如何带好一个团队

如何带好一个团队如何带好一个团队 勇于承担责任 我觉得，带队伍一定要勇于承担责任。只有团队领导者勇于担责，下面的人才能放心 大胆向前冲。当年我在音响企业，有一次搞一个大型晚会彩排，现场突然出现了技术性故 障，当时团队里所有人都吓坏了，特别是技术主管，本来就已经为这个大型晚会累死累活 精神高度紧张，偏偏临到播出还出故障，人都快崩溃了，两天两夜睡不着觉。头天晚上出 事，第二天见到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。 这位主管三十出头，技术能力强，但心理承受力弱，在此情况下，如果我再说他两句， 估计他会疯掉。虽然我也很光火很着急，但当时我还是先揽下所有责任，在大会上做检讨 也我自己做。我装做轻松地半训半开导他：这算多大个屁事！责任又不是你的。不要太没 出息，检讨我都检讨了，责任在我身上，你不要有包袱。但他还是放不下，竟向我提出辞 职，认为自己“对不起公司，对不起徐总，只有辞职”。可是，我花那么多时间精力培养 的人，怎么能够因为出个事故就让他走掉呢，固然事故给公司造成损失，给我也带来巨大 压力，但人才流失对公司的损失将更大。我还是好语为他减轻心理负担，竭力挽留，让他 安心留了下来，并由他自己继续带领技术团队，顺利排除了技术故障。作为技术主管，他 自己也得到了成长，直到现在都仍是公司的骨干。 将心比心，以心换心 对现在很多年轻人来说，可能生活的一切太顺了，所以才容易一遇到点挫折就受不了。 所以作为团队管理者，一定要学会关心他们。现在许多 80 后、90 后，价值认同的需求特 别高，未必高薪就一定能留人，有时候钱多钱少不重要，反而氛围很重要，特别对于发展 中的中小企业更是如此。我认识的许多年轻人都向我聊过：大家能够围着一个大桌子吃饭， 过生日一起过，女同事三八节收到花，有人积极组织丰富的业余活动，这种集体生活的企 业 氛围，正是吸引他们之处。 年青时我在 TCL，就算被领导骂得狗血淋头也不敢轻易说走，现在信息发达，人才流 动更加容易，特别是做大客户营销，做个几年下来，每个人手里，都会掌握一大批客户， 你批得狠了他心里不爽了，随时说走人就走人。所以作为管理者，我不能再学以前自己的 领导那样，劈头盖脸骂手下。要是被反炒鱿鱼，公司损失就大了。 所以说现在带队伍，既要讲管理之道，又要拿他们当兄弟。既要讲原则讲规矩重承诺， 又要跟他们将心比心，以心换心。有一次，团队里一个兄弟在公司年饭上跟公司的财务发 脾气，摔杯子。我找他谈，要求他去跟财务道歉。讲了三点：一，业务员做业务，财务审 核费用，都是各司其职。财务对超标费用公事公办，不给报销也正常。企业没制度怎么行？ 二，今天团年饭，你在这种场合摔杯子摔给谁看？大家都看着呢。事情要解决也不能靠摔 杯子解决，还是得坐下来谈。三，我是大哥，你这样做也丢了我的脸，你得听我的，去跟 人家道歉。最后，这个兄弟还是听我的话，去办公室找人道歉，费用的事情，大家也好好 坐下来谈，一起讨论解决办法。一个团队里什么样的人都会有。对于业务能力都很强、谁 都不服谁的团队成员，要尽量把他们分成不同项目组，形成竞争。特别是一些技术型单位， 大家都觉得自己很牛，而且做技术出身的人，对成就感的追求似乎更强烈，“技术佬”一 旦内耗起来，公司损失更严重。 我的经验是一定要创造条件让他们“赛马”飙业绩，要竞争不要斗争。 应对下属的抱怨 对待下属的挑战或无理抱怨也很考人。印象很深地记得，某个母亲节，团队里一个部 门总经理，给我发来一条短信，上面就侮辱性的几个字：“某某某，我 X 你妈”。我 一看就火了，差点操起手机就想回拨过去狂骂他一顿。但我还是忍了下来。因为我知道， 如果一开骂，事情就会往坏里发展，无可挽回。作为团队最大的头，他们骂我，是因为有 压力，找不到发泄口。这位负责人，因为部门正在跟公司另一部门争客户，我没有及时当 好裁判帮他们处理，因当天下午我赶着开另外一个会，他过来找我未及置词，他理解成我 有意偏袒了别的部门，因此气不过，发短信发泄。 当天我冷处理了此事，没回短信也不给他电话。第二天等他心平气和些了，我回到公司再 找他谈。很多时候，人在气头上的时候，话说得越多越扯不清，解决不了问题。而且，时 间往往也有助于消除误会。 后来抢客户的事情协调解决以后，这位很有责任心、能力也很出众的部门总经理不仅 诚恳向我认错，在以后长期共事的过程中，更成了我的好下属、好兄弟，我离开企业时， 他非常不舍，直到现在，还经常会找我请教和切磋问题。 事实上，企业每个部门的头都难免有地盘意识，都会情不自禁地维护自己一亩三分地 的部门利益，所以类似跟我拍桌子之类的事情总难免。比如象我以前企业的国际部，人员 少， 技术力量相对弱，一接到大项目就要找别的部门的人配合。这时候，被借人的部门就 会不乐意，明里暗里地抱怨。 特别是正当大家都在冲业绩的时候，协调起来就更不容易。有时被借了人的部门在被 追问业绩时，就会找借口说“我人都被你借走了，还能出什么业绩”之类的。