出现这种现象，管理者就 应当对下属或员工的工作量做到心中有数，清楚他们是否需要加班。 职员上班看报纸、喝茶职员上班看报纸、喝茶 如果员工在上班时看报纸，或者翻翻这里翻翻那里、上网查资料等，这些就是人员过 剩的表现。 管理者随意分配工作，不让部属闲着管理者随意分配工作，不让部属闲着 管理者应该让每个员工都知道自己应该干什么，如果管理者经常随意分配工作，甚至 不让手下的员工闲着，就意味着分配工作不合理，或者是员工有过剩现象。 3.3.分析人员过剩的害处分析人员过剩的害处 管理者要知道，增加的间接员工越多，工作量就越不饱满。一旦有人浑水摸鱼，其他 人就会跟着滥竽充数，而且人越多影响就会越大。间接人员浪费是企业浪费的根源，会降 低公司的效率，会形成低效率的企业文化。因此，企业必须减少间接员工数量，做好人员 配备的合理性和工作流程的合理性。 4.4.制定评价人员过剩的标准制定评价人员过剩的标准 评判人员过剩的标准有两种，分别是：采用工时定额评价现场作业人员的工作效率， 采用直接间接比率评价间接人员的多寡。 工时定额就是采用限时完成工作。即使工作再忙，企业也不鼓励员工加班，并要求员 工必须在限时之内做完自己的工作。这样是非常有好处的，员工会学着根据工时调配时间， 甚至以前一个礼拜也做不完的事情，在限时后很快就能完成。 直接间接比率即直接人员人数与间接人数的比率。直接人员是指从事直接作业的企业 员工，间接人员是辅助直接人员作业的员工。 。 5.5.获得人员过剩标准的经验数据获得人员过剩标准的经验数据 中小型和大型企业的人员比例中小型和大型企业的人员比例 对于很多中小型企业而言，直接人员与间接人员的比率为7:3为宜，间接人员过多可能 导致人员浪费。很多中小企业在发展中都有一种扩张的冲动，因此保持合适的直接间接比 率就显得特别有必要。 对于大型企业而言，直接人员与间接人员的比率为6:4较为恰当，因为大企业各方面的 程序较复杂，需要的管理人员和辅助人员相对较多。因此，当企业的直接人员和间接人员 的比例是5:5时，间接人员的工作并不饱满，企业的利润就会急剧下降。 预算管理的功能预算管理的功能 企业进行岗位评估时，应该伴随着预算管理。预算管理是一把尺子，具有如下五个功 能：衡量企业的定量考核、考核企业管理者的管理水平、考核架构设立的合理性、促进团 队合作、衡量企业制度的有效性。 6.6.进行工作的评价进行工作的评价 企业的工作可以分为创造性工作、中间工作和衍生工作。这三种工作的划分是根据该 工作获得的成果与花费的成本的比较结果确定的，在实际操作中必须进行区分。 三种工作的内涵三种工作的内涵 创造性的工作是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数的工作。换句话说，就是 工作成果大于工作成本的工作。衍生的工作是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数 的工作。中间工作则介于这两者之间，指工作成果与工作成本相当的工作。 消减衍生工作人员消减衍生工作人员 企业需要留住的应该是进行创造性工作的人，也就能更能挣钱的人。判断企业中是否 创造性的工作占大多数，可以从直接人员的数量中进行判断。 随着国家发展，财政支出会越来越大，消耗这部分资金的人就是提供社会服务的人员。 同样的，企业内的管理人员越多，消耗的企业利润也就越多。当被消耗的利润高到一定程 度时，企业领导就需要消减人员了。消减人员首先需要从辅助人员（间接人员）开刀，而 这部分人里又会以高层管理人员的薪资为突破口。通过这种策略，才能快速达到企业管理 中的投资者心态的平衡。 提高管理效益最有效的方法就是消减不合理增加的人员和衍生性的工作。例如，很多 小公司停止招募自己的财务人员，选择由专业兼职完成记账、报税等事务，大公司也会选 择财务外包，通过把最基础的财务工作外包，每个月付出的成本就会大大降低。 评判工作是否合理的方法评判工作是否合理的方法 生产性人员过剩、与管理人员比例不协调也会出岔子。比如，大肆招募销售人员，不 考虑从事衍生工作和中间工作的人员，没有人做市场调查工作，市场对公司产品的认可度 就不会高，产品自然也就卖不出去了。因此，企业在管理中要使从事三种分工的人的结构 达到平衡。要达到这一目标，有以下的方法可循： 无论是创造性的工作、中间的工作，还是衍生的工作，企业都要规定“必要” 、 “可选 择” 、以及“不必要”3种评价基准。 