一般在这种 时候，我都会注意处理好，尽量理解他们的情绪，避开他们的怨气，找到合适的时机，耐 心说服、沟通。 警惕固执己见，刚愎自用 做团队领头人做久了，也很容易固执己见，刚愎自用，我经常提醒自己要特别警惕， 因为我曾经有过这样的教训。有一次投一个标，我认为所有该做的工作都做完了，手下提 出了一些意见我认为都是多余的，固执己见，坚持去投，最后连入围都入不了。还有一次， 当时有一个文员提了个意见，包括我在内大家都没重视。她提到要先去拿到一个产品的授 权再去投标，因为这个产品很有竞争力。我们当时自信地认为，公司这么大，平时象我们 这种卖系统的，各种相关配套产品企业都追在我们后面，要靠我们打进市场，要拿到某个 产品的授权根本不在话下。最后没想到业主单位在招标文件中设有对该产品独家授权的要 求，我们没有足够重视，最后就因为没能及时处理好这个授权要求而失手。 所以说，带团队不一定都要做轰轰烈烈的大事，或者说，在做大事之余一定要把小事 做好，注重细节。说到小事，我这么多年来做营销、做管理，平时晚上应酬很多，但只要 我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上总是坚持 9 点前到公司，以身作则。 作为团队带领者，我从来不担心别人来挖团队成员，有人挖，证明你的团队成员很优 秀。我这人很自信，相信自己和公司有能力给团队成员营造一个比别处更好更大的平台， 会让大家舍不得走。当然，自信归自信，商业社会，人才流动始终难免，每有人要走，只 要是中层以上的人员，我都会找他们详谈，能挽留的尽量挽留，实在挽留不下的也好聚好 散，尽量做到上司下属缘尽，兄弟情谊不断。 能从应聘者的一些表面条件，如学历、经历和资历等东西来判断，而像潜力、价值观等软 性的东西往往很难通过一两次的面试测试出来。人力资源部在招聘中的职责要选择什么样 的人？乐载兵表示，对于不同的企业而言，人才的标准是不同的。 即使是同一企业，在发展的不同阶段，对于人才概念的理解也是不同的。彭老师（博 客 ）表示在企业招聘过程中，面试是至关重要的一个环节。面试结果 是否准确，很大程度上取决于主试人员的素质与能力。一般来说，主试人员由直线部门， 即具体用人部门和人力资源部门组成。 某民营企业的董事长不止一次地抱怨，说招聘过来的新员工往往试用期没过，就纷纷 辞职了，而空降过来的高层管理人员，往往合同期未过，有的人就开始“脚底抹油开 溜”，自己投入的大量培养费用白白地打了水漂。而另外一个情形是，一些到中小企业任 职的营销经理人也说由于一些中小企业用人机制的不规范，或待遇不公，厚此薄彼，或用 人唯亲，无用武之地等，自己不得不另寻出路，最终造成双亏的结局。 彭老师表示案例中中小企业以及职业经理人都面临着选择的错位。一方面是企业找不 到合适的人，或者是招到了留不住；另外一方面，则是职业经理人无“高枝”“可栖”， 无施展平台。这对双方来讲，不能不说是一种遗憾。那么如何才能做到全面衡量和择优选 拔则是大家关注的焦点，对于这个问题，许多大企业、大财团都在致力于探讨一个富有成 效的办法。应该如何甄选和任用人才呢？彭老师总结以下经验： 一、用人，心态是第一位的。 作为中小企业的老板，用人必须要打破一个误区，即不要过于短视，而要有长远的战 略眼光。“十年树木，百年树人”，因此，不要指望人员招进来，马上就能够按照企业的 要求去工作，就能很快产生效益。 毕竟，不论是哪类人才，到了企业之后，都要经过企业的“雕琢”和“洗礼”，让他 变为企业的有用人才，这样才能更好地人尽其用。中小企业之所以招的人留不住，往往跟 企业没有对人才这棵“木材”进行“修剪”有很大的关系。 二、中小企业，要选择适合自己的人才。 中小企业在选人、用人时，很多都存在“贪大求全”、追求虚荣的误区，总是把学历、 经历、年龄、性别甚至容貌等列为首选或者必选。这其实是一种怪圈。 很多中小企业，往往不顾企业自身实际，到人才市场招聘，动辄就是“国家重点院校 毕业，本科或者研究生学历，工作 X 年以上”，等到企业把符合条件的所谓“人才” 招聘到企业之后，才发现，高学历的，不见得有高水平，长的好的，不一定能力强。 而自己为了招聘这些人才而却付出了很高的代价，于是，很多人才就成为了企业的“花瓶” ，并且，由于种种因素，这些“花瓶”会慢慢减少，以至企业很受伤花了钱，而却没 有起到应有的作用。 三、创导一种公开、公平、公正的用人环境。 很多中小企业只所以留不住人，跟缺乏舒心而让人愉快的良好用人环境有很大的关系。 一些中小企业也知道人才对于企业的重要作用，但却由于忽略细节，导致新员工心理失衡， 最后不得不走到“分手”的地步，人才都已经走了，而很多老板往往还丈二和尚摸不着头 脑，“我出的薪水在行业里不低啊，为什么他走了呢？”，殊不知，不公平的待遇是导致 经理人与企业“离婚”的根本原因。 四、搭建“人尽其才”的用人平台。 中小企业相比于大企业，平台和机会的吸引力稍显劣势，因此，要想更好地留人，让 他们更好地发挥聪明才智，给其搭建施展空间的平台至关重要。其实，对于中小企业来讲， 老板更多地要扮演一个“导演”的作用，你把