表表1 评价三种工作的标准评价三种工作的标准 评价要素评价要素必要必要可选择可选择不必要不必要 创造性工作 987 中间工作 654 衍生工作 321 由表1所示，创造性的工作，必要则给予9分，可选择则给予8分，不必要则给予7分； 中间工作，必要则给予6分，可选择则给予5分，不必要则给予4分；衍生工作，必要则给予 3分，可选择则给予2分，不必要则给予1分。最后为表内数据求和，对于评价分数在5分以 下（包括5分）的工作，坚决予以取缔。 由此可见，做创造性工作的员工也不是完全不会被淘汰的。比如，运作新项目时会有 大量直接人员，一旦效益不好，或不太符合企业的发展，有些直接人员就会被淘汰。因此， 即使是创造性工作，也要看是否符合企业整体的发展。 三、如何消除过剩人员三、如何消除过剩人员 为了适应社会变化，许多公司都采用了事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能， 譬如仓库人员或营业人员，这些职员的活动彼此重叠，产生了很多浪费。重叠工作是需要 加以避免的，即使是创造性工作，重叠进行也会变成无益的工作，这就是所谓的专一化。 企业可以让员工写分析报告来区分某项工作是否属于重叠性工作，如果大家分析的内容相 同，且数据源也相同，则这项工作的意义就不是很大了。 1.1.做好业务分析做好业务分析 通过业务分析，企业可以计算出业务人员的过剩率，也就是过剩人员占全体员工的比 率。这是可以遵循以下计算步骤： 第一，从分析各项业务的流程开始，将业务作业明确化。 第二，以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。 第三，设定各种业务的所需时间。譬如，记录处理100张传票的所需时间。 第四，计算每日或每周业务所需总时间。 第五，统计各职员所负责的业务所需时间，求和。其中包括休息时间、上洗手间的时 间及其他人为延误的时间。 第六，计算人员过剩率。通过计算本部门各种业务量以及各种业务所需时间，就可以 算出本部门需要的人数，与部门实际人数进行比较，就可以判断是人员不足还是人员过剩 了。 【案例案例】 企业某部门有20位员工，假设一周工作时间为44小时，部门业务所需的总时 间为600小时，那么，该部门的人员过剩率是多少？ 分析步骤： 1.该部门有20位员工，一周工作时间为44小时，部门工作总时间为： 4420=880（小时） 2.部门业务所需总时间为600小时。 3.从以上数据可知，人员过剩率为： 880/600-1=46.7 2.2.做好业务改进做好业务改进 在业务改进的过程中，企业需要考虑以下问题： 第一，此项业务是否必要、能否省略，对于没有必要的业务，企业就要尽量“砍掉” 。 第二，如果不能省略的话，有无其他更好的方法。比如，在有些企业中，财务经理的 月薪近万元，如果企业将财务工作交给中国税网，每年只要五万元就可以获得大量资料， 出现问题时对方也会进行咨询和筹划，不仅节省很多成本，而且更专业、更全面，对制度 的把握更完整。 第三，改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间。有的业务顺序一旦理清，也可 以节省许多不必要的时间。 第四，重新修订工作日程计划、改变工作分配、改变办公室布置，能否节省所需时间。 四、如何消除过分专业化的作业四、如何消除过分专业化的作业 现代企业中存在专业化现象，比如，为了避免风险，企业内设有专门审合同的法律人 员，还要对每年审查的合同进行量化，包括合同数目、需要审理的内容、审理中会出现的 问题、审理完毕后反复出现的问题、反复出现的频率等。 但企业内专业化程度过高往往会导致拓展性不够，也就是说，业务过于细化时员工就 不需要判断力了，发挥性也就相应较少。例如，公司偶尔会有一些临时的项目，一些员工 只为该项目服务，一旦项目取消，企业就不再需要这些员工了。一旦企业发生变故，这批 人就是最先消减的人群。 企业消除过分专业化作业有以下几种方法： 1.1.充分授权充分授权 授权与分权授权与分权 所谓“授权” ，是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务 感的过程。 所分派的任务既可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施已经制 定的决策，并且所授予的权